下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。大约在1984年，企业文化理论从西方传入我国。党的十四大明确提出，在精神文明建设方面要“搞好企业文化建设”。进入21世纪后，企业文化建设逐渐成为企业提高管理水平、提升核心竞争力的自觉行为。
从“企业文化”概念的引入到今天，企业文化建设在国内已然走过了三十几个年头。如今，几乎每一个优秀企业都有自己独特的企业文化，如华为的“奋斗文化”、阿里巴巴的“快乐文化”、老干妈的“亲情文化”、海底捞的“极致客户服务文化”等等。尽管有这么多企业文化建设的成功范例，但还是有很多人对企业文化存在诸多认知误区。
不可否认，企业领导者特别是企业创始人对企业文化有决定性的作用。需要注意的是，这种决定作用应体现在文化建设的过程中，而非文化本身。
在企业初创阶段，领导者的价值取向会直接转化为企业的价值取向。在这一阶段，企业文化在一定程度上等同于领导者文化。随着企业的发展壮大，企业的价值判断需要通过管理团队和员工的行为选择来体现。如果企业这时还完全遵循“企业文化就是领导者文化”，那么领导者的个性缺陷很可能成为企业的致命伤，美国安然公司的倒闭就是如此。
2002年1月2日，全球最大的能源交易商安然公司向美国破产法院申请破产保护，资产总额为498亿美元，成为美国有史以来最大的破产申请案。被讥讽为“大象变老鼠”的美国安然公司，在短短几年里从一个不起眼的地方性企业起步，快速成长为世界级的大集团，而后又轰然倒塌，可谓“成也文化、败也文化”。
1990年，安然公司从麦肯锡咨询公司挖到了杰夫·斯基林。杰夫·斯基林性格激进、傲慢，盲目追逐利润。他进入安然公司后，把安然公司做实业时的经营理念及“专注战略”完全转移，抱着“试看天下谁能敌”的心态，狂妄而草率地将安然公司的业务扩张到金融投资领域。同时，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，实施“高压锅”式管理。杰夫·斯基林完全改变了安然公司的价值观。在这种“只许成功、不许失败”的“高压锅”文化下，员工竭力掩盖过失，管理者沉浸在“自以为是”的情绪中虚报收入、隐瞒债务，企业最终负债累累，成为一座“用纸牌搭成的屋子”。
安然公司的破产与其领导者杰夫·斯基林息息相关，斯基林忽视了企业文化管理的合理性，其狂妄的企业决策和企业管理模式是让安然公司在发展过程中不可能“安然”的因素。企业文化不是一场管理秀，领导者的“一言堂”不利于企业的持续健康发展；企业需要结合自身发展的实际情况，实施让企业、员工和消费者三者之间达成共识的文化管理，让企业文化粘合出强大的企业竞争力。
现如今，企业管理者几乎都认识到了企业文化建设的重要性和紧迫性。许多企业管理者绞尽脑汁、引经据典地寻求那些响亮的标语和口号，甚至不惜重金聘请专家或咨询公司来帮助挖掘、设计。诸如“拼搏创新”“实事求是”“以人为本”“厚德载物”“效率第一”“顾客就是上帝”等标语和口号，可谓形形色色、应有尽有。
企业通过一些有力的标语和口号来提醒和激励员工，这固然是好事，但不能简单地把企业文化等同于标语和口号。企业文化只有落实到具体的管理与执行工作中，才能真正发挥作用。
20世纪90年代，正与摩托罗拉公司决战手机市场的诺基亚公司在其广告语中加入了“科技以人为本”的品牌理念。随后，“以人为本”的理念迅速传遍中国大江南北，很多企业纷纷将“以人为本”四个字写进自己的企业文化手册中。但是在实践中，像诺基亚公司这样真正践行的公司甚少，绝大部分企业甚至并未明确“以人为本”的含义。
诺基亚公司成立于1865年，总部位于芬兰，是一家从事移动通信设备生产和相关服务的跨国公司。作为一家“百年企业”，诺基亚公司历经了“工业时代—电信时代—手机时代—微软收购—企业复兴”多时代的磨砺而未倒。在一个多世纪里，诺基亚公司始终在践行“以人为本”的理念。第一是“人”，“人”不仅指员工，也指用户。在员工管理上，诺基亚的一切企业活动都以个人潜能为基础，给予了员工广阔的发展平台，让员工从事最能产生效果的活动。第二是“本”，指的是“使用户享受人性化科技带来的乐趣和便利”等一切以用户为中心的企业行为。
诺基亚“科技以人为本”的理念之所以深入人心，赢得广大消费者的认可和员工的认同，不仅是因为其口号喊得响亮，更是因为其将口号落实到了企业发展的点滴行动中。2018年，在手机市场上已不复往日荣光的诺基亚获评艾媒金榜（iiMedia Ranking）发布的《2018中国老人机品牌排行榜》榜单中的第一位。在见证了诺基亚的辉煌和低谷之后，广大消费者对诺基亚的产品依然抱有喜爱和信任之感，这正是诺基亚“科技以人为本”理念的成功体现。
通过安然公司、诺基亚公司的案例，我们具体了解了企业文化认知中的“企业文化就是领导者文化”和“企业文化就是标语和口号”两个误区。事实上，在企业文化的认知中还存在诸如“企业文化是一套潜规则”“企业文化一旦建立，就能一劳永逸”“企业文化就是洗脑”等误区。为了让企业文化在企业管理中发挥出实效，我们必须摆脱对企业文化的诸多认知误区，系统了解企业文化的内涵和结构，掌握科学合理的企业文化建设方法。
企业文化是什么？国内、国外学界的说法众多。
特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书中指出，企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则，由企业环境、价值观、英雄、习俗与仪式、文化传播网络五个要素组成。
享有“企业文化之父”之称的美国麻省理工学院埃德加·沙因教授认为，企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层次假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。
国内著名管理学者陈春花指出，企业文化是企业形成的一种“个性”，包括企业信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为。
此外，何建湘结合企业文化案例研究给企业文化做了定义。他认为，企业文化是企业发展过程中逐步形成的具有个性特色，且为全体员工认同并遵守的价值理念体系（包括使命、愿景、企业精神、核心价值观以及具体的经营理念和管理理念），以及这些理念在企业规章制度、员工行为方式、企业整体形象以及生产经营管理中的体现的总和。
虽然不同学者对企业文化有着不同的定义，但是从这些不同定义中我们可以发现：企业文化建设绝不是几句简单的标语和口号就能概括的，它是一个系统、繁复、动态化的大工程。
为了更加清晰地认知企业文化，我们需要系统了解企业文化的内容构成。有关企业文化的内容构成的说法也很多，比较著名的是埃德加·沙因的文化三层次理论以及应用广泛的企业文化四层次结构理论。埃德加·沙因认为，企业文化可以分为三个层次，分别为：表层的物质文化、第二层的制度文化、最底层的隐性假设，即核心价值观。
企业文化四层次结构理论认为，企业文化内容由精神层、制度层、行为层、物质层构成，具体如图1-1所示。
图1-1 企业文化四层次结构理论
了解一个企业的文化，如同了解一个人，可以分为四个层次进行：首先看他的外貌形象（企业文化物质层），然后观察其言行举止（企业文化行为层），随后深入了解他的为人处世（企业文化制度层），最后再探究其精神世界（企业文化精神层）。
企业文化渗透于企业的各个领域和全部时空，是一个企业区别于其他企业的DNA。众所周知，“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化为华为公司的发展注入了强大的能量。其实，华为文化也是通过层层解构，持续加强建设才得以扎根的。华为核心文化的结构构成如图1-2所示。
图1-2 华为核心文化的结构构成
在理念层上，华为公司确定了“以客户为中心、以奋斗者为本”的核心价值观，并明确了奋斗文化的内涵。
在制度层上，以人力资源管理政策为例，华为公司对奋斗者进行了很好的界定。华为公司将员工区分为普通劳动者和奋斗者，两者的区分标准在于员工是否愿意与公司签订包含“我自愿申请成为公司的奋斗者、自愿放弃带薪年休假、自愿放弃非指令性加班费”“自愿接受公司调遣、派驻海外”等内容的奋斗者协议。普通劳动者在华为公司获得的回报较少，而且很可能会被边缘化；而对于签署了奋斗者协议的员工，华为公司在奋斗的机会、薪酬待遇及升迁机会上都会给予倾斜。此外，华为公司还将奋斗者分为一般奋斗者和卓有成效的奋斗者，两者在升迁机会、工资、奖金、股票等激励措施上也会显示出差异。
在行为层上，华为公司制定了奋斗者的行为规范和“军规”，划定了奋斗者的行为红线，对奋斗者的行为进行约束。
在物质层上，华为公司通过编写书籍《以奋斗者为本》、借助合适的机会发放艰苦奋斗奖等举措，广泛传播华为文化，提升华为文化的影响力。除此以外，华为公司还在内部设置了许多奖项，如：蓝血十杰奖、华为奋斗奖、持续奋斗奖、人均效益改善突出团队奖、优秀产品拓展团队奖、优秀交付拓展团队奖等近百个奖项，激发更多员工成为奋斗者。
通过对华为核心文化结构的解析，相信我们已经对企业文化的层次结构有了较为直观的认知，也基本理解了企业文化的内涵。
系统认识了企业文化后，我们接下来还要思考：企业文化到底对企业的发展有何作用？进行企业文化建设的意义何在？
企业文化对企业的发展有何作用？我们可以先从《华为基本法》中对企业文化的描述来了解。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人来智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
——《华为基本法》
“唯有文化才会生生不息”，这短短几个字已经道破企业文化的作用。美国教授特伦斯·迪尔和麦肯锡顾问艾伦·肯尼迪做了一次非正式的调查。他们在6个多月的时间里，通过从掌握企业第一手资料的麦肯锡顾问手中了解了近80家企业和组织的情况。他们发现：在其调查的所有公司里，18家有着抽象的价值理念，例如“IBM意味着服务”。无一例外，这18家有着抽象价值理念的公司都是成功者，而其他62家公司的经营情况则时好时坏。
总体而言，企业文化有导向、凝聚、约束、激励、纽带、辐射等功能。优秀的企业文化一旦形成，便会形成一股聚合力，对企业员工起到“粘合剂”的作用，激励员工为了实现同一目标而不懈奋斗，使企业在激烈的市场竞争中越战越勇，持续健康发展。
阿里巴巴的创始人马云很早便看清了文化对于企业发展的重要性。他说：“文化是企业发展的DNA，企业中可能没有人，制度也可能改变，只有企业的文化能够传递下去。”阿里巴巴也确实以“快乐文化”笑傲江湖。
马云曾对阿里巴巴的员工说：“工作不要太较真，快乐就行，因为只有快乐让你创新，认真只会有更多的KPI、更多的压力、更多的埋怨，真正把自己变成机器。我们不管多伟大、多勤奋、多痛苦，都要永远记住做一个实实在在、舒舒服服的人，因为这样的人才是最美的。”他还说：“我希望我们每一个员工都能上班像疯子，下班笑眯眯，而不是把工作当成负担，每天像苦行僧一样活着。”
阿里巴巴的宗旨就是“快乐工作，快乐生活”。在阿里巴巴，员工不会受到条条框框的束缚，他们可以穿旱冰鞋上班，可以一边听着音乐一边工作，可以随时到总裁办公室交流……可以说是随心所欲，怎么轻松就怎么来。因为在轻松的工作环境中，员工更能发挥自己的潜能，提高工作效率。早在2007年，马云就表示：“员工第一，客户第二（阿里巴巴早期文化理念）。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，又会让他们像疯子一样地去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”因此，马云在公司里常常带头搞活工作气氛，鼓励员工发展兴趣爱好，并由公司出资组建各种兴趣小组。在公司年会上，马云会不遗余力地为员工表演，不止一次着女装出演，甚至还扮演过童话故事中的白雪公主，让员工在诧异之余，捧腹大笑。
阿里巴巴独具一格的企业文化不仅增强了企业对员工的凝聚力，同时也吸引了很多优秀人才的加盟。比如阿里巴巴集团前副总裁卫哲，在他刚进公司的时候，就被这种快乐情绪所感染。他说：“这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行能力超强，但我不知道为什么！”再比如蔡崇信，他有着名校毕业、在跨国公司担任重要职位的背景，却甘心在阿里巴巴规模尚小时果断加入其中。他一方面是被马云的人格魅力所折服，另一方面也是被阿里巴巴的“快乐文化”所吸引。
一个公司有着优秀的企业文化，便能凝聚员工，汇聚人才，易化管理，提高团队作战能力，提升经营业绩。可以说，企业文化与企业的持续健康发展是息息相关的。哈佛商学院教授约翰·P. 科特和詹姆斯·L. 赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中，通过对比分析重视与不重视企业文化的公司的经营业绩（如表1-1所示）得出结论，企业文化与企业长期的经营业绩有着巨大的正相关关系。
表1-1 重视与不重视企业文化的公司的经营业绩对比（1977年至1988年的数据）
科特和赫斯克特同时指出，企业长期经营绩效的好坏与企业文化的强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境的变化有关。这一观点与“企业文化之父”埃德加·沙因的观点相同。埃德加·沙因曾指出，一家企业的文化优秀或正确与否，取决于依据企业基本经营理念所制定的发展战略，能够在多大程度上帮助该企业应对其所处发展环境的变化。
这也给了我们一些启示：企业文化不是固定不变的，而必须与企业的发展实际相适应。因此，企业要组织和实施好企业文化建设工作。