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第六节
3M被公认为全球最具创新力的企业之一。该公司每年平均推出大约400种新产品，申请500多项美国新专利。他们通过推广并非针对特定项目的成果导向型创新，实现这种多元化。例如他们的一个目标是推出不到四年的产品的销售额占总销售额的35%，以及推出一年左右的产品的销售额占总销售额的10%。从创新步伐的角度而言，这是一个很高的目标。
家电企业海尔的CEO雄心勃勃，希望公司不仅仅是领先的创新企业，更是行业颠覆者，而非被颠覆。企业设计了完全独立的跨职能团队，各团队直接与客户开展合作，共同发掘创意，并对创意负责。自主团队自负盈亏，业务线管理层的唯一职责是为他们提供成功所需的资源。员工提交创新理念，采取竞争方式加盟或组建团队。
本IBV研究洞察报告的结论是：一些组织在生态系统创新方面比另一些企业表现更出众。他们在以下四个支持创新的方面表现得非常出众：
——通过平台引领生态系统创新；
——在生态系统中建立相应的结构，将奇思妙想转化为期望的客户体验；
——建立有效、有意义的措施，顺利推进生态系统创新；
——采用协作思维推动创新，建立有利于塑造创新行为的环境。
生态系统创新
1.挑选平台
——创建平台。依靠“独行侠”方式取得成功的时代似乎已经一去不复返。甚至在此次疫情暴发之前，众多企业就已经开始建立广阔的生态系统，共同开发和推出解决方案，这是企业在竞争中保持领先地位、避免被超越或淘汰的有效途径。现在，合作创新的重要性进一步提升。
——企业应当寻找市场空白，然后制定确切的平台和生态系统价值主张，以填补这一空白。必须让自己和客户都明白在生态系统中各自所扮演的角色，究竟是作为平台提供者还是平台参与者？制定具体战略，满足所选角色的要求。
——在设计平台和生态系统以开展创新时，务必始终关注客户需求，尽早邀请客户加入创新生态系统。
——联系多个彼此陌生的合作伙伴，鼓励他们彼此建立直接合作关系，帮助增强生态系统的综合实力。建立信任，或许也可以邀请监管机构加入，这样可以使值得信赖的生态系统形象更深入人心。吸引或联合其他合作伙伴，持续壮大生态系统规模。
2.结构至关重要
——设计、实施和管理创新网络时，结构发挥着重要的作用。要打造创新网络，首先须结合内部资源、生态系统资源以及各种不同的创新方法。确保妥善整合技能、绩效和体验，包括致力于实现特定目标的子网络，定义创新网络结构。
——定义创新网络在满足组织级和生态系统级目标方面所发挥的作用。设定明确期望，确立成功目标，规定时间要求。
——选择创新网络赞助方和领导层，确定所需的技术支持及其他支持。另外，还要定义内部和外部参与者需要掌握的关键知识、信息和数据。
3.几乎每个人都讨厌流程和监管
——至少人们会试图进行抵制。没关系，无论如何流程和监管措施都要部署。流程和治理是成果与实际创新工作之间的纽带。
——创新项目应当与企业财务目标保持一致。为创新项目建立组合方法，在管理和评估高风险、高回报的计划时，采用的方法必须不同于增量低风险项目的方法。
——必须在生态系统和组织层面衡量创新项目的成果。速度和规模更适合在生态系统层面进行衡量，财务指标则对组织层面至关重要。
——根据组织和生态系统的成熟度，就关键绩效指标达成一致。频繁执行评审，与生态系统合作伙伴不断分享反馈意见，维持信任，保持沟通。
——发展生态系统文化，优先发展并推广重视开放性、灵活性和信任的企业文化。推动形成学习型组织，鼓励员工自由分享看法和知识。
4.员工可以成为最杰出的文化大使
——帮助员工培养数字技能和文化素养，确保他们能够自信地在网络中对外交流；构建或采购数字工具和框架的组合，帮助员工在组织内吸收和分享学习成果。
——建立敏捷灵活的合作关系，帮助生态系统快速应对不断变化的市场状况；在组织内建立敏捷的跨职能团队，作为灵活合作关系的有益补充。抵制过分强调利用内部组织架构和流程管理生态系统的冲动。
2018年到2019年间，IBM商业价值研究院联合牛津经济研究院对1000位组织高管开展了调研，广泛覆盖19个行业及29个国家和地区。我们对250位首席执行官、150位首席财务官、150位首席创新官、150位首席营销官、150位首席运营官、150位首席联盟/合作官进行了采访。为了解最成功的企业在生态系统中开展创新活动时所采用的独特方法，我们执行聚类分析，揭示出四种不同的组织原型，阐明了最成功的生态系统创新者与其他企业之间的差异。