2.4 甲方决策和管理问题的影响

1.被动应付政策问题的影响

甲方只是被动应付政府推进装配式建筑发展的政策，是甲方在决策和管理上所有问题的根源，也是造成某些装配式建筑的质量没有明显提升、工期不减反增、成本不降反升的根本原因。

“被政策推动”“不得不干”是被动和消极地应对，而“通过实践推动政策”“干就干好”才是主动和积极地应对。主动与被动，是截然相反的应对策略，其造成的结果也会有天壤之别。

主动应对，是以积极的心态思考如何借势发展，是谋划未来。也许现在付出的成本相对要高一些，但因有创新和实践而积累了更多的知识产权和管理经验，能为将来的发展做好准备，未来会更有竞争力。最显著的代表企业是万科和碧桂园，两家行业领军企业在住宅产业化上的大投入和超前实践，已经在房地产行业取得了显著的优势地位。

被动应付，是以消极的心态思考如何减少损失，是立足现在。可能现在付出的成本相对会低一些，但因满足于最低标准，没有研发、难以形成知识产权、难以积累管理经验，终会因落后于先进企业而可能逐渐掉队。被动应付，可以应付一时，也许能获得一时之利，但装配式建筑的发展不是应急之策，不是一时之策，而是国家乃至世界建筑的发展趋势。具体而言，被动应付政策会产生以下不利影响：

（1）企业竞争力越来越弱，逐渐失去市场优势。

在甲方拿地和开发过程中，国家和各地方政府均制定了推进装配式建筑发展的相关政策，有强制性的、也有鼓励性的，这些政策鼓励有社会责任感、有综合实力的企业进行尝试、研发，进而掌握装配式建筑技术，在国家大力推动美丽中国、生态文明建设的大背景下，懂装配式的甲方将在拿地、开发、运营环节持续获得不对称的竞争优势；同时也有助于淘汰一些消极抵触、没有实力的企业，最终会带来行业的优胜劣汰，促进建筑业的转型升级。

被动地应付国家发展装配式建筑的政策，不会等来政策的松绑，反而会面对逐渐加码的推进力度。项目没有借装配式建筑的优势来提升产品竞争力和投资效率，企业没有在装配式建筑实践中形成知识产权和优化管理体系，就会逐渐落后于行业的平均管理水平，也可能在时代发展中被淘汰出局。

（2）产品性价比越来越低，逐渐失去市场份额。

装配式建筑的发展将推动建筑业转型升级，最终的目的是提升建筑产品的品质和性价比，满足我国老百姓日益增长的美好生活需要。随着社会的发展与进步，老百姓对住房的需求不再只是“居者有其屋”，而是要“居者优其屋”，人居品质要跨上一个新台阶。国家将雄安新区定位为“绿色生态宜居新城区”，80%～90%的建筑都将是装配式建筑，这是国家在最高层面的示范和引领。

而在被动应付政策的情况下，企业就没有借装配式的发展机遇和优势进行产品创新的积极性，从而失去提升产品竞争力的历史机遇。例如万科、绿地等甲方结合装配式技术特点，将住宅设计成大开间，既降低了装配式成本增量、加快了进度，又实现了百变空间的可变户型，大幅提高了住宅性价比。与之相比，没有做大开间设计的装配式住宅，则性价比相对低。长此累积，被动应付的甲方企业可能面临拿地越来越难、销售份额越来越小的局面。

（3）管理团队没有历练，合作伙伴没有形成，失去发展潜力。

发展装配式建筑的意义，远不止建筑本身。发展装配式建筑，既是建筑业转型升级的过程，也是一个集体学习的过程。通过做装配式，甲方管理平台和项目团队要学会运用系统性思维来策划，要学会前置管理，要学会跨界协同。通过做装配式，甲方要重新寻找、挑选更有技术实力和管理经验的合作伙伴，并在实践中检验和评估，发展成为甲方开疆拓土的好帮手。成功的装配式项目，意味着已有了学有所成的专家团队，全产业链的合作伙伴。经过装配式建筑项目历练的管理团队和合作伙伴，是甲方最大的无形资产，将是甲方可持续发展的核心竞争力。而在企业被动应付之下，就形成不了上述优势。

综上，甲方应对政府推广装配式建筑政策的策略，在从“不得不干”转变为干就干好、趁势而上、应势发展的积极心态。

2.选错合作单位的影响

甲方是资源整合型企业，找合作伙伴的目的是为了借力，选对了合作单位，项目就成功了80%。选错了合作单位，尤其是选错了设计单位，甲方就借不了力，反而要为选错的合作伙伴承担一些工作和责任，就可能出现反复折腾、工期延误、成本失控，甚至出现质量、安全事故等问题。

一个好的合作单位，是甲方的好帮手。首先他与甲方有一个共同的目标，那就是把这个装配式项目做好，他既会盘算作为合同乙方的小帐，也会盘算甲方项目成功这本大帐；其次他有甲方没有的经验和资源，他能帮助甲方补足做好这个装配式项目的短板，他与甲方互补而不是相克；最后他还必须有师傅般的品质，对甲方可能出现的问题能提前提醒，对甲方遇到的困难能够积极想办法帮助解决。

而没有找到好的合作单位，或者选错了合作单位，选的合作单位是没有装配式经验的新手，那么在每一个环节出错的概率都相对更高，甲方要付出的学费就会更多。这种情况下，甲方的装配式项目就难免会变为合作单位的练兵场，不仅不能为甲方避免问题、解决问题，反而可能制造新问题，重复交学费。轻则给甲方增加了许多无效的协调和管理工作，重则问题频出、困难重重，给工程进度、成本、甚至在质量和安全上造成不可挽回的损失。以选错设计单位为例，有可能出现以下三个方面的问题：

（1）开发周期延长。

有装配式经验的设计方，能帮助甲方做好策划、做好设计，能够帮助甲方避免以前出现过的问题，从而控制好开发周期，甚至可以缩短开发周期。

甲方如果选错设计单位，首先设计周期会失控，新手按传统设计流程进行专业之间的依次设计，完成装配式设计任务就很不容易了，要想通过专业穿插和协同来缩短设计周期几乎没有可能，少则延长30天，多则延长60天以上。有经验的设计单位和有经验的甲方之间的协同能够做到不增加原有的设计周期，而一般的设计单位则需要延长45天以上。同时，还可能出现设计成果的可施工性差，施工现场出现遗漏、碰撞、干涉等问题导致结构工期延长。

（2）质量风险增加。

有装配式经验的设计方，擅长于防患于未然。既知道装配式建筑的质量风险点，也掌握预防和控制这些质量风险点的措施，还能够通过前期的策划和设计来减少质量问题发生的概率和减轻质量问题发生导致的后果。

如果选错了设计单位，没有装配式经验，不了解预制构件等部品部件在建筑设计、生产、运输、吊装、使用等环节的技术和限制条件，难免出现纸上谈兵的问题，设计的预制构件不仅拆模困难、施工干涉严重，甚至出现设计错误。例如图2-8某别墅项目带梯裙的预制楼梯，在预制构件深化设计中没有考虑预制和现浇的衔接，导致现场凿除、修补。图2-9是预制带窗洞外墙，设计中没有考虑到窗台部分的线条凸起，容易出现脱模时缺棱掉角，导致该预制构件普遍需要修补。还有时常出现预制构件的预埋件或伸出钢筋与现场的钢筋干涉，现场施工不得不先割掉钢筋，构件安装后再焊接恢复的情况，处理不当就会产生结构安全隐患。

（3）成本增量失控。

有装配式经验的设计方，擅长于在设计前期就用工业化思维进行建筑设计，擅长于发挥装配式的优势来缩短开发周期，实现免支撑、免模板、免抹灰等带来的经济效益，从而降低成本。

而如果选错了合作单位，工期和质量目标尚没有保障，成本增量控制更是无从谈起。例如某学校综合楼项目，甲方在项目之初对装配式做过一些了解，可以免支撑，这对于室内净高较高的建筑来说可以省更多的钱。甲方也要求设计单位免支撑，并要求总包按免支撑报价。但在实施中发现，总包单位还是搭设了支撑，并申报了索赔意向，双方产生争议。之后了解到，设计图是普通的桁架筋叠合单向板（图2-10），虽然避免了双向板后浇带需要的模板和支撑，但无法实现免支撑。目前，有可能免支撑的叠合板基本是预应力板，有SP板、双T板和P K板。

3.不做专项策划的影响

装配式建筑的容错度较低，甲方要做好装配式建筑，就必须做好装配式的适宜性决策和一体化设计的组织协调。而这两项工作都集中于项目前期，参与的人少，时间档期比较短，要做好这两项工作，甲方需要提前策划，预见可能出现的困难和问题，并准备好应对方案，甚至要提前为某些标准问题准备好标准答案，这就是装配式专项策划。

装配式专项策划的成果是设计阶段的输入条件，是指导装配式建筑实施全过程进行决策和协同的工作纲领。如果没有做专项策划，就是打一场没有准备的仗，成功的概率极低，失败的风险较大。具体包括以下三个方面：

（1）应急决策、临时分析、无充分依据决策，造成决策失误。

甲方在装配式建筑的前期和设计中需要做的决策比较多，例如是否争取政策奖励，是否结合装配式来提升产品定位等（详见第5章5.1.2），这些决策直接影响项目的经济效益。一旦决策失误，后面无法纠正，也难以挽回损失。

在没有做好专项策划的情况下，甲方在实施过程中如果事事进行技术经济分析、开会讨论，在时间上不允许。那么在依据不充分、甚至数据并不准确的情况下进行决策，就难免出现错误。

例如某项目没有做专项策划，设计单位按“预制水平构件+预制内墙”方案基本完成设计图，甲方请设计单位分析外墙预制可以奖励最多3%容积率的政策是否可以争取，设计单位回复这样做不划算。实际上该项目的销售价格较高，可以通过做外墙预制（代替预制内墙）获得奖励来抵消成本增量。类似问题还包括不重新分析，继续沿用在传统现浇建筑中的常规设计手法，导致不适应装配式的问题，具体详见第11章表11-8。

（2）难以统筹兼顾多个目标平衡，可能导致顾此失彼。

一个装配式项目，质量再好，品质再高，如果销售去化太慢或售价太低，这个装配式项目也是失败的。每一个装配式项目，甲方都是要统筹考虑安全、质量、进度、成本、销售、使用等全部目标，避免在任何环节出现一票否决的重大问题。

在没有做装配式专项策划的情况下，甲方需要在短时间内做出决策，为了满足抢进度、高周转的需要，往往会牺牲成本、甚至牺牲质量。

例如在模具成本的控制上，设计图纸上的复模率是理论的，是最大的周转次数，只有给予预制构件工厂足够的生产周期，才能实现模具的最大周转次数，把模具成本降下来。但是可能没有做好相应策划，在深化设计延期，但施工现场吊装时间不能延期的情况下，只能是通过增加模具套数、增加成本来缩短生产周期、保证吊装时间。1套预制楼梯的钢模具成本约1.5～2万元，增加10套模具就增加15～20万元（图2-11）。

（3）组织协调落空，可能导致一体化设计中缺少关键单位参与。

甲方在设计全过程组织相关单位进行一体化设计，是做好装配式建筑的关键工作。一体化设计既涉及全部设计专业，也涉及建造全过程，更涉及甲方营销、设计、工程、成本及公司总部相关部门。总承包单位应该在什么时间介入设计，招采部门应该在什么时间完成总承包的定标，设计部门应该在什么时间提供总承包招标所需图纸，工程部门应该在什么时间提供总承包招标中所需的技术要求，如果出现延误应该如何处理，等等，都需要在专项策划中一一落实。

在没有做专项策划的情况下，任何一个环节都可能出现疏漏，任何一个疏漏都可能造成应该参加一体化设计的单位没有参加，并造成连锁反应。例如设计单位定标时间出现延误，总承包招标就可能也出现延误，总承包单位就可能不能参与一体化设计，那么预制构件就可能出现预埋点位不合理甚至错误，产生无效成本。

4.协同管理搞不好的影响

协同管理是装配式建筑项目管理的核心。传统现浇建筑也需要搞好协同，而装配式建筑的容错度更低，对协同的要求更强烈，否则损失更严重。具体包括以下三个方面：

（1）决策失误的经济损失更大。

装配式建筑对集成管理的依赖性更强，每个参建单位都对项目结果有较大的影响。甲方在前期的协同越充分，决策的合理性就越强。例如总承包单位因没有定标的原因不能参与前期协同设计，那么总包单位自身在工业化建造上的很多优势就难以纳入项目的装配式实施方案中，有可能导致装配式实施方案过于保守，经济性较差。例如很多总包单位自身就熟练应用的装配式围墙、自动提升脚手架、成品钢筋等技术都可能为装配率计算贡献分值。

（2）预埋问题的补救代价更大。

各个专业和各个环节的预留预埋要在预制构件制作时实现，尤其是没有做管线分离设计的全装修房，预留预埋遗漏或偏差问题在施工现场难以补救，或补救代价较大，甚至影响结构安全。例如某项目由于内装设计滞后，造成土建与内装专业之间不一致，施工现场产生大量修改，重复施工、打洞（图2-12）、开槽，既会产生较大金额的现场签证索赔，甚至可能因现场施工擅自修改给结构安全埋下隐患。内装因此也没有做到穿插施工，导致缩短开发周期的预想也不能实现。

（3）碰撞问题的处理代价更大。

各专业之间、部品部件之间、钢筋之间、管线之间需要通过协同设计来统筹安排。如果没有做好协同设计，就可能产生较多的碰撞问题（图2-13和图2-14），这些碰撞问题因预制构件的纠偏空间小而导致现场施工困难，轻则拆改、返工造成质量瑕疵和成本浪费，重则产生窝工、延误工期等严重后果。

（4）工期延误，无效成本多。

各专业设计之间的协同性问题，会导致预埋问题和碰撞问题，导致窝工多、浪费多，甚至造成不可挽回的损失。

计划管理上的协同性如果做不好，会直接导致工期延误，例如土建工程计划与内装计划，如果没有衔接好，总包单位不能在规定时间移交工作面，没有做好穿插施工的楼层截水等配套措施，虽然内装单位在规定时间进场、但不能施工，会直接导致工期延误，以及产生窝工索赔。

计划管理的协同性如果做不好，还会导致预制构件生产成本的增加，例如甲方在制定施工计划时没有与构件生产计划协同好，给予的生产周期过短，导致预制构件工厂需要准备更多的模具，造成模具成本增加。而如果做好生产计划与施工计划的协同，既可以优化模具成本，还可以做到在运输车上直接吊装，不卸车、施工现场不需要存放场地，从而节约起重机成本和存放成本。