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用数据提升人力资源管理效能的最终目的是创造价值，而不是为了用数据而用数据，也不是为了分析而分析。如何用数据为人力资源管理工作创造价值？如何用数据表达自身的工作价值？这是每一个人力资源管理者运用数据时必须要思考的问题。
人力资源管理者如何通过数据表达工作价值呢？
很多人觉得，价值是一个很虚的概念，是一个看不见、摸不着，但又不能否认它存在的东西。实际上，价值有虚的一面，也有实的一面。价值，其实是能够被量化表达出来的。价值可以体现在4个方面，分别是效益、效率、成本和风险。这里用价值表达的靶心图表示，如图1-3所示。
图1-3 价值表达的靶心图
那么，当人力资源管理者想要说明自己为公司创造的价值的时候，要怎么表达呢？
要么，是人力资源管理者提高了某方面的效益，比如从财务报表上看，某个方面的销售额提高了；要么，是人力资源管理者提高了某方面的效率，比如从单位时间获得的收益来看，工作量提高了；要么，是人力资源管理者降低了某方面的成本，比如完成某个任务，公司需要付出的成本降低了；要么，是人力资源管理者降低了某方面的风险，比如某个领域的风险系数下降了。
到这里，其实还没有结束。在效益、效率、成本和风险这4个维度上，不是单纯提升了其中的某一个维度，就代表给公司创造价值了。真正的创造价值，是在其他维度不变差的情况下，优化了其中的某一个维度，或者某几个维度，这才说明人力资源管理者为公司创造价值了。
如果人力资源管理者将某个维度改善了，但另外某个或几个维度变得更差了，那么这个时候，人力资源管理者其实没有真正为公司创造价值，反而有可能创造了负价值。
举例
某员工关系管理专员平时事务性和重复性的工作比较多，为了减少公司员工发生工伤以后可能产生的一系列风险，这位专员给公司买了一份商业保险。这位专员认为给公司购买商业保险这个行为为公司降低了风险，因而自己为公司创造了价值。
然而，真的是这样吗？这位员工关系管理专员为公司购买商业保险，确实减少了公司的风险。但同时，他也增加了公司的成本。他是通过增加公司的财务成本，减少了公司的风险。这样的工作，谁不会做呢？难道这位专员购买的商业保险和别人购买的商业保险有什么不同？这位专员通过自身工作发挥的价值体现在哪里呢？
这位员工关系管理专员如果通过一系列流程改进工作、一系列工艺升级工作以及一系列宣传培训工作，降低了公司员工发生工伤的概率，这才是这位专员真正发挥价值之处，才是真的为公司创造了价值。
价值表达的靶心图不仅可以帮助人力资源管理者表达价值，更重要的是，它能指导人力资源管理者平时的工作，让人力资源管理者在平时工作的时候养成价值思维，把工作的重心放在那些有价值的事情上。
笔者曾经和国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）的人一起共事的时候，有一个级别很高的管理者告诉笔者，在IBM里面，他们每一天要达到什么目标都是提前有计划的，而且这些计划是一级一级推导下来的。
IBM是怎么推导目标的呢？
他说IBM总公司的战略部门，会预测3年之后IBM的股价将会是多少。根据这个3年后的股价，他们会推导IBM在3年后要开展哪一些业务，经营业绩要达到什么水平，市场影响力要达到什么状态，这些目标都要明确。
再往下分解，是根据IBM 3年后的情况，推导未来1年的情况，而且要把未来1年的情况推导给全球不同的分公司。根据全球不同的分公司的情况，再向下分解，分解到不同的事业部、不同的部门、不同的岗位上。
随着目标的分解，能够看出哪些业务虽然盈利能力很强，但是未来可能已经不那么重要了；哪些业务虽然刚兴起，盈利能力不强，但可能在未来比较重要。所以，有时候一些新闻报道IBM又裁员，或者某个业务又被收购了，实际上可能并不是IBM出了问题，而是一种战略部署。
比如，当年IBM的个人计算机业务被联想公司收购，实际上是IBM卖掉低附加值的业务，做高附加值产品战略的体现。对IBM来说，这个决策是正确的。当然，当时的联想公司也不是“冤大头”。联想公司当时处于整合全球的硬件生产、打造全球品牌的发展阶段，收购IBM的个人计算机业务对联想公司来说也是正确的，所以这是个双赢的战略收购。
IBM通过分解每个岗位的战略目标，将其分解为月的目标、周的目标、天的目标等。
人力资源管理人员在制订目标的时候，同样可以参考这种逻辑。要注意越远期的目标，越应当关注宏观的、长远的、愿景的层面；越近期的目标，越应当关注具体的、短期的、可操作的层面。如图1-4所示。
图1-4 不同时点目标的关注重点
当制订岗位3～5年的目标时，要关注公司的愿景、战略和价值观。
当制订岗位的年目标时，要在和公司3～5年的目标匹配的基础上，关注岗位工作的价值成果，以及考虑如何与公司的长远战略匹配。
当制订岗位月目标时，要在年目标的基础上，关注一些相对具体的问题和一些工作项目的开展情况。
当制订岗位周目标时，要在月目标的基础上，进一步进行分解，要关注一些更具体的任务、更具体的效能和结果。
当制订岗位每天的目标时，要关注具体的行动，关注行动效率和每天的成果。
如果还可以再进一步制订岗位每个时间段的目标，那么要关注执行的具体任务。
举例
集团公司的人力资源总监，在制订自身岗位3～5年的目标时，首先要看公司的愿景、战略和价值观是什么，要让公司3年以后，人力资源的数量和质量，能满足公司的需要。这时候的人力资源规划相对来说比较宏观。
当制订年目标时，要根据3年以后的人力资源规划，制订当年的人力资源规划，这时候的人力资源规划相对比较具体，要考虑人力资源部当年要给公司创造什么价值，做出哪些成果。比如，当年要保证人才到位率、人才离职率、人工费用率、人均劳效等一系列体现价值的指标达到什么水平。
当制订月目标时，要关心一些具体的问题。这里的问题指的是在确定了当年要达成的目标之后，发现的一些阻碍目标达成的问题，或是制订出了具体的目标方向之后，一些工作项目的进度。比如，一些人才引进、人才培养的项目进展，这些项目的进展情况决定了当年的目标能否达成。
到了制订周目标的时候，应把所有的这些待解决的问题、待完成的项目，分解为每周的具体任务，然后每周关注这些任务的进展情况。
到了制订每一天的目标时，应制订一些具体的行为。比如，某天要召开什么会议，某天要参加什么活动。
到了制订每个小时的目标时，就要制订具体几点到几点，要完成具体什么样的事情。
很多人力资源管理者不懂得如何围绕价值工作，有的是围绕职责工作，有的是围绕上级的指示工作，还有的是围绕兴趣工作。这些人都忽略了工作的重心应当是价值，所以他们的工作几乎体现不出价值。
围绕职责工作，就是做好自己所处岗位该做的工作，这个过程本身不一定会产生价值；围绕上级的指示工作，是执行力高的表现，这个过程不一定会让人成长，也不一定会产生价值；围绕兴趣工作，是任性的表现，兴趣与工作价值之间的关联性更小。如果人力资源管理者不懂得围绕价值来工作，那么很可能不能真正创造价值。
人力资源管理者如何围绕价值开展工作呢？
围绕价值开展工作，靠的不仅是价值思维，还包括价值行为。所谓价值行为，是指围绕价值采取的一系列行动，包括围绕价值设定工作目标、安排工作任务等。在这个过程中，人力资源管理者要考虑资源情况和基础情况。这里可以用价值行动的靶心图来表示，如图1-5所示。
图1-5 价值行动的靶心图
人力资源管理者在做方案的时候，经常会有一些想得不周全的地方，可能导致做出来的方案不切实际，也可能导致做出来的方案不能真正创造价值。参照价值行动的靶心图，就能有效地避免这类问题。
根据价值行动的靶心图，人力资源管理者可以围绕以下4个关键点制订方案。
目标是要实现的某项价值，即人力资源管理者需要实现的具体目标。设定目标应当遵循SMART原则（S=Specific，M=Measurable，A=Attainable，R=Relevant，T=Time-bound），也就是设定的目标要是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其他目标具有一定的相关性并且有明确的截止期限的。
一般来说，越是长远的目标，越应该关注宏观的问题，越是短期的目标，越应该关心当下的行动和具体的执行。所以基于价值和目标，还要设定具体的任务。任务就是为了达成目标而进行的一系列行动的总和。
除了可以通过主观努力改善的条件，还有主观努力不能改善的条件，那就是资源。资源包括财务资源、权力资源、人际关系资源等。资源通常不是人力资源管理者想有就能有的，还需要其他人的配合，需要其他人与人力资源管理者一起完成目标。
基础是人力资源管理者为了完成目标，需要具备的知识基础、技能基础、素质基础，以及其他要素的基础。基础是人力资源管理者自身能够控制的，是通过人力资源管理者的主观努力能够提高的部分。如果缺乏基础，人力资源管理者应当主动补足。
价值行动的靶心图中的目标、任务、资源、基础是相互联系、相互影响的，它们是一个统一的整体，而不是分散的个体。例如，如果人力资源管理者的基础强到一定程度，可能需要的资源就会少一些；如果人力资源管理者恰好有比较多可以动用的资源，需要的基础可以相对弱一些。
人力资源管理者在围绕价值制定工作计划的时候，可以按照价值行动的靶心图的思路把目标、任务、资源、基础分段盘点。这个工具不仅可以用来做计划，它也能指导人力资源管理者平时的工作行为和决策。不断地应用这个工具，将会提升人力资源管理者的工作能力、决策能力和管理能力，同时能帮助人力资源管理者实现自身的价值。