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理解企业文化的内涵和功能、掌握企业文化调研和诊断的方法、明确企业文化的目标规划，其最终目的都是为了推动企业文化的有效落地。
没有落地的文化就是“空中楼阁”，那么什么样的文化是落了地的文化呢？我们可以从曾在网上热播的衡水中学晨间跑操视频中得到答案。
衡水中学扎根于河北省贫困地区，却被称为“超级高考工厂”，成绩位于全国前列，其成功秘诀是什么？衡水中学副校长曾说：“衡水中学的成功是文化的成功。”
衡水中学采用的是军事化管理。在一段晨跑视频中，凌晨五点五十分，只见聚集在操场的学生们，每人手持一份学习资料，举在眼前35～40cm的位置，进行操前晨读。这个动作既呈现了学生刻苦学习的态度，也呈现了正确的看书姿势。五点五十五分，学生们开始整齐划一地围着操场跑圈。
全国政协委员崔永元在政协小组讨论时称，衡水中学的纪律非常严格：严格规定了各项动作的时间，比如大厕3分钟，小厕1分钟；晨跑时人手一本书或一张卷子，只为充分利用休整或等待的时间，看课文背单词……有人认为这样的管理过于残酷，缺少人性。衡水中学校长郗会锁表示：“当别人觉得我们的师生是生活在痛苦和地狱中的时候，其实他不知道我们的学生和老师在享受着拼搏的快乐，刻苦但不痛苦，这是多么好的一种境界。”
其实，这正是军队文化融入学生共同信仰和行为习惯的体现，也是文化落地的表现。那么，企业文化落地有怎样的表现呢？当全体员工都理解、认可企业文化理念并在工作中自觉地予以践行时，企业文化就落地了。但是，在企业文化建设实践中，我们常常会碰到一些阻碍文化落地的困境和问题。
一个企业的文化必须是在经营管理过程中积淀出来的。很多企业在建设企业文化时存在“文化理想”现象，将企业文化建设目标定位在企业可承受的范围之外，脱离企业实际。例如，提出很多“大而空”的口号，把社会口号、政治口号照搬成企业口号，导致企业文化建设空泛化、门面化。
有人认为，企业文化建设就是按照领导者的意图，自上而下地推行。这其实就陷入了“主客体关系”的认知误区。企业文化建设必须是所有员工共同参与建设的过程，从群众中来、到群众中去。只有让企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工的参与、主体作用有机结合，才能让企业文化发挥其应有的生命力。
企业文化内容上常常出现的问题有：文学化、娱乐化、表象化、歪曲化。例如，一家机械代加工的企业为了提高企业文化氛围，将“格物致知、厚德载物”提炼成企业核心价值观，并张贴于企业里的各个角落。事实上，很多员工都无法理解“格物致知、厚德载物”的内涵。可想而知，该企业的企业文化建设效果必然收效甚微。
很多人认为，企业文化建设就是在企业内部开展政治思想工作，在企业内喊喊文化口号、大搞文化活动、树立典型、高唱赞歌。这便陷入了“假文化”陷阱。实际上，企业文化建设应结合霍夫斯坦德的企业文化四层次结构理论，将企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化加以融合。
要克服这些问题，我们就要掌握正确的企业文化落地方法。
日本近代一位著名的教育家曾说：“首先变革人心，然后改变政令，最后达到有形的物质。倘若次序颠倒，看似容易，实则不通。”企业文化落地其实是一项“人心工程”。企业文化的“内化于心、外化于行、固化于制、物化于境”是其落地的目标，而如何将挂在“墙上”的企业文化“落到”地上，则是每个企业都需要系统思考的问题。下面我们通过阿里巴巴的案例，来了解企业文化落地的常见方法。
前面提到阿里巴巴的价值观经过了四次关键变化，其与武侠文化结合的核心价值观既符合阿里的企业特色，也深受员工喜爱。在阿里巴巴，每一个员工都有独特的“阿里味”。“阿里味”到底怎么塑造？阿里巴巴有其绝招。
第一招是价值观量化。阿里巴巴将每一条抽象的核心价值观细化为员工和管理人员的行为准则，让全体员工都深知哪些行为必为、哪些必不为。一旦触碰行为“红线”，就是“死路一条”。2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司CEO卫哲、COO李旭辉因“B2B商户欺诈”事件引咎辞职，约百名员工被开除。在阿里巴巴，诚信是价值观的“红线”，一旦触碰到这条线，谁都跑不掉。
第二招是激励差异化。阿里巴巴一直主张：“价值观保持方向正确、KPI指导做事正确。”阿里巴巴将员工分为五种：第一种，既无业绩也无价值观，这种员工往往会被辞退；第二种，业绩好但价值观不好，这种员工会被督促改变，如不改变也会被辞退；第三种，无业绩、有价值观，这种员工被称为“小白兔”，他们会得到帮助，但如果一直无业绩，也会被淘汰；第四种，业绩正常、价值观正常，这种员工会得到培养和提高；第五种，业绩好、价值观也好，这种员工是公司极力培养的人，他们获得的工资和期权多，晋升机会也多。
第三招是案例故事化。阿里巴巴的新员工入职之后，都会听到很多有关阿里巴巴的故事，比如，关于创业艰辛的、努力工作的、客户服务的，等等。阿里巴巴会将一些优秀员工的故事拍成短视频，通过视频传播来引领和激励其他员工。在阿里巴巴，每一个人都是故事的发现者、收集者和传播者。
第四招是内容可视化。阿里巴巴会将抽象的企业文化理念用漫画、涂鸦等多种形式呈现出来，并设置在洗手间、食堂、文化墙等任何员工能看到和感知到的场所中。
第五招是文化道具化。员工入职阿里巴巴之后，第一件事就是起“花名”。马云喜欢金庸，花名“风清扬”；集团CEO张勇，花名“逍遥子”。每一个花名都有属于它的一段故事。有学者总结道：“花名是阿里小二平凡生活中的英雄梦想。”除了“花名”外，阿里巴巴的工号也体现了企业的核心价值观。每一个入职阿里巴巴的员工都会拿到一个工号和工牌，工号永久保留。一个工号是一段历史，象征着每一个员工的独一无二以及公司的文化传承。此外，阿里巴巴还会借助戒指、徽章等其他颇具特色的道具来传播文化。
第六招是仪式固定化。每年的5月10日是阿里日，阿里巴巴会在这一天为员工举行集体婚礼。马云最爱给新人证婚，还把企业价值观融入证婚词中。例如，马云说：“婚姻需要运营，必须把另一半当客户，客户永远是对的。”除了阿里日，阿里巴巴还会抓住年会、“双十一”等契机，打造文化传播的仪式感。
除了这六招，阿里巴巴还有很多促进企业文化落地的招式。总体而言，企业文化落地要从企业文化的四层次结构出发，明确企业使命、愿景、核心价值观；确定发展路径、经营方略、组织建设与管理准则；制定领导干部及员工的行为准则；利用文化仪式、文化产品、文化故事、环境布置、典范引领等手段，营造企业文化常态化传播的氛围，塑造良好的企业形象。企业要通过建立系统的文化落地机制，形成员工与企业之间的心理默契，促使员工理解、认同企业文化并自觉践行。
在企业文化落地过程中，除了要把企业文化融入员工行为之中，还要解决文化与业务融合的问题，以业务活动为切入点，推进企业文化建设与业务经营活动的互相促进。华为的“铁三角”组织模式、阿里巴巴的政委体系、招商银行的“轻型银行”转型都是在解决企业文化建设与业务建设的融合问题。
“以客户为中心”是华为的核心价值观。为了更好地满足客户需求，实现客户价值，华为在一线实施精兵作战，建立了“铁三角”组织模式。“铁三角”组织模式就是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作小组，形成紧贴客户的“铁三角”作战单元。华为创始人任正非来自军队，他非常了解军队文化，并从美军最新作战方式中得到启发：在信息高度发达的今天，并不需要同时有很多人上战场；通过先锋上战场摸清情况，再让后端资源快速跟上，反而更利于作战的胜利。服务客户也是同样的道理，企业需要有一支很强的精兵队伍，快速响应、快速解决问题。于是，华为融合军队文化，建立了贴近客户、感知客户、了解客户网络和业务需求的组织模式。
为了促进业务与文化的融合，阿里巴巴建立了政委体系，政委要懂业务、推文化。阿里巴巴的业务经理在业务方面有决策权，而政委在违背企业文化和影响团队管理的决策上有否决权。业务经理的决策视角就是“要业绩”，故而对那些不涉及业绩的内容往往容易忽视；而政委的作用则是在肯定业务搭档的决策大方向正确的基础上，提醒他诸如“员工在执行业务的过程中可能会忽视核心价值观”“有潜在的损害团队利益和公司形象的风险”等问题。阿里巴巴的业务经理和政委构成了一种微妙的平衡关系，共同确保了企业在业务飞速发展的过程中价值观不变味。
为了迎战数字化时代的整体生态竞争，招商银行提出了“开放与融合”的文化理念。招商银行田惠宇行长指出，只有开放，才能获取更多服务入口和更丰富的客户需求，才能刺激融合能力的生长；只有融合，才能形成完整的服务生态，进一步提升开放的价值。这对招商银行的组织进化和管理升级提出了新的要求。为此，招商银行从组织到行动，着力打破边界，组建任务型团队，构建赋能型组织，为一线减负。通过让业务转型与企业文化有效结合，招商银行在不断实现组织的进化和升级。
华为的“铁三角”组织模式、阿里巴巴的政委体系、招商银行的“轻型银行”转型都是将文化与业务融合的有效手段，在之后的章节中，我们会详细介绍几种推动企业文化与业务融合的方法。