2.1 甲方决策问题举例

1.甲方决策主要内容

（1）如何应对政府推广装配式建筑的政策。

甲方是建设项目的投资者和受益者，是影响装配式建筑发展的上游环节。甲方应对装配式建筑相关政策的举措将直接影响项目的成败和企业的战略。现阶段的应对策略主要包括以下三种：

1）做领导者。以万科和碧桂园等企业为代表，成为我国房地产开发企业中发展装配式建筑的先行者和领导者。在具体项目上不满足于拿地时约定的装配式最低指标，而是积极应用各项建筑工业化技术来发挥装配式建筑的质量和进度优势；在部分城市进行政策分析后主动采取更符合自身项目价值的做法，以政策补贴抵消成本增量，以缩短的开发周期获得更大的经济价值；通过投资建设预制构件工厂、培育总承包企业、整合上下游等方式积极构建全产业链，探索和推广工程总承包管理模式，推动建筑产业转型升级。

2）做跟随者。大多数甲方采取的是跟随发展的策略，既不冒险，也不消极抵触。不主动进行技术研发和创新实践，但积极学习先进企业的装配式项目的操盘经验，通过定向地引进管理人才和有经验的供应商来降低学习成本，也愿意去尝试应用有政策奖励的新技术、新工艺、新产品。

3）消极应对。但仍有一部分甲方抱着能不做就不做、能少做就少做的消极心态。例如要求设计单位想办法找政策文件的漏洞、打规范的擦边球，认为少做就少花钱，甚至通过其他不合规手段来蒙混过关。这类企业被市场淘汰的风险相对较大。

（2）在考虑装配式特点与条件并初步测算的基础上做出拿地决策。

拿地环节是甲方实施装配式项目的第一个环节，甲方需要详细了解目标地块的装配式要求，需在拿地方案和利润测算的基础上做出拿地决策。在利润测算中除了考虑建安成本的影响外，还要考虑开发周期、产品定位等所有影响利润测算的因素。具体包括：

1）开发周期的长短影响拿地利润测算。现阶段，有的项目做装配式后开发周期缩短了，有的项目则延长了。例如上海万科某23层的装配式住宅项目，应用石材反打、窗框预埋等工业化技术，缩短开发周期90d左右；在同时进行内装修穿插施工的项目可以缩短工期160d左右。但有些企业的项目不仅没有缩短反而延长了开发周期，这样的企业普遍不熟悉装配式，还无法发挥装配式缩短开发周期的优势。

2）产品定位的变化影响销售策划，影响拿地利润测算。国家在发展装配式建筑的同时，在政策和评价标准中融入了建筑工业化、集约化、信息化的具体要求，融入了提升建筑产品品质的指标，因而做装配式的项目产品定位应有所提高。例如从普通户型到全寿命周期户型；从毛坯房到全装修房；从普通住宅到百年住宅等。

3）建安成本的增量影响拿地利润测算。现阶段普遍是有成本增量，需要根据不同的拿地方式来评估目标地块所适用的装配式政策，在考虑装配式指标可能导致成本增加的风险后确定合适的建安成本增量，并测算拿地利润。

4）鼓励支持政策有利于降低成本、增加收入，影响拿地利润测算。需要考虑国家和当地对装配式项目的补贴、奖励、提前预售等鼓励支持政策红利的影响，以免低估拿地后的财务收益。

（3）结合装配式的特点来进行业态规划和产品设计。

装配式政策对甲方的影响不仅是建安成本增量和结构工期延长，还有更重要的、更前端的建筑业态规划和产品设计。甲方从一开始就应结合装配式的特点做适合装配式的业态规划和产品设计，这是控制后端的建安成本增量和结构工期的关键工作。具体包括：

1）按装配式建筑的思维做业态规划和产品定位，做好“大标准化”设计。尽量提高单体建筑的装配率，减少低装配率的单体建筑数量，例如做3栋高装配率，也许比做6栋低装配率更划算。尽量选择产品定位高的、能充分发挥装配式优势的单体做装配式，做高装配率。如果全部单体建筑采用装配式，设计中应尽量减少楼型和户型数量。如果仅有部分单体建筑做装配式，应优先选择相同楼型、相同户型的建筑，尽量选择相同楼层多、体型系数小的建筑。例如图2-1海安万达海之心公馆项目，住宅建筑面积28万m ² ，共5个户型，与装配式的适应性较好。相对于其他类似项目有七八个户型，其每减少一个户型，仅钢模具成本就可以减少约四五十万元。

2）按装配式建筑的思维做建筑平面和立面设计，做好“小标准化”设计。平面设计时应遵循平面形状规则、对称，避免平面凹凸过多，降低体型系数；建筑方案应充分发挥材料的结构性能，尽量考虑大开间、少梁、厚板布置，减少平面构件种类。立面设计时尽量通过外墙肌理及色彩的变化来实现建筑立面风格的多样性需求，尽量通过标准化预制构件的重复、旋转、对称等灵活的组合方式实现艺术效果，减少立面构件种类。

（4）在方案设计阶段就做出提升建筑标准、功能、质量和提高经济效益的决策。

好的装配式方案，才会有好的结果。国家大力发展装配式建筑的时期，是甲方系统地提升产品品质和促进企业升级发展的一个窗口期。甲方在方案设计中需要做出与之适应的决策，重点应考虑以下两点。

1）要提供比竞争对手更高性价比的产品。装配式建筑因其产品完整度更高、技术含量更高，产品实现方案更多，甲方需要思考借装配式政策来提供一款比竞争对手有更高性价比的产品。例如同样是大户型的改善型住宅产品，有大开间设计的性价比更高，有管线分离设计的性价比更高，有同层排水的性价比更高，有结构装饰一体化外墙的性价比更高等。例如图2-2所示北京郭公庄一期公租房项目，通过采用结构装饰一体的清水混凝土预制外墙，实现了装饰面终身免维护，从而降低了住户的使用成本，也彻底消除了传统建筑外饰面的质量通病，具有更高的品质。

2）要把更多的钱用在客户愿意为此买单的需求上。随着老百姓对居住品质的要求越来越高，对质量追求越来越精细，也更愿意为质量和性能买单。工业化建造方式可以系统性解决传统工艺的质量通病，但是现阶段仅满足最低标准的装配式建筑普遍实现不了这样的目标。万科从2002 年启动住宅产业化研究，以“5+2+X”工业化建造体系来实现“两提两减”目标；碧桂园在2017年提出“SSGF”工业化建造体系，以“精品质、低成本、高速度”为目标。两家领军企业均立足于用工业化建造提升工程质量，适当投入一定的成本来解决“渗漏霉裂”等质量痛点，提高客户满意度。同时用缩短开发周期来降低成本，平衡质量成本支出，从而大幅提升了企业核心竞争力。

（5）做出项目实施模式的决策。

项目采用哪一种实施模式取决于该模式是否能实现甲方获利最大化，是否适合甲方的企业管理模式。同时也没有哪一种现存的模式天生就是为某个甲方量身定做的。但是“走老路，肯定到不了新地方”，也没有某一个标准模式适用于所有甲方。对于传统现浇混凝土建筑，甲方沿用熟悉的设计与施工分离模式可能更适宜；从第1章的论述我们知道，工程总承包在我国还处于起步阶段，大部分的甲方仍采用传统的项目组织模式。而对于装配式建筑，哪种模式更适宜、更能帮助甲方获得最大价值，需要重新研判，并进行落地性优化调整。具体内容详见第6章。

1）设计与施工分别发包模式，适用于管理简单的项目。我国在50年以前就开始使用这种模式，有利于设计和施工这两个行业的快速成长和发展，也有利于甲方通过竞争性比价来控制成本，合理分摊投资建设风险。即使现在，在传统现浇项目上继续采用这种模式也不会有什么大问题。

2）设计与施工完全总承包模式，适用于管理复杂的项目。以装配式建筑、绿色建筑等为代表的现代工程更为复杂，科技含量高，容错度低，对协同性要求更高，传统模式不再是最佳方案。总承包模式的集成度高、管理路径短、责权利清晰，承包商管理能力在不断提升，甲方可以通过让承包商获得更大的管理权力和承担更大的责任，从而更快地实现甲方管理上移（重点关注产品策划、销售、运营等关键环节）和价值上移（转向投资和运营等价值潜力更大的领域），参建各方的利益可以得到新的平衡。总承包模式是最适合装配式项目的管理模式，但在实施前需要因地制宜地进行优化和调整。

2.问题与经验举例

在甲方决策的五大主要内容中，有些企业或项目存在一些问题，也有的企业收获了经验，兹举例如下：

例1 某甲方对装配式政策的理解局限于成本略有增加，没有意识到装配式对项目建造和运营流程的系统性影响。甲方企业内没有相应调整运营管理体系和各个专业的管理流程，导致第一个项目就遭遇现浇转换层完工后停工等待预制构件的局面，前期延误导致后期抢工，在前期发生了大额窝工费，后期又发生了大额抢工费。后来不得不强制调整预制范围，通过加大标准层的预制比例来达到预制率指标，从而导致成本大幅增加。

例2 某甲方在拿地时对装配式建筑没有深入了解，按“做装配式可以缩短工期”来进行拿地利润测算和制定项目开发规划。由于该甲方是第一次做装配式，也没有聘请咨询顾问团队，在开发大纲中没有结合装配式建筑的特点来组织穿插施工，在结构施工中才发现开发周期将会延长二三个月，导致需要调整交楼时间和资金安排。

例3 某甲方在做别墅项目的概念和方案设计时，没有对境外设计单位提出装配式的要求，第一轮设计成果出来后发现外立面造型复杂、线条过多，经专家评估装配式的实现难度太大、成本过高，设计需要返工，结果导致增加了100万元左右的设计费。

例4 上海绿地某住宅项目结合装配式指标要求，设计大开间住宅，结构剪力墙沿套型外侧布置，套内没有承重墙（图2-3），只有一根次梁，开放式的套内空间，实现“百变户型”；管井外置设计，厨房空间规整，没有凸角；全预制混凝土外墙（图2-4），避免了外墙不同材料之间的变形裂缝、渗漏问题，还通过在外墙预制构件上设计凹缝满足了外立面分缝和造型的需要。同时还采用了单立管旋流静音排水、同层排水系统等技术。这样的产品，提升了产品的性价比，解决了客户敏感的工程质量痛点。从而获得了良好的经济效益和客户体验。

例5 某甲方响应政策要求，在装配式项目中尝试总承包管理模式，一家特级企业中标成为总承包方。但在实施中发现，该总包单位并不具备设计管理能力，其他方面管理经验也很欠缺，无法对分包单位实施有效的管理，演变成了形式上总承包，实际上还是甲方进行全面管理。事后分析原因发现，目前具备装配式项目总承包管理能力和经验的企业较少，因而甲方只能根据总包单位的实际能力来确定总承包范围，根据管理熟练程度和双方合作情况逐渐加大承包范围。