在我们的课堂上,经常有学员会抛出类似的问题:老师,您认为企业在商海中沉浮,保持屹立不倒的秘诀是什么?背后最关键的思维方式和逻辑支撑是什么?
对于这类问题,我们的答案永远只有简简单单一个字——人。人决定一切,只有人才能创造财富和价值,人是财富的源泉。
过去,因为行业和职业的关系,我们曾为13万企业家提供服务。在与这些企业打交道的过程中,我们发现,许多企业总是习惯性地将中国企业在经营中所面临的最大挑战,草率地归结为品牌、规模、市场竞争,甚至是产品和服务质量,而忽视了最为关键、最为根本的要素——人。
事实上,总结多年的企业管理经营实践,以及服务13万企业家的实际经验后,我们可以掷地有声地告诉大家:许多企业无法发展、无法盈利,其最大的障碍正是人才的障碍。换言之,中国的企业从来不缺发展机遇,而是缺能够把握机遇的人,以及能够帮助企业将机遇转化为成果的人才。
说到这里,大家不妨对照自己的实际情况反思这样一个问题:为什么今天许多的成长型中小企业,总是无法实现增长的突破,无法走向更大的发展舞台?
深究起来,原因无非来自两方面:市场不好,没有人能力挽狂澜,聚合人心向前冲,带着企业走出困境;市场好了,没有合适的人才来扩展市场,帮助企业攻城略地,企业的机会成本白白浪费了。
你发现了吗?无论从哪个角度考量,造成企业发展困境的原因都是人。所以,从本质上来说,经营企业就是经营人。做企业,选对人就是成功的起点。一个企业能招揽多少人才,就能成就多大事业。
说到这里,许多人又会产生疑问:人从哪里来?企业如何才能快速、高效、精准地识别人才、招聘人才、善用人才?
其实,根据我们的观察,我们发现在现实的企业管理中,企业在招选“将才”方面的苦恼,丝毫不亚于其在突破现有瓶颈、实现业绩快速增长方面的苦恼。在实际的招人、选人、用人过程中,许多企业面临着入口小、招不到、选不对、投入力度不够、企业文化贯彻不到位、留不住等诸多困难。
那么,如何解决人的问题,进而解决企业发展问题?在揭晓这一问题的答案前,大家不妨首先认真思考如下问题:
☑ 如果你是企业创始人,那么你会选择谁来接班?为什么?
☑ 如果你是企业总经理,那么你会推选谁做分公司经理?为什么?
☑ 如果你是人力资源负责人,那么别人问你贵公司的人才标准,你会怎样回答?
☑ 如果你是部门主管,那么你在为本部门招人时,会看重应聘者的哪些条件?为什么?
☑ 怎样吸引到适合本企业的人才?
☑ 在招聘、选拔过程中,招聘者需要了解应聘者的哪些情况?为什么?
☑ 招聘者事后发觉选多了人怎么办?
☑ 如何才能把合适的人放到合适的位置上,让其发挥最大的潜能?
……
其实,我们之所以选择在本书的开头罗列出这些问题,正是想告诉大家:企业招选“将才”并没有那么深奥,当然,它也并非信手拈来那么简单,所有招人的技巧与方法全部暗藏在上面罗列的问题中。只要招聘者善于研究、善于学习,掌握了其中的经验与诀窍,那么,招人的问题就迎刃而解了。而随着人的问题得到解决,相应地,企业的发展问题也就得到了解决。
而上述罗列的几大问题,也是本书将要详细讲解的招人方法。
行动教育成立14年来,我们为13万企业家做过管理培训,在这个过程中,我们摸索、实践、再摸索、再实践,最后总结出了这套助力企业选对人、打造高绩效团队的七星人才战略。现在,我们把这套高绩效团队如何招选“将才”的人才战略整理成一部作品呈现出来,这也是对客户、对社会的一种回报。
在这部作品里,我们总结整理了目前大多数企业在招人过程中最容易遇到的痛点以及急需解决的难点。同时,以这些痛点和难点为出发点,我们将招选“将才”的全过程整理、归纳为了由画布、画像、画饼、广招、慎选、严进、善用七颗星组成的“北斗七星”模型,直到形成一套缜密且行之有效的招选“将才”系统。
如果你为招聘不到合适的人才而发愁,那么你会在“画布”的环节发现招聘人才不仅是人力资源部门的事,更是企业创始人、管理者的事。企业创始人在招人之前,要做好顶层设计,即我们是谁、我们去哪儿、我们干什么。
如果你正在为招进来的人有自己需要的才,却没有企业需要的德而苦恼,那么在“画像”这个环节,你会发现这些问题的存在是因为企业没有建立统一的招人标准,缺少清晰的选人法则。如何解决呢?最简单、最有效的方法就是建立人才“画像”,即在招聘前,先构建明晰的人才胜任力模型。
如果你正在为如何精准选人而忧愁,那么在“画饼”这个环节,你会发现筑巢引凤这个方法。“巢”,一是指组织发展,二是指人才理念,三是指“三高”模式。
如果你正在为不知道从哪个渠道招人而纠结,那么在“广招”这个环节,你会发现针对强调“以质取胜”的“专业线”上人才,企业应该使用“高渠道”——以世界第一的思维去整合人才;针对强调“以量取胜”的“业务线”上人才,企业应该使用“广渠道”——打通“上、下、左、右”全渠道,引进“千军万马”。不管针对“专业线”上人才,还是“业务线”上人才,企业都要使用“深渠道”——集中资源、集中兵力,聚焦深挖、打深打透。
企业管理的一切错误,都是从招聘开始的。如果你正在为选错人而后悔,那么在“慎选”这个环节,你会找到避免选错人的“人才筛选漏斗模型”。要知道,创始人现在不愿意花4个小时选人,未来就要花400个小时甚至更多时间去收拾因选人失误而产生的烂摊子。
从本质上来说,企业管理是一件严肃的事情,企业的招选“将才”应该遵守“严进”的法则,而不能任人唯亲。如果你正在为招进人的士气低落而苦闷,因指标任务的讨价还价而伤感,那么在“严进”这个环节,你会发现企业招聘要始终立足“高、中、低”三大维度,重视法律、契约和制度。
如果你为结果不理想、业绩不稳定而担心,为出工不出力的状态忧虑,那么在“善用”的环节,你会发现“善用”的命门是把不适合的人“清”出团队,以及挖掘留用之人的优势/特长/天赋。
当然,打造高绩效团队的必要条件是不断改进,一招鲜不能吃遍天,我们的收获和心得就是通过不断学习、采纳、实践和分享得来的。而培训和音视频宣传等形式无法让更多人受益,所以写书既是一个念头也是一个建议,我们毅然提笔倾囊以授,把这些招选“将才”的实际战术与大家分享。希望读者朋友们不仅仅是阅读,还要按照书中提到的方法去做。既然我们能把企业做成功,培训指导其他企业获得成功,相信也能让你通过阅读本书并认真实践,最终获得成功。
茨威格说:“一个人生命中最大的幸运,莫过于在他的人生中途,即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”而我们的使命就是“让实效教育改变世界”。大道至简,行胜于言,感谢你们在每一次困惑时选择和信任我们的“坚持”。
最后,祝愿你的企业能招到“精兵强将”。企以才强,业以才兴,政以才治,国以才立。
古往今来,无数的史籍典故已经明确告诉了我们:得人才者得天下。
东汉末年,刘备“三顾茅庐”,赢得了大贤之士诸葛亮的信赖,最终,在诸葛亮的辅佐下,蜀国与魏国、吴国形成了三国鼎立之势。
美国南北战争时期,北军将领作战能力低下,连吃败仗,林肯政府岌岌可危。危机之下,林肯任命了颇具军事才能的格兰特将军为北军统帅。后来的事实证明,对格兰特将军的任命是美国南北战争取胜的转折点。
在一定条件下,人才是起决定性作用的因素。即便你再贤明、再能干,如果不善于用人,那么也非败亡不可。反之,即便你身无绝技、资源一般,却善于用人,也可以成就一番事业。经营企业尤其如此。
企业就好比一个国家、一支军队,人才就是推动企业发展、帮助军队打胜仗的关键,任何一个企业想要得到快速发展,都必须有人才的支撑。尤其在竞争日益激烈的今天,人才更是企业最大的资本。
那么,企业如何才能找到合适的人才呢?一个行之有效的方法便是借助高效实用的人才招聘模型——“北斗七星”模型。这也是本书将要介绍的重点内容。
成大事讲究“天时、地利、人和”,其中,“人和”是最核心的一环:任何成功的事业,都离不开人才的推动;每一个成功的组织,都离不开人才的支持,知识型企业尤其如此。
人才是企业最宝贵的财富,是推动企业不断发展的动力。企业的竞争,归根到底就是人才的竞争,谁抓住了一流的专业人才,谁就奠定了成功的基石。
在全球化时代下,一切要素都不断被重新组合,商品、技术、资金、劳动力跨越国界,自由交换流动;互联网技术的产生成为推动全球化不断发展的更大动力,世界的连接越来越紧密,以互联网为核心的新经济时代已经到来。
与此同时,全球人才模式和结构也开始发生革命性的变化:伴随各方资源跨越国界、跨越行业不断整合,各国对国际化、专业化的跨界人才的需求极速扩大。如今,人才的跨界发展不仅仅冲破了国界,不仅仅表现为跨越行业,同时也越来越表现为向各种机制、思想、物质全方位的跨界发展。人才跨界的方法越来越多样化,手段越来越便捷,行业之间的门槛随着技术进步不断降低。
人才改变着世界格局。尤其是在科学技术不断发展、文化经济不断融合的今天,人才已经变得更为重要。未来,我们最缺的资源将不是机会,不是资金,也不是市场,而是人才。对一个国家、一个企业来说,人才的重要性胜过石油,胜过金融街,胜过核武器。在全球化的时代背景下,人才争夺战愈演愈烈。
无论国家还是企业,谁抢到了人才,谁就抢到了金矿。
反观今天的中国,用工荒、技术人才匮乏、零售业打仗缺兵少将……一些成长型企业在经历“人才瓶颈”的阵痛。而这种阵痛也让我们越来越清晰地看到:人才已成为中国企业、中国经济社会发展的第一资源。
在40多年改革开放的发展历程中,中国廉价而又吃苦耐劳的劳动力大军,是中国成为全球制造中心的核心竞争力,也是“中国模式”的核心构成因素。不可否认的是,在过去相当长的一段时间里,这种模式为中国带来了举世瞩目的成就。
然而,在“人口红利”和“廉价劳动力”优势逐渐消失的今天,过去低价劳动力付出、低附加值、低端产业增长、高能源消耗、高环境污染的“中国模式”所带来的弊端也日益凸显,人才匮乏已成为拖慢中国从大国向强国迈进步伐、拖累成长型企业增长的主要因素。而要改变这一现状,我们就必须从产业升级、技术创新入手,对固有的“中国模式”进行修正与升级,打好人才基本功,发展知识经济,打造创新型国家,实现从“人口”向“人才”的转变。
这也就意味着,面临经济环境的转型、市场的急遽变化,我们中小成长型企业眼前只有两条路:要么变,要么死。
如何求变?
企业唯有改变自己的盈利方式,从低端的加工型企业升级为高端的研发型产业,打造自己的核心竞争力,最终才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。
而打造核心竞争力,没有别的办法,唯有依靠人才进行产业转型。总之,在经历了从劳动力、制度,到技术、资源的竞争后,最终决定一个企业,甚至一个国家格局的,是人才的竞争。
企业的增长速度等于人才成长的速度,这条“人才定律”永远都不会改变。这里的“人才速度”不仅仅是指人才的量,更强调人才的质:企业人才储备不足,轻则会减慢自身发展速度,重则可能会被自身的快速成长拖死;如果企业员工只是填塞工作岗位的人,而不是为企业增长数字负责任的人,那么企业的发展也将举步维艰。
那么,如何实现人才的快速增长呢?这就要求企业要把人才战略作为企业的第一战略,掌握招人、育人、留人的方法。
在这一点上,爱迪生就是很好的反面案例。
众所周知,爱迪生是一位伟大的发明家,一生有无数的发明。19世纪以后,社会因这些发明而加快了发展的进程。爱迪生对世界的进步起到不可忽视的推动作用,这不仅因为他是一位伟大的发明家,也因为他是一位出色的商人,他让科技发明与商业结合,从而改变了世界。
但晚年的爱迪生被迫从自己的公司黯然出局。
1892年,在美国金融巨头摩根的主导下,爱迪生通用电气公司与汤姆逊—休斯敦公司合并,公司名称去掉了“爱迪生”,改称“通用电气公司”。
后来的现代管理学之父彼得·德鲁克先生对爱迪生的评价值得后人深思,他说:“爱迪生无疑是一位伟大的发明家,也是一位出色的商人,但他唯独不是一位真正的企业家。因为,真正的企业家不仅要懂得商业战略,更要精通人才战略,人才战略是企业的第一战略。”
那么,到底什么是“人才战略”?简单来说,就是企业管理者懂得选人、育人,善于人才复制,从“个体户思维”转变成“企业家思维”,深知先人后事,事在人为。
管理上有一句名言:时间花在哪里,结果就表现在哪里。如果一个企业管理者只是专注在事上,那么他充其量只是一名大业务员,是自雇人员,企业就将面临人才青黄不接的尴尬境地。只有企业管理者把焦点和时间放在人身上,不仅懂得选人,能让别人为你工作,同时也会育人,能源源不断地进行人才复制,企业才会持续发展。
在现实的企业管理中,如果你的企业开始出现“人才荒”,那么这说明你的企业正在增长的路上驰骋。然而,企业要保持增长速度,就必须有匹配的人才保驾护航,否则,企业最终的发展只能是黄粱美梦一场空。也许,我们的战略规划看似毫无破绽:市场、产品、技术尽在掌握之中。但我们恰恰忽视了人力资源,企业在追求高速增长时,人力资源的缺失是潜在的杀手。没有人才去执行,一切努力都是白费。
总之,人才战略是人才培养工作的直接目标,可以说,人才培养工作是解决企业从1到10,到100,到1 000,到10 000的发展问题,是支撑公司的战略和运营指标落地的关键。
经过多年研究实践,我们发现成功的企业都有一个共同点,那就是千方百计地积聚有天赋的各领域的顶尖人才,信任他们、培训他们,重用他们、激励他们,并爱护他们。著名管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中也总结过:所有卓越的企业,其具有决定性意义的成功不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品,而是招聘并留住优秀员工。
因此,一个企业要发展,就必须把人才战略作为自己的第一战略,重视招选“将才”。