1. 读者：有一句话说“方向大致正确，组织充满活力”，但是如果方向大致正确，那么组织应怎么去保证自身在这个方向的执行力？

邢宪杰 ：要通过“四力”去推动。在“四力”中，第一个叫动力，企业有高远的追求，有宏伟的战略意图，从上到下才有动力；第二个叫压力，对每个部门来讲，每年有指标要完成，这就是一种压力；第三个是能力，为什么是能力呢？比如华为公司近20年来花了很大的代价去建管理流程，这些东西都变成了能力；第四个是活力，也就是文化气氛。将这四个力加起来，就会形成强大的执行力。

姜晓梅 ：要保证组织的执行力，就需要达成团队一致，把大的方向落实到年度关键和重点工作，并明确年度目标、季度目标、月度目标和责任人目标以及目标达成的标准。选人与人员激励也很重要。只有选对了人，目标落实才能有保障。激励也要跟得上，要马儿跑必定要马儿吃草；在华为还有一点比较突出，授权越充分，人的压力感越大，越要表现得好才行。

2. 读者：在组织的关键经营要素上，华为是如何从点到线再到面，将文化贯通其中的？华为文化是如何层层落实到具体个人身上的？

邢宪杰：很多企业的企业文化和价值观是写在墙上的，而真正好的价值观则会铭刻到人心里，落实到制度里，驱动人们的行为。像华为“以客户为中心、以奋斗者为本”这种核心价值观，大家已经耳熟能详，而且华为的各种流程设计、制度设计、激励体系都是符合这个价值观的。比如公司的十六大流程，其中四个核心流程完全是从客户开始到客户结束的端到端流程。四个核心流程中的第一个流程是产品开发流程，即idea to market，也就是根据组织成员对客户需求的理解和洞察，形成某种想法，再把它设计和开发成产品去面世，这个就是idea to market。

王旭东：华为文化不是设计出来的，是平时工作中做出来的，做着、改着、优化着，文化就慢慢地浸润到组织和员工的肌肤里去了。在思想统一和文化传播的过程中，《华为人》报起了很大的作用，后来的《心声社区》也发挥了这样的功能。最初，部分人上天涯，不负责任地乱说；后来有了心声社区，任何人都可以在心声社区里发声。此外，新员工培训是华为文化最重要的初始化设置环节，非常有效。

姜晓梅：企业要把企业愿景变成全员行动，可分为三步。第一步是将愿景使命战略化，第二步是核心价值观制度化，制度行为化。而第二步又分为五个阶段运作。在第一阶段里，通过总结梳理价值观，形成对核心价值观的体系化描述，并以书面形式表达出来。在第二阶段里，对核心价值观进行解码，让全员了解价值观背后的意义，使全员形成核心价值观共识。在第三阶段里，全面梳理公司流程制度体系，确保公司核心价值观浸润到公司各级流程体系中，把共识变成制度。在第四阶段里，依据核心价值观要求，输出员工商业行为准则，并以制度进行约束与考核。在第五阶段里，对考核结果进行应用，做到赏罚分明。第三步是建立核心渠道，宣传核心价值观。

陈雨点 ：我觉得有一点很重要，就是标杆的力量，领导的表率作用很大。如果领导不以身作则地拼，那么下面的员工怎么拼？很多公司总是强调员工要怎么样怎么样，但是领导自己却没有执行力，这又有什么作用呢？文化的落地，要从上至下地实现全员践行。任总曾在尼泊尔的一次讲话中说过：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？我鼓励你们奋斗，我自己也会践行。”

3. 读者：在媒体的不断宣传下，华为给外界的印象是“给得起钱的公司”，但是现在越来越多互联网企业的薪资也表现出较强的竞争力，那么华为又是如何留住人才的呢？这里面，华为文化发挥出的作用有多大？

姜晓梅：根据马斯洛需求层次论，物质激励达到一定程度，就很难起作用了，而公司也不可能无限制地实施物质激励。基层员工要有饥饿感，只要他们努力，也可以过上体面的生活，这是“以奋斗者为本”的文化落实；中层要有危机感，这一层人员是企业创造价值的主体，所以要将绩效和项目奖励设置作为主要激励形式，这是贯彻“以客户为中心”的文化保障；高层要有使命感，高层人员创造价值的方式主要是思想，所以对这一层人员要侧重于精神激励。

高武兵 ：华为内部流传一句话：“任总每天最发愁的事情，就是如何分钱。”这句话说的不是华为很有钱、钱多得不知道怎么分，而是如何合理地分钱。钱分得合适，大家都有干劲；钱分得不好，不仅打击了大家的积极性，还可能闹矛盾。“大碗喝酒、大秤分金”的江湖做法，即使再“给得起钱”，也无法真正吸引人才、激励人才。

因此，一家企业要充分发挥人才优势，一定要从“给得起钱”这样一个简单粗放的认识，向“建立科学的人才激励及管理机制”转变。华为独特的人才选拔、考核评价及激励机制，正是我们要去学习、领悟的关键所在。

王旭东：金钱留住人才，事情锻炼人才，目标激发人才，扩张牵引人才，折腾强大了人才。华为留住人才不仅仅是靠钱，文化也在其中发挥了很大的作用。早在1993年，在很少有企业谈企业文化的时候，华为文化就已经成为吸引人才的重要因素。在那个年代，《华为人》报的影响力很大，《华为文摘》还会印出来送给客户。很多客户读了这些刊物之后，觉得华为的文化挺有意思，让人心生羡慕。

正如任总所言：“近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼，如同铀原子在中子的轰击下产生核能量一样，每个华为人身上小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”我个人认为，华为已经通过机制将人和事业完全融合了在一起，华为文化给人留下的烙印几十年都改变不了。当然，在华为工作也是一件很有成就感的事。华为的牛人很多，每次遇到问题和领导、同事沟通后，个人都会有醍醐灌顶的感觉。在华为工作几年后，整个人都会焕然一新。

另外，“给得起钱”，这也并不简单。虽然华为“以奋斗者为本”，但也不是乱发钱，每一分钱都是要发挥作用的、有导向性的。在发钱方面，华为有三个突出特征，一是愿意发钱（老板不自私），二是会发钱（有方法：股票、各种薪酬制度等），三是发好钱（发钱激励的目的不是为了“人爽”，而是为了导向业务成功）。事实上，华为每次发钱，都会要求员工签字，主管会与员工进行沟通。所以，发钱也是一次文化教育的机会。

陈雨点：其实，谈钱是避免不了的。“以奋斗者为本”的文化基因就是要关注员工的价值创造，谁的贡献大，谁就能得到更有竞争力的报酬。现在很多中小企业的文化之所以落不了地，缺少共赢的思维应该是最重要的原因。任总经常提及“打开组织边界”“和世界喝咖啡”这些概念，这体现的不仅仅是企业与员工的双赢，更是多方共赢。从激励角度来说，员工收入不错时，更容易促使他们为企业创造更大的价值。而当员工为企业创造更多价值后，企业也更有能力为他们提供更高的报酬。2014年到2018年，华为的销售收入是翻倍的，人均销售收入从200多万元翻到400多万元，华为员工的个人年均收入（不含股票分红）从50多万元翻到80多万元，这其实就是双赢的体现。

4. 读者：2019年，美国的“实体清单”事件使华为面临了很大的困难。一般来说，在企业面临困难之际，员工的流失率会上升。但是华为却正好相反，其员工凝聚力得到了空前的提升。在这里，华为文化是如何发挥作用的？

高武兵：很简单，因为华为本身的经营并没有出现问题，而是在不断开拓和持续向好。而美国“实体清单”事件，是一种外部环境的干扰。这种外部干扰和挤压，让华为内部更加清醒、团结。任总常说，我们最担心的问题就是公司内部出现问题，“堡垒最容易从内部攻破”。“一帆风顺、天下太平”，反而会滋生和掩盖很多问题。这也是华为文化中重视危机管理的原因。

姜晓梅：华为长年的危机意识和自我批判文化已经锻造了这个组织。当平时演练的CASE真实发生的时候，大家反而平静了；此时，危机反而成了契机，大家更有战斗力了。

王旭东：在过去几十年里，华为常常从危险中看到机会，实现弯道超车，2002年、2008年的危机事件都是如此。从人员角度来说，是华为人身上或多或少都有“理想主义”的色彩，大家思想都比较“不长草”，始终抱持着“任何困难华为人都能战胜”的信念，包括现在很多“退休”的华为人，都有“只要华为需要，即便没有工资也要回去”的思想，这也是华为文化的影响。这就是在“美国打压”的困难之际，华为的离职率反而更低的原因。华为2019年的离职率只有不到3%，而以往离职率是这个的两倍以上。

陈雨点：华为人给人一种“命运共同体”的感觉，这也是华为文化发挥出的作用。华为30多年来的创业与发展史，其实也是一部精神文明与物质文明的并建共进史。在不同历史时期，华为的精神文明建设与物质文明建设双轨驱动、交替支配，共同支撑着公司的发展。有一句话我觉得讲得很好：“精神激励才是组织的伟大引擎。”在不断变化的内外环境下，华为不断地打造新的精神文明内涵，让精神激励超越物质激励的极限，持久地激发华为人挑战现状、积极进取的动力。

5. 读者：华为文化是军队文化、西式文化等多种文化融合而成的，那么华为又是如何解决文化融合问题的呢？

姜晓梅：华为的核心价值观“以客户为中心”“以奋斗者为本”，这是全球普适的，东方推崇的先舍后得和西方推崇的敬业也是相通的。当然，因为员工具有多样性，所以即便在统一的核心价值理念下，文化的表达和表现本身也是多样性的。这就要求企业讲究开放和吸收，不断优化。华为便是通过这种方式，对多种文化加以融合，以适应新的形势。

王旭东：华为文化不是自上而下进行设计的，其一直秉承着“实用主义”原则，觉得西方的好就学了，学的时候发现不好再优化，慢慢地就把各种文化融合在一起了。华为文化的发展是一个在业务实践中不断总结、抽取、剥离、吸收的过程。

华为有一个善于思辨的高层团队，爱学习、讲实效、不自满，这种学习精神构成了华为人独特的精神气质。爱学习、不自满，后来被总结成“自我批判”。田涛的书里有这样一句话：“华为今天的成功，很大程度上归因于自我批判、创新与变革三者的交叉运用。”我非常认同。“自我批判”也帮助着华为实现了多种文化的融合。

陈雨点：任总一直强调，华为文化非东、非西、非驴、非马，华为文化是一种普适性的文化。比如奋斗，西方也提倡奋斗，硅谷被称为“不眠的硅谷”。华为文化是通过不断吸收、融合、改进而形成的普适性文化。

6. 读者：华为文化很多时候给外界的感觉是任总的文化，华为内部人是否也有这种感觉？华为是如何将任总的管理思想、经营哲学有机融入华为的经营管理中的？

姜晓梅：在企业创立初期，企业创始人的影响力是企业文化的核心；随着企业的逐步发展，企业中慢慢地形成了统一的文化。任总的思想具有前瞻性和全局性，确立的愿景足够大，并且30多年来一直扎扎实实地去落实“客户”和“奋斗者”文化，这就形成了强大的虹吸力。

王旭东：任总的管理思想、经营哲学中，许多是他的原创；但是，其智慧也还是来自基层员工，每一个人都是公司文化的贡献者。而且，任总的很多思想都不是随便提的，对于大事情都是思前想后再执行的。任总有了想法后，并不硬推，而是先试点看看反应，等半年一年后再推动，期间会因势变化、优化。在企业文化建设方面，更是如此。

陈雨点：目前，绝大多数企业的文化仍是创始人文化，是最高管理层思想的映射。任总的思想核心是开放、妥协、灰度。对于这些哲学层面的思想，他是想得很透的。记得邢宪杰曾说过：“任总的思想可以从三个方面来理解，一个是商业逻辑，即以客户为中心才能赚到钱；一个是人性逻辑，即以奋斗者为本才能实现大家共赢；一个是进化逻辑，即以批评与自我批评不断成长迭代。”这些都是在实践过程中不断总结的，是符合华为实际的。

7. 读者：谈到文化教育，很多人的印象就是“洗脑”。华为文化能对员工从入职开始直至其离职以后都产生影响，这是如何做到的？

王旭东：一个重要的点就是耳濡目染，蓬生麻中，不扶自直。一个带有自己独特个性的人，进入华为后，会被大环境所影响。在华为，因为大家本来就是这个样子，环境就是这样的，新员工进入时间久了便会有一样的味道。另外，通过动作仿制、模板要求、项目练习、思维上不断套用，文化也就慢慢地渗透进员工的身心了。

陈雨点：刚进入一个公司，接受文化教育时，人们通常是不舒服的。比如华为大队培训的风格，很多人刚进去时都不习惯。我记得我刚进华为时，要参加集体大合唱；高层开年度大会的时候也要唱歌，而且要唱得热血澎湃。文化教育就是一个寻找底色的过程，要么被同化，要么出局。但是随着90后、00后这些自我意识很强的员工进入企业，文化教育的方式也可以多样化一些。总之，“洗脑”是必要的，但具体“怎么洗”还是要与时俱进。

8. 读者：其他企业想学华为文化，能学什么？在学的过程中要考虑哪些因素？又如何综合地平衡这些因素，灵活地学习华为？

王旭东：企业要系统地了解华为文化的整体哲学逻辑，要有华为文化结构的全景图。在学习某个点时，要系统了解华为当时的背景，具体怎么操作的，还有没有别的方案。华为文化是有基础假设作为前提的，比如企业家的格局、变革意愿等。所以，其他企业在学习华为的过程中不能盲目，而要辩证地思考。

陈雨点：文化不是无病呻吟的东西，它必须得到全员认可并遵照执行。很多企业学华为文化都只学到了形式，而没学到内涵。如果学习华为只是学表面，那么华为的很多做法在其他企业里都是落不了地的。就像我们给企业做咨询辅导时，选企业也有一定的标准，比如：企业领导人更具企业家精神；更具管理信仰，即愿意通过管理变革来实现管理自觉（法治，而非人治）；管理团队更愿意开放学习（愿意创新、听取不同声音等）；公司股东层更愿意利益共享等。如果企业没有这些底色，那么它即便学华为也是学不好的。 RcweVcAQyzTFPG1YL82XSscT/JMxvx9vV7/FpIy4qlrHhF7gzWNOS+i9sJdzwRMP