2.2 甲方管理问题举例

1.甲方管理主要内容

（1）合作单位选择的管理。

甲方是资源整合型企业，是通过发挥合作伙伴的专业智慧来实现项目价值最大化。甲方在传统模式下应根据装配式建筑的特点与需要来选择设计、咨询、施工、制作、监理方等合作单位，要提出针对性的入选条件，重点关注所选单位的实际经验。尤其是对于设计单位的选择是重中之重；其次是总包单位和预制构件厂家，选择失误后对工程进度和质量的影响极大。

（2）施工图和预制构件深化设计环节的管理。

设计合理，生产和施工才有可能合理，工期和成本才有可能合理。装配式建筑的设计范围更广、设计环节更多、设计深度更深，前置管理和协同设计的要求更高，设计出现问题后弥补困难甚至无法弥补，导致造成的损失更大。甲方应了解装配式建筑设计的常见问题，并将其作为设计管理的重点，提前采取相应措施避免问题的发生。

（3）预制构件制作和其他部品部件制作环节的管理。

现阶段，绝大多数的预制构件工厂运营时间都不长，有经验的管理者和产业工人比较稀缺，加之个别地区预制构件产能不足，供不应求，难免会出现私下转包、质量缺陷多、供货延误等问题。因此甲方对预制构件制作企业的选择应慎重，对构件生产须把控，并进行有效管理，以防对施工质量和进度造成更大的影响。

（4）施工安装环节的管理。

施工安装环节是之前所有环节的问题集中出现的环节，也是检验相关合作单位工作质量的环节。甲方必须对装配式建筑常见的质量和安全问题有所了解，并有针对性地制定预控措施，制定问题出现后的处理机制和处理方案，以避免施工环节的各类问题影响进度和质量，甚至给品牌和销售造成损失。

（5）对监理的管理。

在开发建设全寿命周期过程中，管理好监理单位，甲方就可以腾出更多精力来做项目销售、设计、成本等价值回报更高的工作。装配式混凝土建筑的质量风险点有所增加，特别是预制构件的生产、运输、交货、存放、吊装、连接等环节，目前是大多数监理工程师并不熟悉的内容。监理单位的工作内容和难度均有较大幅度的增加，甲方需要更加重视对监理单位的选择和管理，发挥监理单位在质量、进度、安全等方面的管理作用。

（6）成本管理。

做装配式建筑不能“唯成本论”，也不能不解决成本问题。相同的销售价格，成本高了，甲方利润可能就少了，成本问题是制约甲方做装配式建筑的一个关键问题。甲方要解决装配式建筑的成本问题，不能只盯着建安工程成本，这是“小成本”；要用“大成本”视角，在努力降低装配式工程成本的基础上，更加关注财务成本、管理成本、使用维护成本的控制等问题，向先进企业学习，发挥装配式建筑的综合工期优势，为企业创造更大的经济价值。

（7）销售环节的管理。

装配式建筑如果销售不好或不好销售，装配式就难以持续发展。做装配式就是要向消费者提供更好的建筑产品，但是多数消费者因为不了解好在哪里而并不埋单，甲方销售人员又不会宣传，反而让施工过程中的个别质量问题传播得更广泛。甲方应在前期策划中就植入销售思维，在装配式建筑的产品设计中落实销售策略，在销售策划中落实装配式卖点，把装配式的质量和安全控制讲清楚，把装配式能给用户带来的实实在在的好处说明白。

（8）交付后的管理。

交付后的管理，看似与甲方关系不大，属于物业管理公司的范畴，但客户满意度却直接关系到甲方品牌和市场信誉，直接影响到下一个项目的销售去化速度和价格。甲方需要在交付环节做好物业管理问题的预控，特别是针对装配式建筑的特点来制定产品使用说明书，并组织相关培训，协助物业管理公司做好交付后管理，提高客户满意度，体现出装配式建筑的差异化价值。

2.存在问题举例

例1 某甲方直接沿用原合作的设计单位，没有针对装配式建筑这一差异性来重新评估设计单位的实力。设计单位依照类似案例进行设计，凑足装配率指标，没有利用项目中已确定实施的绿色建筑、BIM应用、预制围墙应用、成型钢筋应用等加分项，造成设计偏结构预制，导致预制工程量过多且竖向结构构件预制过多，一旦实施将会对施工进度和成本产生较大的负面影响。最终不得不将装配式专项设计任务从原设计总包合同中剥离出来，重新找设计单位进行专项设计，埋下了变更索赔和进度延误的风险。

例2 某项目的预制板式阳台（图2-5），在生产过程中发现脱模后全部在根部出现裂纹。后查实，是深化设计时未进行脱模验算，没有考虑板式阳台在脱模起吊过程中构件与模台表面的吸附力，最终只能修改设计，重新生产，导致浪费成本、延误工期。甲方需要加强预制构件制作前最后一道设计关的把控和审核，对关键问题进行清单式销项管理。

例3 某项目预制构件由甲方供货（后面简称甲供），甲方通过招标方式，与一家当地最有实力的预制构件工厂签订了构件采购合同，以降低供货风险。在接收第一批构件时，发现构件质量较差，供货进度协调也比较麻烦。通过去构件厂实际调查才发现，实际供应构件的厂家并非签约的构件厂，签约构件厂由于产能饱和，将构件制作转包给了一家没有经验和能力的构件厂。

例4 某项目的外架方案没有考虑到预制外墙的特殊性，甲方和监理没有重视预制外墙施工中的防水质量问题，导致外架的固定点留置在预制外墙的水平缝位置。在外墙打胶过程中，防水胶带被硬性中断，留下了外墙渗漏隐患（图2-6）。

例5 某项目监理招标过程中，在招标文件中没有针对装配式建筑的特点提出派驻驻厂监理的要求。开工后，甲方工程部要求监理单位派一人到预制构件工厂进行驻场监理，但监理单位在投标报价中没有考虑驻厂监理的编制和相关费用，如果派一人到构件厂家，现场监理人数就不足，因原报价已压至最低，也不愿意增加人手。最终经双方协商后，监理单位派驻驻厂监理一人，甲方不得不以合同变更的形式增加监理费用。

例6 某甲方有自己的预制构件深化设计单位和预制构件工厂，项目中的高层住宅和别墅均由自己的设计单位完成，高层住宅的预制构件也由自己的构件厂生产，但将制作难度大、复模率低的别墅项目的构件通过招标方式，以较低的价格交由一家新成立的构件厂完成。构件厂按图施工，没有像甲方自己的构件厂一样参与深化设计。在构件进场吊装环节发现，楼梯、外墙、飘窗等多个构件出现批量性的质量问题，经查实是深化设计图出错，结果导致工期、质量、成本均受到较大的影响。甲方本意要节省构件成本，却产生了更大的问题处理成本。

例7 某项目负责人片面地认为装配式技术不成熟、不安全，加上装配式结构施工工期长，又增加了大量的组织协调工作，对装配式建筑消极应对。在项目销售协调会议中要求销售方案尽量回避装配式，没有组织销售人员进行装配式基础培训，导致销售人员在回答客户的疑问时含糊其辞，让客户更生疑虑。项目销售不但没有受益，反受其害，投入的成本并没有给甲方带来销售上的回报。

例8 长沙某装配式项目，没有做全装修，没有考虑交付后装修的问题，设计采用了内保温做法，导致许多住户在装修中铲除了泡沫保温材料（图2-7）。住户与物业公司就保温材料产生的建筑垃圾清运费产生争议，垃圾清运费高达15元/m ² ，不仅增加了住户的成本，同时也降低了房屋保温、隔声性能，还埋下了火灾隐患。