1．影响管理幅度设计的因素有哪些？

答 ： 确定适当的管理 幅度，需要考虑的因素：

（1）组织机构中的管理层次。

一般来说，向高层次管理人员汇报的人数应尽可能少。例如，一个企业的经理所直接管理的人数要比基层的一名工段长或一名科室主任所管理的人数少得多。

（2）所处理问题的性质。上层管理者负责重大复杂问题的决策，直接管理的人不宜太多。反之，处理日常简单事务的基层管理者可能要多管理一些人。同时，还要考虑工作或问题的熟练程度、常规性和专门化等因素。

（3）管理者及其下属人员的素质和能力高低。

人的素质和能力存在差异，是客观存在的事实，管理者如此，下属人员也如此。素质和能力高的管理者，与相同层次、相同工作的管理者相比就显得工作轻松、高效、弹性大。同样，素质和能力高的下属人员相对能力低的员工来讲，所需的指挥、监督、指导就要少一点，这时可加大管理者的管理幅度。

（4）管理者是否愿意授权给下级的问题。

有的管理者把权力交给下级很不放心，因而对每个下属的每种活动都要检查、核对，事必躬亲，这样的管理者不适合管理过多的人。反之，能下放权力，仅在一定位置上进行适当的监督，这样的管理者所管理的下属人员可能就多一些。

2．组织职位设计的内容与程序是什么？

答 ： （1）组织职位设计的内容

① 职位名称；

② 职务内容（包括工作性质，职务复杂程度、职权、管辖、协调、联系的范围）；

③ 责任程度；

④ 任职条件（包括资格、学历、经历、知识、能力、个人品格和健康状况等要素）。

（2）组织职位设计的程序

① 职位调查。只有先了解职位的内容，然后才能进行分类。人事管理部门首先调查、收集有关职位的各种资料，作为实行职位分类的根据。

② 职系区分（工作种类的再划分）。在调查的基础上，按业务性质（即工种）的异同，划分为若干职组和职系。职系是指一些工作性质相同而职级不同的职位系列。

③ 职位评价。职系区分完成后，还必须按工作难度（繁简）、责任大小（轻重）、担任职务的人员所需要的教育程度和技术高低，对各职系的职位进行评价，划分职级。职级是指一群可以用相同的职称表明的职务、责任和权限相似的职位。

④ 编订职级规范。分类分级工作完成后，即可以编制职级规范。职级规范又称职位说明书。

⑤ 制定有关法规。职位分类起始于西方国家，在文官制度中占有重要地位，所以，西方各国政府在采用前，一般都颁布有关法令予以实行，以示郑重。

3．组织授权应注意什么？

答 ： 管理者在组织授权过程中应注意以下四点：

（1）管理者必须清楚组织的管理政策，并对下属明确提出，要求下属在执行工作时必须遵循组织的基本管理政策。

（2）管理者必须明确规定授予下属的工作任务。也就是在授权时，要让下属知道工作的内容是什么，工作完成的期限，要达到的标准，需要为此承担的责任等。否则，授权就失去意义。

（3）管理者必须选择合适的人员。人员的能力和素质是保证授权有效性的关键。如果授权对象不当，不仅对组织不利，对个人也不利，所以用人须谨慎。

（4）必须保持正式沟通渠道的畅通。成功的授权意味着有效的信息沟通，有效的信息沟通是管理者实施有效控制的前提。

4．组织变革的动因是什么？

答 ： 组织变革的动因主要来自变化剧烈的内外部环境，导致组织变革的环境动因主要有以下几方面：

（1）经济全球化。经济全球化使世界各国经济的联系大大加强，处于全球化浪潮中的国家，都有休戚与共、一荣俱荣、一损俱损的关系。世界经济强国美国出现经济危机，全世界都会出现经济衰退。同样，地区性的经济危机也会波及整个世界，如亚洲金融危机就波及全球许多国家，许多大企业、大公司因此不得不进行组织变革，调整组织结构和缩减业务，裁减员工。

（2）技术革新速度加快。技术的革新使组织工作与组织结构发生了很大变化。技术发展导致了劳动力的减少，组织向集约化方向发展。同时，一些组织管理者由于信息技术的发展，与下属的信息沟通大大改进，管理者的管理幅度增大，组织形态向扁平结构发展。这促使管理的效率大大提高，组织变革不断发生。

（3）组织间的竞争。在市场经济体制中，任何组织要想生存和发展都需要在激烈的竞争中站稳脚跟，为了在激烈的竞争中取胜，组织必须适时调整不适应竞争需要的组织规章制度或组织结构，从而做到保成避败。

（4）组织发展中出现严重的问题。例如决策失误导致的危机、组织信息沟通出现障碍、组织工作业绩不佳等都可能促使组织发生变革。

（5）组织拥有的人力资源方面的问题。组织的发展离不开人力资源，人力资源是组织发展的最主要因素，组织中人力资源不足或配置的不合理，如年轻人过多或年老者过多，都可能导致组织的变革，重新设计岗位，重新配置人力资源。

（6）各种不确定性因素的影响。当今时代，组织面临的不确定性因素剧增，如层出不穷的恐怖袭击，各种突发性危机的发生，往往导致组织发展受到打击或遭遇灭顶之灾，导致组织变革的发生。美国的“9·11”事件和发生在2003年的SARS危机就使国际航空业遭遇“严冬”，许多大航空公司大幅裁员，被迫进行组织变革。

5．组织变革应该采取什么策略和方法？

答 ： （1）减轻或消除变革阻力的策略

减轻或消除变革的阻力是组织变革的前提，也是组织变革能否成功的重要保障。克服阻力的策略主要有以下几种：

① 与员工进行交流与沟通。通过与员工进行个别的、集体的交流与沟通，使员工了解组织变革的必要性，获得员工的支持和理解。

② 让员工参与变革方案的设计。员工参与可以增加员工对变革方案的认同和支持度，便于变革方案的实施。

③ 通过谈判、操纵与收买的方式消除组织变革中的决定性障碍。当组织变革阻力集中在组织内极少数人或个别人时，组织的高层管理者可以通过与之谈判的方式解决问题，可以通过给予他们一定程度的补偿使他们接受组织变革的方案，也可以通过操纵变革信息的方式或通过收买阻力群体领导者的方式使阻力化解或减小。当然，操纵与收买手段属于欺骗行为，一旦败露，管理者会十分被动。

④ 通过强制手段推行变革。当组织变革方案制定后，组织的最高管理层向组织全体成员公布施行，对拒绝执行者进行批评、惩罚，直到解除职务。

（2）关于组织变革的方法，管理学家们提出了多种模型，下面择要介绍两种。

① 约翰·科特的八阶段变革模型，包括以下八个阶段：

a．形成紧迫感。组织管理者要研究有关市场和竞争程度的真实状况，发现组织存在的现实危机、潜在危机或重大发展机遇，并研究对策。

b．建立联合变革指导委员会。建立一个强大的致力于改革的指导委员会，使委员会成员同心协力。

c．由联合变革指导委员会提出变革设想，并制定相应的战略。

d．宣传变革设想。利用各种可能的传播媒介不断传播新的设想和战略，联合变革指导委员会成员用自己的言行告诉组织其他成员应该如何行动。

e．授权各级员工采取变革行动。消除各种变革障碍，改变组织原有的有碍变革设想的旧体制和结构，鼓励冒险和反传统的观念，采取打破常规的行动。

f．创造短期变革后的收益或成绩。制定旨在使组织经营状况改善，或者取得收益或成绩的工作计划，创造组织变革后的收益，大力表彰和奖励那些在变革中做出成绩的人。

g．利用变革的初步成果，改变不符合变革要求的制度结构和政策，雇用、选拔和培养有变革愿望与能力的人，通过变革计划、变革观念和变革人物给变革过程注入活力，保证变革的持续和成功。

h．使变革的观念和措施在组织文化中制度化。为此要做到：采取面向客户和旨在提高生产力的行动；加强领导，改善领导的工作作风；通过更有效的管理改善经营状况；明确变革行为与组织获得成功的关系；采取措施加强对未来领导者的培养和选拔。

② 勒温的变革模型。遵循以下三个步骤：

a．解冻现状。现状可以被视为“风平浪静”状态。要打破这种状态，必须克服来自组织成员和组织两个方面的阻力。

b．移动到新状态。移动到新状态的方式有：运用推动力，引导组织脱离现状；打破约束力，冲破阻碍组织脱离现状的力量，引导组织进入新的状态。

c．重新冻结。一旦变革完成，要想保持变革的成果，必须采取措施重新冻结新状态，使之持久。

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巴恩斯医院

下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。黛安娜．波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，黛安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7点45分，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午l0点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”

思考题

1．这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？

2．巴恩斯医院的结构有没有问题？戴维斯博士能做些什么来改进现状？

3．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突？

答 ： 1．（1）巴恩斯医院的正式指挥链是护士归他的上级管理，但是还要接受监督员的监督，指令的发出方有两个。

（2）在这件事情中，没有人越权行事。因为主任护士和基层护士监督员都在本职范围内行事，不存在越权行事的行为。

2．（1）巴恩斯医院的组织结构有问题。它的组织结构类似于矩阵制组织结构，这样，一个员工就有两个领导，接受两个领导的命令，很多时候，这就成了阻碍组织发展的一个很重要的因素。

（2）戴维斯博士应该取消监督员的命令权，改为建议权，这样才能改进现状。

3．波兰斯基可以利用她所有的直线职权来更好的处理冲突，把她的任务和工作分配给她的下属，这样既减少了她的工作量，又能保证各项工作能够顺利的完成。 lwF1IC/3MEQChlbDo2q6EJTzCReGgvKH8250c616ry/FxhAwXZ5tiTwtpeNFhemE