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1．管理（同济大学2013研；吉林大学2012研；中山大学2011研；武大2007研；上海财大2007研；武汉理工2006研）
答 ： 管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义：
（1）管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的；
（2）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能；
（3）管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。
2．管理学（中国农业大学2014研；中山大学2010研）
答 ： 管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法为研究方法的一门学科。学习管理学必须遵循三条宗旨：
（1）人类社会的一切管理活动，其管理的对象、内容、性质、职能和方法有许多共同的规律性。这些规律性是所有管理者都应掌握的基础知识。
（2）管理学是一门综合性的应用科学。由于人类从事的管理活动愈来愈复杂，要求也愈来愈精确和迅速，因此管理学的研究必然会涉及经济学、哲学、社会学、历史学、心理学、人类学、数学以及各种专门的工程技术学和计算机科学。
（3）管理具有自然和社会的两重属性，即管理并不是没有国界的。在美国行之有效的管理理论和方法，不可能都适用于中国，即使具有同样东方文化背景的日本的管理理论和方法也不可能都适用于中国。
3．人本原理（电子科大2013研）、管理的人本原理（中山大学2009研）
答 ： 管理的人本原理认为，管理活动中人的因素第一，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性。人本原理强调人在管理中的核心地位和作用，把人的因素放在首位。它要求管理者在一切管理活动中要十分重视处理人与人之间的关系，充分调动人的主动性和创造性，把做好人的工作作为管理的根本，使管理对象明确组织的整体目标、自己所担负的责任，自觉并主动地为实现整体目标努力工作。
企业在运用人本原理的时候要注意以下几点：① 关心员工个人需要；② 让员工感到受重视；③ 要注意增强员工的荣誉感；④ 做好对内对外的服务工作。
4．人际关系角色（东财2009研）
答 ： 亨利·明茨伯格的管理角色理论认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色，是指特定的管理行为类型，可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，主要包括代表人、领导者和联络者。
在管理实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾客等，这时扮演着代表人的角色。进一步，管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。此外，管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的人际关系和工作氛围，在外部与利益相关者和社会各界保持经常的联系，建立企业良好的形象和外部关系网络。
5．概念技能（中南财大2010研）
答 ： 概念技能是指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。概念技能实质是一种抽象思维的能力，即对组织战略性问题的分析、判断和决策的能力，因此概念技能又称思维技能。管理者概念技能的高低取决于管理者个人的知识、经验和胆识等，其提高是一个渐进的、潜移默化的过程。概念技能对高层管理者来说尤为重要。
6．人际技能（哈工大2014研）
答 ： 人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
（1）人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见。
（2）人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标。
（3）人际技能要求管理者掌握评价和激励员工的一些技巧和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。
1．管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们之间的相互关系是怎样的？（中山大学2008年研）
答 ： 管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。
（1）管理职能
管理职能就是管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。管理职能有不同的划分方法，一般把管理活动划分为四个职能，即管理活动是由计划、组织、领导、控制这四大职能所构成的一个过程。
（2）管理职能的表现形式
① 计划
计划是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安排。计划的表现形式主要有：目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算；
② 组织
组织是由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织的表现形式：职务的分析与设计、部门设计、层级设计；
③ 领导
领导是领导者运用影响力指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。领导的表现形式主要有：指挥、带领、引导、激励、协调；
④ 控制
控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。控制的表现形式：前馈控制、现场控制和反馈控制。
（3）管理职能之间的相互关系
管理职能之间不是孤立的，相互联系的。管理职能的相互关系具体表现为：
① 在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织职能和领导职能，最后是控制职能；
② 上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合，相互交叉的。表现在：a．计划是组织、领导、控制的前提。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临计划的问题，计划是其他管理职能的依据；b．组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施；
2．管理学是一门科学吗？为什么？（南开大学2009年研）
答 ： 管理学是一门科学。管理学已经形成了比较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许多管理原则。这些规律和原则是由大量的学者和实业家长期在总结管理工作的客观规律基础上形成的，是理论与实践高度凝结的产物。管理的科学性来自于管理实践，它已经成为一门科学，不会因为地域、文化乃至社会制度的差异而不同，也不以人们的主观意志为转移。主要体现在：
（1）管理学是一门软科学，它研究的是经济、科学、技术、管理、教育等社会环节之间内在的联系及发展规律，从而为它们的发展提供最优化的方案和决策。
（2）管理学是一门边缘科学，是指在其他学科领域之间的交叉点、面上产生的新学科。
（3）管理学是一门应用科学，它的任务是合理、有效地组织和利用人力、物力、财力、时间、信息等资源，运用管理方法和管理技术来管理这个转化过程，并在过程中起主导作用。
3．如何理解管理的自然属性与社会属性？（上海交大2006年研）
答 ： 管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。管理的自然属性和社会属性是管理的二重性。
（1）管理的自然属性是指企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的特性，表现为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程。管理的社会属性指管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响的特性。
（2）从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能相互结合，共同发生作用，缺一不可，由此，企业管理就具有了二重性。
（3）管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。
4．管理人员的一般技能要求有哪几类？不同层次管理人员的技能要求侧重点有何不同（北科2011研）；管理者技能与管理层次之间有何联系（北师2007研；上海交大2007研）？
相关试题：试说明人际关系技能及其对现代管理者的重要性？（武汉理工2009研）
答 ： （1）管理层次又称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级。管理层次是描述组织纵向结构特征的概念。一般说来，组织规模越大，人数越多，管理幅度越小，也就需要越多的层次。但层次越多，对组织的消极影响也就越大。层次过多，不但会影响信息的有效沟通，增加协调的困难，而且浪费时间、精力和经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。
（2）管理人员按层次分为：
① 高层管理人员。即对整个组织的管理负有全面责任的人，主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
② 中层管理人员。主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。
③ 基层管理人员。主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。
（3）管理人员的技能要求
① 技术技能，指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
② 人际技能，指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
③ 概念技能，指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。
图 1-1 管理层次与管理技能要求
从图1-1可以看出，管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。
5．什么是管理角色理论中的信息传递角色？信息传递角色具体包括哪些？（浙大2012年研）
答 ： 管理角色即特定的管理行为类型。管理学家亨利·明茨伯格将管理行为分为三个主要的方面：人际关系、信息传递和决策制定。其中，信息传递角色涉及接受、收集和传播信息，主要包括：
（1）监听者
管理者寻求和获取各种内部和外部信息，如政府、员工、市场、客户、竞争者等诸多方面的内外部信息，以便透彻地理解组织与环境。
（2）传播者
通过举办信息交流会或其他有效的沟通手段，从外部人员和下级那里获取的信息及时传递给组织的其他成员。
（3）发言人
指管理者召开董事会、记者招待会或以其他方式向外界发布组织的计划、政策、行动等信息。
1．为什么说管理既是一门科学又是一门艺术（西安交大2012研）；为什么说管理学既是科学也是艺术（中山大学2011研）；如何认识管理的科学性和艺术性（东财2007研；中南财大2005研）？
答 ： 管理既是一门科学，又是一门艺术。具体分析如下：
（1）管理的科学性
管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则对管理效率的提高有着直接的意义。
管理的科学性是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在管理实践的推动下，管理学形成了自己的系统原理、原则和方法论，它们构成了管理学的基本框架。近几十年来，在管理实践和管理理论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共识。
（2）管理的艺术性
艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性由两个因素决定：① 管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定；② 由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和感情所决定。人的主观能动性的基础是人能够积极地思考，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使人们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有感情，感情是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。
（3）管理的科学性和艺术性的关系
二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。
管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。
2．美国管理学家彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力。你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技术和管理能力。而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明了什么？（北京科技大学2008年研）
答 ： 彼得·德鲁克的这句话说明，有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力，管理是科学与艺术的结合。作为科学的管理，要有科学的理论知识做为向导，以保证管理工作遵循相应的规律进行。而管理效果很大程度上又取决于管理技巧和管理工具的灵活应用，也就是说管理要讲究艺术化，灵活、多变地组合各种管理技巧和工具能把死板的管理知识与千变万化的实践活动结合起来，从而使管理知识更具实用性。
仅具有广博的知识、高超的能力是不够的，管理人员必须具备不同于技术能力、财务能力等的特殊条件，一名合格的管理者应该具备：
（1）对管理者的知识要求
管理者的主要工作是管理，特别是对人的管理，而管理是一项综合性的工作，涉及到多方面的知识，这就要求管理者应具备宽广的知识面、较好的知识结构和较高的学术水平。具体的说，合格的管理者应该具备的知识结构包括三个部分：
① 文化科学基础知识
文化科学基础知识指作为管理者应具备必要的语言、文学、历史、地理、数学、物理、化学、天文、生物、美学、社会科学、逻辑学等基础科学的知识，它们是形成一般能力的基础。
② 专业知识
专业知识指与管理或组织的目标任务有关的科学和技术知识，特别是专业知识。管理者可以不是专家，但必须是内行，在一个组织中外行的管理者领导内行的工作人员注定是要失败的。
③ 管理科学知识
管理科学知识是指管理者通过学习管理学所掌握的专门的管理科学知识。管理科学的范围十分广泛，除了管理学原理之外，还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、战略管理、人才学等，都是当代广义管理学的内容。管理者应结合自己的实际情况，构建自己的管理学知识架构。对于一个管理者来说，要具备以上知识，除了理论学习这一途径外，还要在管理实践中不断积累。
（2）对管理者的素质要求
很多管理学家认为，对于一个管理者而言，能力比知识重要，素质又比能力重要。管理者就是管理人才，做一名合格的管理者，只具有广博的知识，高超的能力是不够的，还必须要有较高的素质。一个合格的管理者应该具备的素质有：
① 管理者应有较高的思想政治素质
任何社会都会要求管理者具有较高的思想政治素质。
② 管理者应具有良好的心理素质
管理活动同时也是一种很艰辛的实践活动。要成为一个合格的管理者，必须具备良好的心理素质。
③ 管理者应有良好的身体素质
管理活动不只是一种脑力劳动，还是一种体力劳动。要成为一名优秀的管理者，尤其是优秀的高层管理人员，健康的体质与充沛的精力是不可或缺的。
（3）管理者的性格要求
管理者是要与人打交道的，因而人际技能在管理中起着重要的作用。因此，个人的性格对于一个人是否能成为一个成功的管理者有着重要的影响。一个人的性格是由先天决定的，后天的社会实践虽然对其发展有影响，但是很难从根本上改变它。如果两个人具有同样高的智商，那么，具有外向型性格、擅长人际交往的人更容易成为高层管理者，而比较内向的人容易选择科学研究工作。虽然人的性格有先天的影响，但是通过后天的实践仍然是可以改变的。作为一个管理者，应该着重培养管理中所需要而自己又缺乏的东西，具体来看，一个合格的管理者应从三个方面来培养自己的性格：一是培养自己的计划性、组织性、自觉性；二是自觉遵守社会规范；三是培养自己镇静自若、当机立断、勇敢无畏的性格。
（4）管理者的经历和经验
一切理论都是从实践中总结出来的，在管理者的素质培养中，决不能轻视经验的作用。通过经验的积累，可以提高一个管理者对实践的认识，以便在实际工作中将理论和实践结合。因而，经历与经验也是管理者素质要求的一个方面。管理者的经验除了通过自己的实践获得，还可以通过观察、学习他人的实践获得。管理者只有目的明确地对自己的管理实践进行总结，对成功管理者的经验进行分析、研究、比较，才能更好的吸取经验。
3．论述完善管理过程及其意义。（北京工商大学2006年研）
答 ： 管理过程是指以连续的方式进行的管理活动。通常所说的四大管理职能计划、组织、领导和控制只是对管理过程的一个最基本的阶段划分。除了这四个基本职能外，管理过程中还包括其他一些相关的职能。如图1-2外圈所示，在管理的计划、组织、领导和控制工作循环中，贯穿全过程的有决策和创新这两项新近得到重视的职能。
图 1-2 管理职能关系示意图
（1）完善管理过程，要注意以下几点：
① 制定出符合实际和具有挑战性的计划。开发计划的过程受到三种权变因素和计划方法的影响。
第一种权变因素是组织层次的，随着组织层次的升高，计划工作就越带有战略导向；
第二种权变因素是环境的不确定性，当环境具有较高的不确定性时，计划工作应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修正计划；
第三种权变因素设计计划工作的时间构架，当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间构架就应当越长。
计划方法分为传统和非传统两种。按照传统的计划方法，计划完全是由组织最高层的管理者在正式计划部门的辅助下制定的。另一种计划方法是吸收更多的组织成员参与计划的制定过程。
② 建立完善的组织。常见的组织设计分为传统的和现代的两种。传统的组织设计有简单结构、职能型结构、事业部型结构三种，现代的组织设计有基于团队的结构、矩阵型和项目型结构、内部自治单位、无边界组织、学习型组织等。管理者应当根据企业自身选择适合的组织结构。
③ 采用适宜的领导方式。当代有关领导的理论主要有三种观点：事务型领导与变革型领导、领袖魅力的领导与愿景规划的领导、团队领导。
事务型领导通过澄清工作角色与任务要求，直到并激励下属向着既定目标的方向前进。变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生超乎寻常的深远影响。
具有领袖魅力型领导着是一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。愿景规划型领导者能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。一旦人们有效地确定和实施这种愿景，则会产生巨大动力。
团队领导必须学习一些技能，如耐心地分享信息，信任他人并放弃自己的职权，明白在什么时候对员工进行干预。
④ 进行有效地控制。控制过程可以分为三个步骤：第一，衡量实际绩效；第二，将实际绩效与标准进行比较；第三，采取管理行动来纠正偏差或不足。进行有效地控制就是尽量完善这三个步骤。
（2）完善管理过程的意义
管理实际上就是计划、组织、领导、控制等管理过程的循环往复，因此可以说，完善了管理过程就做好了管理。完善管理过程的意义体现在：
① 完善管理过程能够提高管理的效率。效率通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。
② 完善管理过程能够使企业更好地达到满意的管理效果。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
4．试述德鲁克论“管理人员的工作和职务”。（北京邮电大学2009年研）
答 ： 美国管理学大师彼得·德鲁克在他的著作《管理：任务、责任和实践》中的第五篇对管理人员的工作和职务作了详细论述。
（1）对管理人员的定义
德鲁克认为，对管理人员的定义，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
（2）管理人员有两项特殊的任务：
① 创造出一个大于其各个组成部分的总和的真正的整体，一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把它比拟为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥，各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥；
② 在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。
（3）管理人员的工作中有五项基本作业，它们合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。这五项基本作业是：
① 制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么；
② 从事组织工作，把工作分成各项可以管理的活动和作业，把这些作业和单位组合成为一个组织机构，选择人员来管理这些单位并执行这些作业；
③ 从事激励和信息交流工作；
④ 对工作成就进行衡量、分析、评价和解释，为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意整个组织的成就，同时又注意他本人的工作并帮助他做好工作；
⑤ 培养人、包括他自己。
（4）管理人员的职务可以用四种方式来下定义：
① 特殊的职能，即职务本身，如市场研究经理或制造经理等；
② 当时当地具体的目标、完成期限以及由后果反馈的衡量；
③ 由各种关系——向上的关系、向下的关系、横向的关系——来对职务下定义；
④ 由该项职务所需的信息及一个管理人员在信息流程中的地位来下定义。
从上述四个方面来仔细考虑自己的职务是每个管理人员的责任。
（5）管理人员应该通过目标管理来自我控制
每一个管理人员，上至“大老板”下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。这些目标必须规定：
① 该人所管理的单位应达到的成就；
② 他和他的单位在帮助其他单位实现目标时应作出什么贡献；
③ 他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。
目标管理的最大优点，也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。
自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理即使不一定能使企业的管理集团在方向和努力上获得一致，但一定能做到通过自我控制来管理。
（6）目标管理和自我控制却可以恰当地称做一种管理哲学。它把客观的需要转化成为个人的目标，从而保证能取得成就。这是真正的自由。
5．试论述，面对21世纪出现的种种挑战，组织的管理工作会出现哪些重要的变化？（武大2007研）
答 ： （1）21世纪是知识经济的时代，知识将成为这一时代的重要经济要素。在人类进入新的经济时代，作为经济要素的知识会发挥越来越大的作用的时候，企业组织形式、管理的理论和方法都将随之发生变化。
① 对管理工作的新认识。美国的管理大师彼得·德鲁克对知识经济条件下的管理概念进行了修正，他指出：“提供知识去有效地发现现有的知识怎样能最好地应用于产生效果，这就是我们所指的管理。”“管理是所有组织的一个生长功能，不管这些组织的特殊使命是什么，管理是知识社会的一个生长器官。”针对这些定义和认识的变化，德鲁克还指出：“这一变化意味着，我们现在把知识看作一个基本的资源。土地、劳动和资本作为限制因素是重要的。没有它们，甚至不可能产生知识；没有它们，甚至也不能实行管理。而只要存在着有效的管理，即将知识应用于实践，我们总是能得到其他资源。”
② 第五代管理理论。第五代管理理论的构建是由美国人查尔斯·萨维奇完成的。第五代管理是一个领导方式的问题。它的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养其他人方面。
③ 建立学习型组织。提倡学习，建立学习型组织，迎接新时代的挑战，是美国人彼得·圣吉在著作《第五项修炼》中提出来的。圣吉认为“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变化。企业不能再只靠像福特、斯隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”
（2）从以上的介绍和分析中不难看出，21世纪是一个崭新的世纪，其经济资源主体发生了变化，从而导致资源重新配置、重新组合。同时它是一个既有无限机遇，又充满着竞争和挑战的世纪。上述诸多问题的研究已经揭示出了一些基本的探索方向和可能呈现的规律：
① 在新的经济时代中，已在工业经济时代显示出巨大作用，以泰罗、法约尔理论为基础的管理理论将面临挑战。生产要素配给的差异、知识要素自身的规律会对生产组织形式、人员素质要求、生产规律产生重要的影响，这也必将对研究上述内容的管理理论产生影响，新的管理理论、方法也会在社会发展过程中出现。
② 新的管理理论、方法不会对传统的管理过程（即计划、组织、领导、控制）产生重要的影响，但发展更快的科学技术，更为激烈的全球竞争格局，日益提高的消费者自我意识，将改变管理过程中的主要内容。如动态的环境会迫使组织增强战略观念，加强计划的动态性；信息业的发达会促使组织采用更为扁平、柔性更强的组织结构；竞争的加剧、复杂的环境一方面使得群体决策更加重要，另一方面也使充分发挥组织领导人创造性意识的集权模式变得十分关键；虚拟企业的出现、市场网络的信息化会促使控制工作的反应更加迅速，手段更为先进。
③ 知识经济时代的组织和个人更加需要学习，更加需要自我完善，更加需要良好的素质和像信息一样更加公开的坦诚。面对变化、竞争、挑战的最好方法是组织的团结、凝聚，要做到这些只能是学习、学习、再学习，修炼、修炼、再修炼。
案例1
1985年，在经过一系列的市场调查分析后，时任可口可乐公司总裁的罗伯托·郭思达，面见罗伯特·伍德罗夫。他分析了公司的市场份额增长率，还汇报了无品牌标识的口感品评调查结果。罗伯托·郭思达正在计划一项史无前例的变革，他打算改变全世界保密系数最高的秘方——可口可乐的配方。然而，他的决心需要罗伯特·伍德罗夫的支持。
95岁高龄的罗伯特·伍德罗夫一手打造了世界著名的可口可乐饮料品牌。正是他使得可口可乐风靡全球，备受大众喜爱。作为舵手，罗伯特·伍德罗夫驾驶可口可乐的命运之船已经长达60余年。即使在最近的几年，他和饮料都将近百岁，公司的每一个重大决定仍要由他定夺。
显而易见，罗伯特·伍德罗夫在以自己的方法——在自己离职后——把他对公司独特的影响力灌输到工作中，从而吸引了追随者的感情和思想，并激励他们去行动。
不管组织中的“头”是否承认，他都在以自己的行动带领组织向理想的目标奋进以接近或超过目标。或者，以自己的行动带领组织背道而驰而远离目标。
组织绩效的差别在于组织中“头”的决策和行动，好的“头”能预见变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现目标。那么，在组织中，谁才是“头”？正如上面例子中提到的，是罗伯特·伍德罗夫？还是罗伯托·郭思达？罗伯托·郭思达是公司的总裁，是可口可乐公司的最高负责人。为什么他的决定要经过罗伯特·伍德罗夫的同意？
（以上材料摘自“领导者与管理者有什么不同？”《时代经贸》，2007年1月第5卷第102页，作者吴芳）（北师大2009年研）
请你结合领导理论，就上面给出的例子，谈一谈你对管理者和领导者的关系的理解。
答 ： 管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人。领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。本案中，罗伯托·郭思达是公司的总裁，扮演管理者的角色；罗伯特·伍德罗夫是可口可乐的品牌缔造者，扮演领导者的角色。
（1）管理者和领导者的联系
领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。
（2）管理者和领导者的区别
① 工作范围方面
领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，其工作具有概括性、创新性、前瞻性。
管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细节工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，其工作具有具体性、重复性、现实性。
在本案例中，罗伯托·郭思达是公司的总裁，主要维持公司的良好运营；罗伯特·伍德罗夫是决定可口可乐发展方向的决策者。
② 自身素质方面
领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做；管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。
在本案例中，罗伯特·伍德罗夫在自己离职后，依靠自己具有的非职位权力，吸引了追随者的感情和思想，并激励他们去行动。
③ 工作侧重点方面
领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程；管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。领导者努力使员工知道新的方向是什么，以及让员工之间保持一致；管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成。
在本案例中，罗伯托·郭思达作为公司总裁，所作出的重要决策都要经过罗伯特·伍德罗夫的同意。后者虽不参与目标实施的计划与控制等环节，但他决定了可口可乐的发展方向。
④ 工作方法方面
领导者工作较为随意，灵活性强，工作与领导者个性有很大关系，倾向于运用激励，“通过调动组织成员积极性来达成目的”；管理者把规章奉为信条，更具客观性，倾向于运用控制，“按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加主动影响”。
在本案例中，罗伯托·郭思达按照规章履行自己公司总裁的职责，而罗伯特·伍德罗夫则是通过类似遥控的方式影响着可口可乐发展的每一个环节。
案例2
“查克·斯通曼的一天”
查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。这一天是星期二，清晨，他比往常早一个小时就起来了。先是原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5∶28！从家里开车到上班地点只需十五分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那公司生产牛肉和猪肉食品，以私有商标卖给60～70家大型超级市场连锁店。
一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚15周年纪念日。他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没抱多大的希望。他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。昨天晚上的谈话时查克萌生一种怀旧感，他的思绪开始漫游。他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。
查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。毕业后他进入勒那食品公司，一直干到今天。开始是在芝加哥工厂作生产计划助理。在后来的12年中，他逐级晋升高级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及塔萨斯城工厂的经理助理。在1991年，他被提升担任了经理。图1-3所示的简化的组织结构图中，表明了查克在勒那公司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。
图 1-3 简化的组织结构图
查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。
查克今天早晨心情特别好，最后生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。
查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3∶30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决很多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂的TQM计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事情。查克还有很多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的几个贯彻美国职业安全健康法(OSHA)的情况报告，工厂刚接受过安全检查。
查克到达工厂时是5∶45，他还没走进自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4∶30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克，现在没办法按时向总部报这个月的工资表了。查克作了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了他的电子邮件后，查克发现了只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。
现在首先要办的事是投资设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，更换这个系统要花费120000美元。查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10∶00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。
查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货车调度计方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事记下来，要找公司运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？
看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，查克发现10∶00到了。会计师和厂长已经在他的办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是11∶05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半个小时向查克说明公司即将举行与工会举行的谈判策略，并征求他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。
查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。
下午1∶45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等他。两个人仔细检查了厂长布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。现在是3∶35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和运输系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。
开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望第一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成。是不是今天有点特殊？查克承认不是，每天开始他都有着良好的打算，而回家时都不免感到沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排的过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽的时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？（北交大2009年研）
思考及讨论题：
（1）请用管理理论评价查克一天的活动。
（2）查克要成为更好的管理者应当做些什么？
答 ： （1）在本案例中，原本计划安排挺轻松（只有一个幕僚会议）的查克，可以处理很多工作，但实际上其工作经常被打断或忙于救火，基本没有时间用于计划和防止意外事件的发生。这充分体现了管理的特点，管理就是协调人力、物力、财力以达到组织的目标的过程。
管理工作既有科学性，又有艺术性。查克的一天是忙碌的，但感到一天没有完成任何事情，原因在于在管理过程中，他没有合理的运用管理的科学方法来进行管理，结果导致管理效率低下。用管理理论来评价查克一天的活动，可具体分析如下：
① 管理者要具备相应的管理技能
管理者在组织中扮演着特定的角色，执行着特定的管理职能。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理者技能主要包括：技术技能、人际技能和概念技能。
本案例中，查克在勒那食品公司是技术出身，有很高的技术技能，擅长生产管理，如生产率报告表明奥马哈工厂成为公司人均劳动生产率最高的工厂。但在人际技能和概念技能上，则有待提高，特别是要学会处理一些复杂性的事情。
② 管理者要熟练运用各种管理职能
a．计划职能。计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。本案例中，查克需要处理的事情很多，虽有计划，但不能按照原计划处理，这就要求管理者分清事情的轻重缓急，分清楚重要的事情和紧急的事情，做好时间管理，以达到高效管理。如幕僚会议通常只需要1个小时，但由于讨论劳工谈判和运输系统问题的时间拖得很长，会议持续了2个多小时。
此外，要注重例外原则。在管理的过程中，会有各种例外的情况发生。如本案例中，在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，需要更换这个系统要花费120000美元。这些例外情况都是需要管理者花费时间去处理的，因此对于程序性的计划而言，管理者不需要花费时间处理，而对于这些例外情况，管理者应该注重处理。
b．组织职能。组织工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。本案例中，查克忙碌一天无果的原因之一是其内部工作流程紊乱。如工资协调员没有按时上交工资表，会计总监贝斯应有权直接处理，实在不行也应及时与工厂的总会计师联系，而不应是直接找查克，由查克与总会计师沟通。
c．领导职能。指领导者所做的事情，即一个影响群体实现目标的过程。从领导的风格来看，查克的领导风格以关心工作为主，没有充分调动员工的积极性，因此，在案例中，出现了员工控告公司歧视的案件。这种案件应该竭力避免。
从授权方面来看，查克作为公司经理助理，应该懂得授权，而不应该事事都亲自参与。这样，不仅可以集中时间处理重要的问题，还可以发挥员工的积极性，将事情做得更好。
d．控制职能。控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。从控制的原则来看，查克没有很好的做好控制。输送机坏了，但预算资金不够，没有做好预算控制；在递交工资表上，也进行了推迟，这些都是没有做好控制的具体体现。
（2）查克要成为更好的管理者应提高自己的管理技能，主要是要做好以下几点：
① 做好计划。计划是展开工作的前提，虽然变化很多，但是没有计划只会导致工作的无序。正像案例中表明的那样，查克一天到晚在无序的工作中挣扎，结果什么事情都没有办成。
② 学会授权。授权是与组织层次相联系的。查克属于经理助理，一定要学会授权。授权一方面可以提高员工的积极性，一方面可以节省自己的时间，集中精力思考重要的问题。在案例中，投资设备预算可以由专门的预算部门进行，查克只需要进行审核即可，但是，自己亲自来做，结果被很多事情打断。同时，学会授权，运输部门的事情也不会亲自去处理了。
③ 学会控制。一是要选择合理的控制标准；二是要建立良好的信息反馈系统；三是及时反馈。如果在预算控制中考虑机器的损坏事情，资金预算包括在内，也没有必要再去申请这部分资金了。控制一定要具有灵活性、适用性和系统性。
④ 学会时间管理。合理安排自己的时间。给自己留出一整块时间，用于安排和处理重要的事情，保证这段时间内不被打扰，比如早上来到办公室的第一个小时，这段时间，大多人都没来上班，也不会有重大的事情发生，查克可以利用这个小时集中处理重要的事情。
⑤ 注重例外原则。将公司重要的和不重要的事情分隔开来，程序化的根据工作制度和方法解决，非程序化的、一次性的、重要的由管理层决定。
⑥ 做好目标管理。将公司目标层层分离下去，这样，各个管理层级、员工都具有自己的目标，能够将个人目标和公司目标结合起来，也避免了目标不明确、工作重点不分的现象。
⑦ 明确自己的管理角色。特别是对于查克来说，人际关系角色对其特别重要，不仅要和员工进行良好的沟通，还要和外部利益相关者进行沟通。如果沟通良好，可能不会出现歧视员工的现象。
总之，要成为一个有效的管理者，要根据具体情况，不仅能将自己的工作做好，更重要的是能让员工成长，充分发挥员工的积极性，使自己的管理具有柔性化、人性化和系统化的特点。