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要确保企业文化建设的成功，仅仅掌握企业文化落地方法还远远不够，关键还要看执行。企业文化建设工作由谁领导和统筹管理、由谁负责具体推动，这是执行过程中要解决的关键问题。
企业文化建设的领导和统筹管理在企业文化建设中是至关重要的。企业必须建立“高层统一领导、各部门相互协调与配合，横到边、纵到底”的企业文化建设推进网络。国家电网公司作为关系到国民经济命脉的国有重点骨干企业，在企业文化建设工作中，建立了一张“由党委统一领导，以各专业部门、各层级单位为建设和管理主体，纵向贯穿、横向覆盖”的组织管理网络。
为了深入推进企业文化建设，国家电网公司制定了《国家电网公司企业文化建设管理办法》，其中部分内容如下。
第五条 公司总部是公司企业文化建设的决策中心；省公司、直属单位是公司企业文化建设的责任主体；地（市）公司级单位、县公司级单位是公司企业文化建设的执行主体和实践单元。
第六条 公司及公司各级单位企业文化建设领导小组、办公室负责组织开展企业文化建设工作。规模较小的地（市）公司级单位、县公司级单位可不设立企业文化建设领导小组。
第七条 公司总部各部门、各分部、公司各级单位的主要负责人是本部门、本单位企业文化建设的第一责任人。
第八条 公司企业文化建设领导小组制定公司企业文化建设方针政策，负责审定公司企业文化管理制度，决策公司企业文化建设重要事项，领导省公司、直属单位建设统一的企业文化。
第九条 公司各级单位企业文化建设领导小组贯彻执行公司企业文化建设管理制度，负责决策本单位企业文化建设重要事项，领导所属单位（部门）创新实践载体，建设统一的企业文化。
第十条 公司及公司各级单位企业文化建设领导小组办公室设在思想政治工作部门，归口管理企业文化建设工作。负责贯彻执行公司企业文化建设管理制度，组织开展统一的企业文化建设。牵头负责对所属单位企业文化建设工作进行指导、监督和考核。未设立企业文化建设领导小组的单位，负责思想政治工作的部门，是本单位企业文化建设管理工作的归口部门。
从上述内容可以看出，国家电网公司在企业文化建设工作中，着力抓好组织与人员保障，自上而下地确立了企业文化领导小组、责任人、责任部门，以此确保了企业文化建设“有人领导、有机构管事、有人做事、有力量办事”。
如果把企业文化建设工作比作一艘航行中的“船只”，那么企业文化建设的领导和统筹管理者就相当于船上的船长，负责掌舵指挥、明确方向和科学决策。除了需要有掌舵之人，船上还需要有分工明确、团结一致的水手团队，这样才能共同保障船只的平稳前行。因此，在企业文化建设工作中，要明确相关人员的责任，使不同层级的人员主动承担好自己在企业文化建设中的角色和使命。
在现实中，很多企业将文化建设的重任全都推给了文化部门或者人力资源管理部门，结果将这些部门搞得焦头烂额：领导的“置身事外”使他们无力主导文化建设工作，加之员工的“不买账”，更使文化推进工作很难取得良好的效果。于是，最初轰轰烈烈掀起的文化建设风潮，在遭遇重重障碍后很快便如潮水般退去。
如果说企业文化建设是一个系统工程，那么，这绝非是某个部门或团队的责任。可以说，在一个企业中，上至最高领导者，下至每一位员工，包括中间的所有层级人员，都应是企业文化建设和推行工作中的组织者和参与者，都应该承担起相应的责任。谁负责牵头？谁负责执行？哪些人应该参与？每一个组织应该发挥哪些作用？这些都需要加以明确。
在企业文化建设实践过程中，不同层级的人员所担任的角色和担负的使命是不同的。
哈佛商学院教授约翰·P. 科特和詹姆斯·L. 赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：“通常，公司中只有那么一两个人在推动企业文化变革中成为极为关键的基础。”毫无疑问，起到关键作用的“一两个人”就是企业的最高管理者，也就是我们所常说的企业家。
郭士纳在1993年4月接管IBM公司后，用了不到三年的时间，就让公司从原本累计亏损达160余亿美元的困境中脱身，且创造了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。IBM公司之所以能够实现如此奇迹式的转变和飞跃，与郭士纳对公司文化的重塑是息息相关的。他是这样看待自己的工作的：“我最重要的工作就是推动文化变革。”
除了指明企业文化发展的方向之外，身体力行地推行自己所倡导的文化理念，同样是企业家的职责所在。
虽然当下很多企业家或多或少、或主动或被动地认识到了企业文化的作用，但往往只是顺应时局，甩出几条高大上的理念，用来对外标榜、装点门面而已。在管理工作中，他们对自己提出的理念和制度漫不经心，更别说亲自示范了。这种行为给企业文化建设工作带来了极大的障碍。因而，要建立强有力的文化，企业家必须先行端正自己的态度，履行好自己的职责，身体力行地倡导和推行自己提出的价值理念。
当企业家主导并指明文化建设的方向之后，可以以项目化的形式推动企业文化建设工作。成立企业文化建设领导小组，将企业家的想法贯彻落实到员工群体中去。企业文化建设领导小组应该由各部门的主要负责人组成，这可以有效减少企业文化建设过程中来自部门负责人的阻力。成立好领导小组后，要设置企业文化建设项目管理办，负责领导小组的日常工作，并落实领导小组决议、决定事项。项目管理办设在公司行使文化管理职能的部门下，若公司内部没有专门行使文化管理职能的部门，则可以设在总裁办公室下。
企业文化建设领导小组主要负责企业文化建设氛围的营造；审核公司企业文化建设规划、计划、实施意见、管理办法和工作流程；指导、监督、检查企业文化建设工作，等等。
在企业文化建设领导小组的统一领导下，各部门要根据企业文化建设的行动计划，将企业文化建设重点任务细化到本部门，并确保每个事项有人管、有人落实。表1-11中列举了企业文化建设工作中部分部门的责任分工。
表1-11 企业文化建设部门的责任分工
表1-11中只是对部分部门在企业文化建设过程中的部分责任做了列举。在实践中，企业应根据企业文化建设的阶段统筹与规划行动计划和实施细则，将企业文化建设责任具体分解到各部门。如果是开展项目化运作，则应将责任分解到组成项目组的对应各部门。
通过责任分解，会调动全体人员参与到企业文化建设中，形成层层抓落实、全员协同的良好局面。
为了提升企业文化建设工作中相关人员的履责效能，要做好两项工作。第一，梳理企业文化建设各阶段的工作任务，形成任务清单。第二，根据任务清单，明确相关部门和人员的岗位责任和工作责任，形成责任清单，逐项明确任务书、责任人和履责形式。
国网长春供电公司为了深入贯彻上级党组织关于落实企业文化建设工作责任的各项部署，建立了“两书一单”工作管理模式。
“两书一单”分别是指《企业文化建设工作目标责任书》《企业文化建设工作检查督导诊断书》《月度企业文化建设重点工作任务清单》。其中，《企业文化建设工作目标责任书》内容涵盖了责任机制、思想建设、组织建设、作风建设、工作创新等方面的目标任务，突出全面从严治党和企业文化建设的主体责任、“第一责任人”责任，进一步明确了企业文化建设工作的目标、职责、任务，使企业文化建设工作有方向、有措施、有考核、有成效。《企业文化建设工作检查督导诊断书》主要罗列问题明细，深挖问题症结，在日常工作中及时纠正常见错误，秉承“早防、早治、早好”的原则，确保企业文化建设健康有序推进。《月度企业文化建设重点工作任务清单》的作用体现在三个方面：一是制定指标，列出清单——明确“干什么”；二是动态管理，过程管控——明确“干得怎么样”；三是循环改进，促进提升——明确“怎么干好”。
通过“两书一单”的工作管理模式，国网长春供电公司实现了“工作目标、管理指导、日常监督、季度考核、年度评价”的闭环管理，使相关部门和人员在企业文化建设工作中的责任被压紧压实。
在企业文化建设实践中，其他企业也可以借鉴“两书一单”的工作管理模式，坚持文化建设责任清单化、精准化，建立部门、岗位责任清单，分层细化任务、责任，以确保企业文化建设责任的落细、落实。
当企业文化建设的职责分工明确后，就可以根据企业文化建设的阶段安排，着手从理念层、制度层、行为层、物质层有序推进企业文化建设和落地了。