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现阶段很多甲方都出现这样的局面——“政府说要做装配式，我还没有准备好”，既没有懂装配式的管理人员，也没有懂装配式的合作单位，更没有建立与装配式相适应的管理体系和技术标准。甲方要解决这一系列的问题，首先要做的就是培训和学习，从不懂到懂，做好长期面对和借机发展的准备。即使是请了顾问找了最有经验的合作单位，甲方也不能一点也不懂。也不是学懂了就可以把师傅丢了，装配式是一门实践性很强的学科，懂是管理的基础，但不是实践的全部。
（1）培训谁？
“装配式是结构设计师的事情，跟我关系不大”——这样片面的想法会影响培训人员的安排。发展装配式建筑，是一个集体学习的过程。甲方全员都应接受装配式专项培训，即使是人力资源岗位也必须懂一定的装配式知识来提高人才招聘的效果。同时也要分轻重缓急，投资拓展、营销策划、产品研发和运营管理、设计管理等最前端的部门首先应接受培训；而企业决策层和高管、成本和招采管理、销售条线等影响决策的岗位和部门更应是重点培训对象。
（2）什么时间培训？
“还没有遇到装配式，我不用学”——这是培训遇到的第二个问题。前置性是装配式建筑的特征之一，在所有需要前置的工作中，学习是首先要前置的工作。以“用什么学什么”“用时现学”的态度对待装配式建筑，都难免用成本埋单。学习滞后，使得甲方管理人员要想有装配式经验，只能通过做一个装配式项目摸索和学习，效果未必理想，还会导致产生高昂的、对工程有害的无效学习成本。而提前学习，从现在就学习，从其他企业的案例经验和教训中学习，则可以少走弯路，少交学费。在学习时间安排上，企业应担当引领责任，万科、碧桂园、龙信等企业均花费巨资在10年前就开始派员工赴装配式发展好的国家学习。
（3）培训什么？
“这个与我没有关系”——部门职能的割裂和自我设限是装配式建筑集成设计、协同设计的最大敌人。例如成本造价人士普遍认为装配式相关的政策、规范与已无关，认为是开发报建和设计部的事情。尽管不同的培训对象有不同的培训重点，但装配式建筑更依赖集体协同管理，每个专业都要融入到一体化设计中，每一个岗位都要首先具备全面的装配式建筑知识，然后才是精通于职责所在的那一小部分。
甲方培训的重点是如何决策和管理，例如企业决策层和高管，应重点学习装配式建筑的政策和前景、发展理念和市场价值、与企业产品和品牌的关系等影响企业决策的内容；对设计线的培训，重点是一体化设计理念和实践、设计管理流程和要点、方案优化与限额设计等；对工程线的培训，重点是预制构件制作和装配式施工安装建筑技术及工程管理要点等；对成本线的培训，重点是装配式建筑的全成本管理和一体化设计理念和案例、成本策划与招标采购要点等。
（4）怎么培训？
在培训方式上，建议企业以组织集中的、封闭的培训班为主要方式，以持续性的项目案例参观、总结、研讨为培训绩效管理重点。例如2017年12月，东原地产组织了设计、工程、成本部门进行为期三天的装配式专题研讨班；2018 年4 月，光明地产组织了为期三天的装配式管理班；2018 年 5月，景瑞地产组织了为期三天的装配式项目管理培训班；2018 年11 月，沈阳万科利用冬休时间组织了为期两天的装配式专题培训（图2-15）。
▲ 图2-15 沈阳万科为期两天的装配式专题培训
员工以参加集中式培训班为起点，自己看书学习，在案例中学习，在与兄弟单位项目交流中学习，多参观、多研讨、多总结。目前我国已出版的装配式系列书籍较多，“装配式建筑技术与管理”丛书的“200问系列”和本套“问题系列”两大系列丛书分别适合入门者和管理者学习和参考。除了企业提供的学习渠道以外，还可以通过微信群、微信公众号、网络论坛等多种形式进行免费的、持续的学习。
现阶段，大部分甲方没有装配式建筑的开发经验，要做装配式项目，最快最有效的解决方案就是请专家引路。请专家引路，避免从零开始，避免不必要的试错成本。可以避免课堂培训内容在落地中有差异的问题，在工程实践中学习，跟着专家边干边学，可以快速地积累实践经验，形成适合企业自身的技术和管理标准。
（1）请谁？
请对专家才能达到专家引路的效果。专家的主要案例经历和擅长应该与项目业态及特点相适应，有的专家擅长于体育馆等大型公建，有的专家擅长于住宅等民用建筑，有的专家擅长于厂房等工业建筑；专家必须有丰富的装配式建筑管理经验，有相关案例的复盘总结，最好具备跨专业的工程业绩，例如既懂装配式的设计，又有生产或施工管理经验；必须有装配式建筑管理经验的知识成果，例如有一整套装配式建筑管理的技术和管理体系标准，有一整套装配式建筑常见质量问题的预防和处理办法，有成本控制的限额标准和措施等。
专家既可以是有装配式案例实践经验的专家个人，也可以是有经验的企业，包括咨询单位、设计单位、生产单位、施工单位，也可以直接请有经验的企业承担工程的设计或生产或施工任务，同时承担专项咨询工作。
（2）什么时间请？
装配式建筑在前端投入管理的价值回报更大，聘请专家的时间一般应在拿地后，最晚在方案设计开始前开始工作。也可以根据项目需要，按照项目的时间节点，单独聘请负责生产管理或施工管理的专家，例如为投资兴建预制构件工厂而单独聘请专家咨询。
（3）请专家做什么？
请专家的服务时间可以涵盖装配式前期策划、设计、生产、施工全过程，也可以根据甲方团队情况进行侧重性约定某一项工作范围。在具体工作事项上的工作深度，可以是协助，也可以是负责。具体包括：
1）制定企业的装配式建筑管理标准。
2）制定装配式建筑专项策划书。
3）制定限额设计标准和控制措施。
4）参与设计方案的评价与优化。
5）参与对投标单位的考察和评标。
6）审核合作单位的成果文件。
7）指导预制工厂建设和管理。
8）指导工法样板的建设。
9）参与首批预制构件验收和指导首吊，等等。
相对于传统现浇建筑，做装配式建筑对甲方是一个挑战。应对挑战的管理策略之一是甲方在实施之前就要有一个清晰的问题清单，做到对问题心中有数。然后有针对性地拿出解决办法，避免盲目管理，既可以提高管理效率，又可以降低管理成本。
（1）谁来列？
问题清单的来源越广泛，对问题的认识就可能越全面，问题越全面，才有可能管理尽可能到位。甲方应邀请全员参与列问题清单的工作，集思广益，针对甲方决策和管理的问题，广大的基层员工可能更有切身体会。同时，客户是甲方建筑产品的最终使用者，客户所反应的问题对于甲方的产品优化更有帮助。
（2）什么时间列？
问题清单是一个动态表单，列问题清单，是一个持续性的工作。列问题清单的最大价值是指导前期策划和设计，因而甲方应在项目初期就启动列问题清单的工作，争取将可以预见的问题全部消灭在策划和设计方案之中，即使不能消灭，也应至少做好预控措施，降低问题出现的概率或减轻问题出现的后果。甲方在执行过程中，再根据实际情况进行动态调整，不能一成不变。
（3）列什么问题？
甲方应针对装配式建筑管理全过程来列问题清单，重点是后果更严重的前期决策和管理问题、一体化设计的组织协调问题、涉及装配式建筑工程质量和安全的重大问题。表2-1是笔者梳理的装配式建筑常见的甲方决策和管理问题清单，甲方可以结合公司管理和具体项目的特点、围绕焦点问题进行重新梳理、增减完善，然后进行针对性地解决；或者分派若干小组对关键问题以“问题树”的形式进行专题攻关（图2-16）。
▲ 图2-16 工期长的问题树
列问题清单是问题管控的第一步，避免出现问题以及问题一旦出现能迅速加以解决才是最终目的。建立问题管控流程有利于甲方系统性、程序性地预防问题、解决问题，实现销项式管理。建立问题管控流程应立足于通过预防来解决主要问题、重要问题、出现频次较多的问题、敏感问题等负面影响大的问题。同时，问题管控流程应有利于快速反应，应明确处理部门和处理方法，确保及时处理和应对，能将问题发生后的影响降到最低。
甲方需要结合装配式建筑的特点来调整相关职能部门的职责和岗位标准，以适应装配式项目前置管理、协同管理的需要。实施总承包管理模式的项目，甲方的岗位标准可以相对抽象，主要针对甲方决策和协调的工作内容，例如建立甲方与总承包单位之间的对接和协调部门，并负责该协调部门的正常运行，及时解决项目的重大事项和双方争议；按传统管理模式的项目，甲方需要制定相对更细致的岗位标准，例如需要针对项目安全、质量、进度、成本和招采等修订部门职责的岗位标准。
此外，对于大型项目或复杂项目，还可以通过建立BIM信息管理平台来提高决策的有效性和管理效率，规避甲方决策和管理的风险。