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“事之难易，不在大小，务在知时”，企业文化建设需因势而谋、应势而动、顺势而为。为了弄清本企业的文化发展水平和发展状态，应当定期对企业文化进行调研和诊断，审视企业的文化环境，检验企业价值观导向是否与企业发展环境、组织结构、管理制度、员工关系等情况相匹配。
松下幸之助在谈到对松下电器公司的管理时曾说：“当公司员工在100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只需站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万～10万人时，除了心存感激，还必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”从中我们可以看出，随着企业发展阶段的不同，企业文化应呈现不同的形态。
任何一家企业都要经历从无到有、从小到大的发展历程，都要经历创业、成长、成熟三大阶段。企业文化便是在企业发展过程中逐步孕育和发展起来的，并相应地表现出不同的层次。
当企业处于创业期时，企业发展的主题是生存。创业者和他的团队往往只会考虑让大家保持激情去实现梦想，以良好的心态进行合作，产品能不能卖出去，能不能获利；而很少会主动虑及文化建设，更难以进行系统的文化建设。
在这一阶段里，企业的管理主要依赖创始人的个人魅力和企业成员间的信任和默契，此时的文化往往跟着创始人的思想走，企业文化即创始人文化，企业文化建设仰仗创始人发挥模范带头作用。而创业期形成的文化形态又会对企业后续的发展有很大的影响，甚至是企业生存的关键要素之一。
当企业发展进入成长期，特别是进入高速发展阶段后，企业规模会不断扩大，员工数量会越来越多。如果管理者仍然用亲情来凝聚人心，用感情来管理团队，用信任和默契来监管企业的运营，那么他必然会感到力不从心。因而，在这个阶段，管理者必须依靠制度和文化来管理企业。
处于高速发展阶段的企业，虽然有了相对稳定的客户和市场，但在企业的内部管理上也面临重重矛盾。比如，企业规模扩大了，规范化的管理却尚有不足；有了明确的战略目标，却缺乏执行动力。领导者开始意识到建设企业文化的重要性和迫切性，开始花费时间、金钱和精力着手文化建设工作，甚至高薪聘请专家或咨询公司帮助梳理和提炼企业文化。
值得注意的是，在这一阶段，企业文化建设很容易陷入“重宣传、轻执行”的误区。此时，企业的文化理念、愿景、价值观已基本提炼出来，网站、标语、口号、CI手册、制度流程齐备，大量文化宣传工作开始展开。但部分企业的文化往往停留在墙上、书本中、员工的口号中，并未对员工的思想和行为产生太大影响。因此，在这一阶段，掌握企业文化建设的科学方法是极为重要的。
随着企业的进一步发展，企业开始进入成熟期。这一时期，企业规模较大，员工众多，人员结构相对复杂。企业文化要获得广大员工的认同，这就需要管理者在既有文化的基础上做出调整。具体而言，要尽可能地弱化创始人或企业家个人的价值判断和行为理念，更多地突出与企业发展新方向、新目标相匹配的文化元素，以及容易为员工认可和接受的价值理念。
这个时候，企业可能占领了广阔的国内市场，打算进一步向海外扩张。而它们的企业文化自然也要尽可能适应更大范围的商业环境，获得国际化商业市场环境的认可。
随着企业发展阶段的不同，企业文化还需在恰当的时机进行变革。特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《企业文化——企业生活的礼节和仪式》一书中指出，至少在下列五种情况下，企业高层管理者应该考虑重塑企业文化，如图1-3所示。
图1-3 企业文化重塑的时机
将企业文化重塑的五种情况加以提炼，其实就是当企业所处的内外部环境和企业的经营、发展状况发生变化时，正是企业推进文化变革的重要时机。阿里巴巴的创始人马云曾表示：“阿里历史上所有的重大决定都跟钱无关，都跟价值观有关。”阿里巴巴在过去发展的20余年历程中，每一次转折和变革，都围绕“解决发展和变革中的问题”对价值观进行了重新审视和重塑。
在过去的20余年中，阿里巴巴的核心价值观经历了四次关键变化。
阶段一：可信、亲切、简单
“可信、亲切、简单”六字方针是在1999年阿里巴巴举办第一次圣诞聚会时提出的。当时正值阿里巴巴成立初期，创业团队以“十八罗汉”为主，他们大都是马云的学生，因此由师生情衍发出“可信、亲切、简单”的企业文化。此时的文化主要是为了降低因团队内部不同意见而引发的沟通成本，特点是简单、直接、以问题为导向，主要集中在“工作理念”层面。
阶段二：“独孤九剑”阶段
2000年春天，阿里巴巴发生了“上书马云”事件，十八罗汉再一次体会了“简单”的深刻含义，“简单”逐渐演变为“独孤九剑”中的“简易”。此时，阿里巴巴正值迅速发展期，在一年多的时间里发展成为跨国公司，拥有来自13个国家的员工。员工数量的猛增和员工文化背景的多样性给阿里巴巴的管理带来了一定的挑战。
2001年，关明生作为阿里巴巴第一任首席运营官（COO）加入公司。关明生到任后，马云召集几个“O”开会。会上，马云跟大家描述阿里的愿景和使命。关明生反问：“马云，你讲得这些很好，但是我们有没有把它写下来呢？”马云停下来说：“对啊，我们从来没有把它写下来。”
由此，阿里巴巴在企业高速发展时期，启动了对价值观的深入提炼工程。经过系统梳理，包含“创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易”九条内容的“独孤九剑”诞生，并从2001年沿用到2004年。在这个阶段，阿里巴巴的价值观依旧以“解决问题”为核心，集中在“工作理念”层面和“组织引领”层面。
阶段三：“六脉神剑”阶段
2004年，阿里巴巴进入蓬勃发展期，支付宝诞生，淘宝网初具规模。阿里巴巴经历着规模扩张，其价值观也到了升级的时候。这一次，阿里召集了300多名员工，在会议室讨论了一整天，将“独孤九剑”凝练成了“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
“六脉神剑”是“独孤九剑”的精简化和规范化，标志着阿里巴巴的企业文化走向了成熟期。
阶段四：新“六脉神剑”阶段
“六脉神剑”在阿里巴巴一直沿用了13年。在这13年里，阿里巴巴衍生了天猫、菜鸟、阿里云、蚂蚁金服等内生性业务和优酷、虾米、UC、银泰、饿了么、考拉等外延性业务。2019年，在公司成立20周年之际，面对互联网经济不断深入、全球化浪潮势不可挡和数字经济时代的到来，阿里巴巴又一次全面升级价值观，发布了新“六脉神剑”，即客户第一、员工第二、股东第三；因为信任所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻、非我莫属；认真生活、快乐工作。
阿里巴巴的核心价值观发生演变的时机，基本对应了特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪提出的企业文化重塑的五大时机。其中，“独孤九剑”的提出正值阿里巴巴即将成为一家大型企业集团之际；“六脉神剑”的提出正值企业成长十分迅速之际；新“六脉神剑”的提出正值企业所处环境迅速变化之际。
而通过阿里巴巴核心价值观的演变我们还可以发现，价值观并非是一成不变的，同一企业在不同发展阶段会对价值观文化有不同的定义。而且，企业会在发展实践中不断传承、完善和升级企业文化，为企业文化赋予新的时代内涵。
企业文化的诊断和建设效果评估，应贯穿于企业文化建设的始终。而不论是企业文化诊断还是企业文化建设效果评估，企业文化调研都是必不可少的环节。企业文化调研的常用方法包括资料收集法、现场观察法、专题座谈法、标杆对照法、问卷调查法、访谈调查法等。在明确华为核心价值观的《华为基本法》的出台过程中，就应用了多种文化调研方法。
1996年，彭剑锋与黄卫伟、包政、吴春波等中国人民大学的教授组成《华为基本法》起草专家组，进驻华为公司。任正非提出，《华为基本法》要明确企业的核心价值观。
为此，专家组仔细研究了IBM、惠普、英特尔等世界知名企业的宗旨和行为准则，围绕着企业的使命与核心价值观，给出了基本法的概念框架，包括以下几部分：企业宗旨；管理哲学；基本经营政策；基本组织政策；基本人事政策；基本控制政策；工作道德和纪律。
随后，专家组开始对华为高层进行访谈。他们把重点集中于华为最成功的重大事件上，从中找出指引华为成功的基本理念和原则。另外，他们还特别关注华为公司内部当时存在的主要问题。1996年5月底，专家组与华为人一起确定了《华为基本法》的核心主题，对众多具体问题进行调研与讨论，并起草写作了《华为基本法》的初稿。
《华为基本法》的第一稿中吸收了华为高层领导提出的许多重要观点。《华为基本法》的第一稿发布之后，任正非在各种场合中，动员华为的干部员工参与讨论。为了充分吸收广大干部员工的意见和建议，《华为基本法》数易其稿，方才得以最终确定下来。
《华为基本法》的筹备、起草历时三年，采用了标杆对照、访谈调查等多种调研方法，全方位掌握了华为公司的企业文化建设全貌，使华为企业文化得以传承；同时，也引领了中国企业文化建设实践。
为了确保企业文化调研效果，就要正确运用不同的调研方法。下面让我们一起来重点了解企业文化调研中最常用的问卷调查法和访谈调查法。
问卷调查法是在企业文化调研中使用最广泛的方法。它适用于对某一些特定问题的态度、观点等进行分析，也可以在问卷中进行少量的问题反馈和发散。比如，我们可以用问卷调查法来征集文化理念、员工对文化建设现状的评价和对企业文化建设的建议等。
问卷调查中的多数题目都采用标准化的问题及答案设计，这样的设计便于对调研结果进行统计分析。而且，采用这种方法可以同时对多人展开调查，在短时间内收集大量的信息和资料，具有效率高、成本低的优点。
若采用问卷调查法，问卷设计是非常重要的。那么，一份完整的调研问卷应该包含哪些内容呢？一般来说，调查问卷由卷首语、问卷题目和结束语构成，如表1-2所示。
表1-2 调研问卷的内容结构
了解了调查问卷的内容结构后，我们还需要掌握问卷题目设计的思路。问卷题目设计的好坏直接关系到调研结果的效用。为了确保问卷题目设计的质量，我们可以遵循“四步法”来设计，依次是明确调研目的、设计调研模块结构、分解为要素、设置问卷题目，如图1-4所示。
图1-4 问卷题目设计的思路
从图1-4中，我们可以清晰了解问卷题目设计的思路。第一步，要明确调研目的，以终为始地确定调研的主题；第二步，从主题出发设计调研模块结构；第三步，将模块分解为多个要素；第四步，针对要素设置问卷题目。问卷的设计过程就是将调研主题逐步具体化的过程。下面让我们以一个公司的专项文化建设调查问卷为例，进一步了解问卷题目设计的思路。
尊敬的各位同事：
你们好！为了探索统一的企业文化在各业务领域、各专业条线根植的落地路径和实践载体，形成专项文化建设体系，特在公司管理层进行一次问卷式调查。您的意见对专项文化的建设非常重要，因此请您客观、真实地填写这份问卷。问卷结果仅用于企业文化建设，不会对您的工作造成不良影响，请您放心填写。
1. 对于专项文化的定义内涵，以下哪些表述更贴近您的理解？
□A. 专项文化是基于共同的工作内容、流程、手段、制度，使从事它的人群产生共有的工作态度、意识和行为模式，是企业内部的一种亚文化
□B. 不同专业、不同层级的组织因承担的工作任务不同、专业发展历史不同、内外部环境不同，呈现出的文化是有所差异的
□C. 专项文化等同于专业文化
□D. 其他
2. 对于专项文化与统一文化的关系，以下哪些表述更贴近您的理解？
□A. 统一文化靠专项文化来丰富、完善和发展
□B. 统一文化的落地与根植必须借助专项文化的内容、形式和过程
□C. 专项文化只有在统一文化的框架下，才能确保思想同心，目标同向
□D. 没必要区分企业统一文化和专项文化
3. 对于专项文化的主要功能，以下哪些表述更贴近您的理解？
□A. 专项文化建设有利于形成共同的工作理念、思维方式和行为习惯，提高工作效率
□B. 专项文化建设有助于使统一文化价值理念融入专业工作之中
□C. 专项文化建设对于提高专业工作效率和落实统一文化的帮助不大
□D. 专项文化建设会强化专业部门的独立性，不利于保证统一文化的整体性
4. 对于专项文化的分类，如考虑其可实践性，您认为以下哪种方式最合适？
□A. 以专业部门为分类标准，覆盖所有专业部门，分类建设专项文化
□B. 以专业部门为分类标准，有针对性地选择部分专业部门，分类建设专项文化
□C. 以专业工作为分类标准，围绕公司统一价值观来建设专业文化，可以是跨部门的，比如绩效文化
□D. 采取专业部门和专业工作相结合的分类标准，构建公司专项文化体系
5. 对于专项文化的建设的主要载体，您认为以下哪些选项比较有效？
□A. 专项文化理念
□B. 专项文化习俗、仪式、仪典
□C. 专项文化行为信条、行为规范
□D. 管理制度、业务工作、各类指标
6. 对于专项文化的建设原则，您认为以下哪些选项比较合适？
□A. 统一性框架与多样化实践方式相结合
□B. 专业化管理与层级化推进相结合
□C. 全业务流程覆盖与示范先行相结合
□D. 同一标准、同步推进
7. 对于专项文化的建设实践，您认为专项文化建设的主要困难有哪些？
□A. 覆盖对象存在差异性，基础条件比较差
□B. 组织保障机制欠缺，影响推进
□C. 员工对专项文化建设有抵触情绪
□D. 管理者对专项文化建设工作不重视
8. 对于专项文化的建设的整体部署，您最倾向于用以下哪种方式推进？
□A. 总部统一设计原则和目标，统一专项文化建设路径，统一进行结果验收
□B. 总部统一设计原则和目标，由各单位自主建设专项文化，统一进行结果验收
□C. 各单位自主建设专项文化，总部搭建平台，以成果展示和交流、工作考核等方式推动，文化建设进程
1. 本单位已经形成覆盖各专业、各流程的特色鲜明的专项文化。
□A. 同意
□B. 非常同意
□C. 说不清
□D. 不同意
□E. 非常不同意
2. 本单位各专项文化建设方式很丰富，很有成效。
□A. 同意
□B. 非常同意
□C. 说不清
□D. 不同意
□E. 非常不同意
3. 本单位专项文化建设的空间很大。
□A. 同意
□B. 非常同意
□C. 说不清
□D. 不同意
□E. 非常不同意
根据案例中给出的问卷题目，我们可以通过“四步法”进行问卷分析，如表1-3所示。
表1-3 “四步法”分析专项文化建设问卷
从表1-3可见，只需通过“明确调研目的、设计调研模块结构、分解为要素、设置问卷题目”四个步骤，便可以将看似复杂的问卷问题设计分解为一道道具有明确主题的题目设计。因此，在采用问卷调查方法进行调研时，我们可以遵循“四步法”的逻辑，科学合理地设计问卷题目。
了解了问卷题目设计的逻辑后，我们还要掌握问卷分析的方法。对于问卷的分析，我们要综合运用定量分析与定性分析的方法，从数据中发现问题并洞悉本质。定性分析是指对调研数据进行思维加工，将其揭示的本质和内在规律用文字语言归纳总结出来。定量分析则要区别对待封闭式问题和开放式问题。对封闭式问题的定量分析，简单来讲，就是对各选项进行数量统计，并通过平均数、百分比、频数等方式将调查结论展现出来；对开放式问题的定量分析，则是从开放式问题的答案中抽取关键词，进行分类处理，并展现出各类别的数量。
访谈调查法分为当面访谈法和电话访谈法，是根据调查项目的需要和企业实际情况来拟订访谈提纲，与特定对象（尤其是公司的主要领导人员、历史人物、上下游合作伙伴）进行深度交流。访谈调查法常常用于与特定对象就某些问题进行深度交流与沟通的时候。在使用访谈调查法时，调查者要根据调查目的来设计访谈提纲，问题不必罗列太多，但需要把关键问题一一罗列出来。
访谈调查法与问卷调查法都是采取问答的形式。二者的不同点在于：问卷调查法是给被调查者一份拟好的问卷，再对回收的问卷进行整理与分析；访谈调查法是根据调查目的来设计访谈提纲，列出关键问题，然后在访谈中灵活展开。
访谈问题的设计思路与问卷问题的设计思路相似，题目设计前都要先明确调研目的、设计调研模块结构、分解为要素。二者之间也存在不同点，比如，问卷调查法是直接根据分解的要素来设置问卷题目，访谈调查法是要根据要素所对应的活动场景来设置问题。如果访谈的是常规工作，需要通过访谈追问其规范管理程度；如果访谈的是痛点问题，则需要追问原因和处理措施。
在访谈中，我们可以运用行为事件访谈技术STARR法，来对特定事件进行深度访谈，如表1-4所示。
表1-4 行为事件访谈技术STARR法
如果针对一个事件按照STARR法完整地问下来，并及时追问访谈过程中的疑点，我们就能挖掘出该事件80%的关键信息。而要使访谈达到更好的效果，我们还要注意一些事项。一是访谈前要做足准备，准备好访谈提纲。如果访谈者的访谈经验较少，可以在访谈前先对访谈过程进行模拟。二是访谈时，要认真倾听，及时记录。访谈的目的是了解现状，不宜进行评价。访谈过程中，要适当追问，深挖痛点，要问出隐藏在现象背后的原因，而不能仅限于现象的获取。三是访谈后，要向被访谈者表达感谢，最好能记录下对方的联系方式，以便后期整理访谈记录时与对方确认需要补充的信息或了解疑问。此外，要及时整理访谈纪要，以确保访谈信息的完整性和真实性。
事实上，不管是问卷调查法、访谈调查法，还是资料收集法、现场观察法、专题座谈法、标杆对照法，等等，每种调研方法都有其独特的价值。在实际调研工作中，我们常常需要灵活运用各种方法，收集完整、丰富、准确的素材和信息，为我们了解问题、发现问题、分析问题、解决问题、总结经验、做出决策提供系统而全面的参考依据。
企业在不同的发展阶段，存在着不同的文化形态。因此，我们在企业文化提炼、导入、变革的各个阶段里，都需要进行企业文化诊断，了解本企业的企业文化建设情况，包括：企业文化与企业实际环境的匹配程度、企业文化落实情况、企业文化是否有助于企业竞争力的提升，等等。
国外已经有相对成熟的企业文化诊断工具，其中，瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔·丹尼森创建的丹尼森组织文化模型是一种比较简单可行的企业文化诊断方法。丹尼森在对1500多家样本公司进行研究后，总结出了文化的四个特征：参与性、一致性、适应性和使命。他将每一种文化特征又细分出了三个考察维度，如表1-5所示。
表1-5 丹尼森组织文化模型
企业可以借助丹尼森组织文化模型，通过问卷调查的形式，让员工对企业文化的12个维度进行评分，并根据各个维度的得分情况，了解企业文化建设全貌。在丹尼森组织文化模型中，“适应性”和“使命”强调的是企业对于外部环境的适应能力，“参与性”和“一致性”强调的是企业内部的和谐能力，两者共同反映了企业文化建设中所要平衡和解决的主要冲突。丹尼森组织文化模型是企业文化诊断的一种实用方法。
此外，也有理论认为，组织氛围决定了企业70%的绩效。全球性管理咨询公司Hay集团通过调研跨国石油公司的数据也得出类似结论，组织气氛提升10%，将促使净营业收入提高7.9%。因而，实施组织氛围评价也是明确企业文化水平和特征的重要形式。组织氛围是人们在某个环境中工作时的感受，是一个影响个人及团队行为方式、价值观、期望、政策和过程的混合体。组织氛围是创造“明星绩效”的关键，是员工产生非凡动力的源泉。组织氛围评价涉及六个维度，每一个维度都要有明确的、具有可操作性的评价内容，如表1-6所示。
表1-6 组织氛围评价维度
H公司依据上述组织氛围评价维度进行了企业文化诊断，发现文化建设要重点关注“员工学习与成长”“员工归属感”“员工基本需求”“员工工作认可”这四个方面，并制定了相关的激励措施（如表1-7所示），使企业文化建设有方向、有目标。
表1-7 H公司针对调研结果制定的激励措施
实践中，除了丹尼森组织文化模型和组织氛围评价，还有其他关于企业文化诊断的方法，例如基于企业文化四层次结构的企业文化诊断、基于企业文化类型的企业文化诊断、基于价值观取向的企业文化诊断，等等。借助这些企业文化诊断方法，企业可以在企业文化提炼、导入或者变革阶段审查自身的企业文化情况，描述企业文化“是什么”，帮助企业明确现有的企业文化特征是什么、未来期望成为什么样。在企业文化确定和落实阶段之后，也可以借助这些方法对企业文化的建设和落地效果进行检查和评估。有关企业文化建设和落地效果的评估，将在后面章节中详细介绍。