下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
美国管理大师加利·哈默将企业经营分为三个层次：一是“人手”的经营；二是“人脑”的经营；三是“人心”的经营。企业文化建设就是“人心”的经营，得人心者得天下。而要“得人心”，就要有能达成全员共识的文化理念，并让其成为每个员工的DNA。
战略管理鼻祖安索夫指出，从20世纪80年代开始，市场环境的总体特点从稳定和可以预测逐渐变为扩张、变动、不连续乃至动荡。面对不确定的市场环境，组织往往是不稳定、短命的，组织管理也越来越注重“人”的管理。
美国著名管理学家巴纳德曾说：“组织的原动力来自组织成员贡献的意愿和能力。”企业购买的只是成员的劳动时间，而最终需要的是成员的劳动付出和成果。因此，企业必须将更多的精力放在提高成员在企业中的体验上，以得到成员真心实意的承诺。成员在进入企业之初，会带有原本的思想、行为方式，比如惰怠、嫉妒、不良工作习惯等。所以，如何让其适应企业环境、真心实意为企业做贡献，便成为企业需要解决的问题。
任正非说：“思想权和文化权是企业最大的管理权。”只有良好的企业文化，才能让员工充满激情和快乐地工作；只有良好的企业文化，才能凝聚员工，营造积极向上的组织氛围，推动企业持续健康发展。事实上，企业文化的精髓是隐藏在企业成员头脑中的假设和价值，由于这些假设和价值的存在，企业成员才会依据特定的形式去执行组织的事务。由此可以看出，真正决定一个企业管理模式的就是存在于人们头脑中的价值和信仰。而一个企业的管理者如果能够将头脑中的理念转化为企业共同的价值取向，那么他就能建立起统一的行为准则。也就是说，谁拥有了企业的思想权和文化权，谁就拥有了最大的管理权，也就获得了推动企业发展的原动力，即企业成员贡献的意愿和能力。
稻盛和夫在创办京瓷公司之前，曾是松峰工业公司的一名员工。当时，这家公司连年亏损，经营状况非常差，稻盛和夫常常不能按时拿到工资。很多员工逐渐开始因自己的利益得不到保障而感到担忧，并不时地罢工抗议，而企业与工会之间也矛盾重重，纷争不断。
稻盛和夫开始思考自己该用什么样的心态才能全身心地投入工作中，他进而想到了一个问题：如果是自己，又该如何去管理一个企业？在思考的过程中，稻盛和夫慢慢意识到，松峰工业公司之所以经营不善，很大一部分原因是企业没有用统一的价值观去引导全体员工的行为。当员工不能朝着企业期许的方向努力时，必然会导致企业发展受限，员工利益得不到满足，继而造成员工和企业之间不可调和的矛盾。作为企业的管理者，应该牢牢把握住企业的经营方向，有自己的经营理念，这样才能引导所有员工建设好企业。稻盛和夫思考之后，便把自己的想法都记录在本子上，并在实践中进行归纳总结。
他离开松峰工业公司之后还一直保持这个习惯，甚至到创办京瓷公司后，他也会在笔记本中写上自己在经营中产生的新感悟。在后来进行回顾总结之后，稻盛和夫深刻领悟了有关工作和经营的基本理念、思维方式以及具体的执行方法，并最终形成了属于他的经营哲学。他觉察到，要让员工能够全身心地投入到企业的建设之中，企业首先要确立一个远大的目标，并锁定这个目标逐步成长。而这又要求这个企业有正确的哲学和正确的思维方式来引导员工，并在此基础上形成共同的标准，统一全体员工的行动方向。
稻盛和夫开始在京瓷公司推广并实践他的经营哲学。京瓷的全体员工在他的经营哲学的引导下，拥有了共同的思维方式和行为准则，京瓷也因此取得了巨大成功。
与稻盛和夫一样，马云也十分重视文化价值观的建设。无论在哪个发展阶段，他都态度明确地用价值观来统一员工思想，让阿里人能够基于共同的认识，明确自己该做什么、不该做什么。
2000年3月10日，美国纳斯达克指数开始暴跌，从5048.62的高点跌至2001年年底的1114.11点。在这一年多的时间里，5万亿美元市值蒸发，200多家互联网公司倒闭，世界进入互联网寒冬。受市场寒冬的影响，阿里巴巴的士气大大不如从前。为此，阿里巴巴启动了著名的“延安整风运动”，马云将其概括为两点，即统一思想和灌输价值观。
第一是统一思想。马云提出，阿里巴巴的共同目标是：做一家102年的企业，成为世界10大网站，只要是商人就都用阿里巴巴。共同目标确定后，阿里人的心一下子静了下来。
第二是灌输价值观。阿里巴巴首次提炼出九大价值观，并以书面形式确定下来，取名“独孤九剑”。从2001年4月开始，阿里巴巴投资100万元进行员工培训。在全部课程设计中，价值观培训占了60%。
在那个互联网的冬天，阿里巴巴通过统一思想、整顿队伍、修炼内功，奠定了迎接春天的坚实基础。
京瓷公司、阿里巴巴的成功均印证了一点：“思想权和文化权是最大的管理权。”当企业建立了所有员工都认同的文化价值观，员工为企业贡献的意愿将被激发，进而推动企业不断向前发展。
企业文化如何激发员工为企业贡献的意愿呢？其实，企业文化是通过塑造员工的归属感和认同感，来激励员工自发地从企业利益出发，贡献自己的力量。阿里巴巴的“延安整风运动”正是通过灌输价值观，来塑造员工对阿里巴巴的认同感和归属感，让每个阿里人自发地凝聚在一起，从而创造出阿里发展的非凡奇迹。
而且，员工的归属感和认同感会激励员工统一行为，与企业共呼吸、同命运。那些因受到企业文化熏陶而对企业归属感和认同感较高的员工，会更加认同企业的发展目标、经营理念、制度规范、环境氛围等。在团队合作和日常工作中，他们会表现出更积极的工作态度和更强烈的责任意识，会发自内心地为企业取得的成就感到自豪；在对待客户时，他们会自动自发地忠诚于企业，时时刻刻维护企业的良好形象。
华为广大干部在困难时期自愿申请降薪，就体现了华为人与企业同呼吸、共命运的坚定意志和强烈的责任意识。
2002年年末，华为遭遇了创业史上的首次业绩下滑，公司的合同销售额从2001年的255亿元下降到221亿元，利润更是从2001年的52亿元大幅减至12亿元。2003年春节过后，华为人力资源部收到了公司总监级别以上干部自愿降薪10%的454份申请书。经企业高层领导开会讨论并审核后，华为批复了其中363人的申请。
对此，当时的华为副总裁洪天峰在内部讲话中评价道：“总监级别以上的干部自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的财务状况。我想，其深层意义在于：这体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司困境的一种认知态度，表达了中高层管理者与公司共渡难关的信心和决心，以及强烈的企业责任感。”
员工基于文化认同感而触发的行动，在企业外部形象维护上更是体现得淋漓尽致。很多优秀企业的员工都非常注意自己的言行举止，竭诚服务客户，力求塑造和传播企业的良好形象。当发现企业形象受损时，他们会毫不犹豫地挺身而出，想办法进行补救。
布莱恩·克莱门斯是美国一家有线电视公司的一位工程师。有一天，布莱恩到一家器材店去购买材料。在器材店里，他无意中听到有人抱怨，说他所在的公司的服务很差劲。当时，有八九个店员都围在这个人的身边，听他发牢骚。
当时，布莱恩正在休假，还有很多工作要做。他完全可以对此置若罔闻，只做自己的事。可是布莱恩却走上前去说道：“先生，很抱歉，我听到了你对这些人说的话。我就在你说的那家公司工作。你愿不愿意给我一次机会，改善这个状况呢？我向你保证，我们公司一定可以解决你的问题。”
那些人脸上的表情都非常惊讶。布莱恩走到公用电话旁，打电话回公司说明情况。公司立即派出修理人员到那位客户家中，帮他解决问题，直到他满意为止。
事情到此还没有结束。布莱恩回去上班后，还打了个电话给那位客户，以确认他对公司所提供的服务是否满意。
布莱恩之所以有这样的表现，正是因为他在企业文化的熏陶下，将自身与企业融为一体。当企业的服务受到质疑时，他果断挺身而出，用自己的行动来维护企业形象。
再具体的制度也很难囊括员工的所有任务，常常有一些工作是需要员工自发去完成的。而良好的企业文化能够培养出积极的行动力，引导员工主动为企业做出贡献。
海尔总裁张瑞敏认为：“如果把企业比做一条大河，每个员工不应该是小河，而应当是这条大河的源头。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，企业才会如大河，永不枯竭、永不干涸。”在这种理念下，每一个海尔人都充满了活力和创造力，乐于为企业做出贡献。
好的企业文化能够培养出积极的行动力，这是毋庸置疑的。在文化的感召下，员工会不由自主地将“维护企业形象、帮助企业发展”看成自己义不容辞的责任，愿意为之付出努力甚至做出牺牲。因此，企业必须重视企业文化建设，让文化成为每个人信奉的事物。
企业文化建设要取得实效，就必须让文化能落地，必须让企业文化成为每个员工的DNA。企业文化落地的过程实际是“知信行”的过程，如图2-1所示。
图2-1 企业文化落地的“知信行”过程
企业文化落地的“知信行”过程不是一个简单的自觉过程，每个阶段的目标实现都需要借助一定的方法。
“知”阶段的目标是让企业所倡导的文化理念被管理者精通、被员工熟悉并理解。在这一阶段，一般采用正式、非正式渠道的传播以及物化传播等方法来实现目标。
“信”阶段的目标是让企业所倡导的文化理念变成全体员工深信不疑的信念。在这一阶段，一般采用制度融合、示范传承、教育培训等方法来实现目标。
“行”阶段的目标是要让全体员工自觉地、无意识地践行企业所倡导的文化理念，将文化理念变成日常行为习惯。在这一阶段，一般采取行为规范建立、考评激励、融入业务等方法。
在企业文化建设中，为了让企业文化扎根于员工心底、落实到员工行为，企业可以通过“知信行”过程，有层次、分阶段地推进企业文化建设。
在“知”的阶段，企业要制定《企业文化建设工作规划与实施细则》，让全体员工明确企业文化建设的阶段规划、重点任务、行动计划，落实、落细相关工作责任。同时，着手萃取符合企业实际的文化理念，在此基础上印发文化手册，并通过会议、讲座、竞赛等形式，结合工作重点和广大员工关心的热点问题，宣贯文化手册中的内容，确保员工深刻理解企业文化理念。
在“信”的阶段，企业要以企业文化理念为指导，着力完善各项经营管理制度，实现文化理念与管理制度的深度融合。同时，制定企业培训工作计划，打造企业文化教育培训内容体系，培养强有力的文化培训师资队伍，采用多样化的教育培训形式，强化员工对企业文化的认知认同。
在“行”的阶段，企业要制定系统、严密的员工行为规范，并建立考核评比机制和企业文化建设评估机制，量化考核细则，做到“检查有依据、考核有标准”。此外，还可以通过树立标杆人物、建立企业文化落地激励机制等方法，全面营造氛围、肯定成绩，促使员工将文化理念落实到日常行为中。
以上罗列的举措只是一个示例，企业可以根据实际情况，分阶段地采取一系列有助于企业文化落地的措施。正确运用企业文化落地的“知信行”过程，可以让企业文化内化成每个人的DNA，实现从企业文化理念认同到行为自觉的转变。
当企业文化内化成每个人的DNA后，其对员工的思维方式、价值判断、行为模式的影响是深入而持久的。许多华为员工包括笔者，离开华为后依然留存着华为的“精神特质”。
2017年，解放日报·上观新闻连续推出“华为离职江湖”系列，采访了近30名华为离职员工。他们遍布深圳、上海、杭州等各个城市，有着各自的创业故事。而他们又都有着一个共同点：每个人身上都显现着华为文化的烙印，比如行事低调，做事有方法、有步骤，韧性好、执行能力强等。这些人在离开华为多年后依然对华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“烧不死的鸟是凤凰”等文化颇感自豪，并将其应用到自己的日常行为中。
笔者离开华为已有多年，对在华为的工作经历充满感激之情。我身上的华为烙印会一直伴随着我并助力我走好人生的下半场。解放日报·上观新闻中被采访者的经历以及我自身的切身感受都说明了一点：华为企业文化已内化成每个员工的DNA，融入员工的日常行为之中，完成了从文化理念认同到个体行为自觉的有效转变。