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经常有朋友问笔者：人力资源管理者应当关注哪些数据？笔者认为，这个问题不能一概而论，人力资源管理者负责的模块不同、层级不同，关注的落脚点、分析的视角以及侧重关注的数据应该都是不同的。
人力资源管理工作的落脚点应当放在结果上，但不同层级的岗位强调的结果类型是有区别的，如图1-1所示。
图1-1 不同层级的岗位强调的结果类型
如果是人力资源管理的基层人员，工作的落脚点应该放在行为结果上；如果是人力资源管理的中层人员，工作的落脚点应该放在任务结果上；如果是人力资源管理的高层人员，工作的落脚点应该放在价值结果上。
行为结果指的是具体的行为或事件的结果，任务结果指的是某项任务或某个项目的结果，价值结果指的是人力资源管理工作的开展在为公司创造价值方面的结果。这3类结果是从微观到宏观、互为因果的关系。
举例
某公司人力资源管理部设有分管培训管理工作的培训分部，其中设有培训专员、培训经理和培训总监3类岗位。
培训专员是培训管理工作的基层人员，平时负责的工作主要是组织和运营培训活动，这类岗位应当重点关注行为结果。对于基层培训管理人员来说，行为结果就是组织培训的次数，或者组织培训的参训学员人数。
培训经理是培训管理工作的中层人员，管理着培训专员，这类岗位关注的重点应该是任务结果。对于中层培训管理人员来说，任务结果就是某一项任务或某一个项目，最后得到了什么样的结果，具体可以是培训计划完成率、培训课程完成率等体现培训项目整体完成情况的指标。
培训总监是培训管理工作的高层人员，管理着培训经理和培训专员，这类岗位关注的重点应该是价值结果。对于高层培训管理人员来说，价值结果可以是人才能力的达标率和人才梯队的完备率。
人才能力达标，代表员工具备了完成工作需要的能力，等于工作效率的提升。人才梯队完备率，代表人才梯队的完整情况。如重要岗位的人才离职后，有后备能力达标的人才及时补充，这样能够降低人才离职带来的损失。
需要注意的是，高层人员应当重点关注价值结果，但不代表高层人员不需要关注行为结果和任务结果。同样的，基层人员应当重点关注行为结果，但不代表基层人员不需要关注任务结果和价值结果。重点关注的含义是有所侧重，是第一步的落脚点。不论处在哪个层级，在关注本层级结果的基础上，也应当看到其他层级的结果，并给予适当的关注，让自己具备全局视野，这样才有助于更好地完成工作。
如果各个层级没有把落脚点放在本层级应当重点关注的结果上，就有“越位”的嫌疑。比如，一个基层员工过分关注公司战略的完成情况，或过分关注公司营业收入的情况，就是明显放错了落脚点。
可如果每个层级都只关注手头的工作，只关注自己层级应当重点关注的结果，完全不去想自己的结果如何为上一层级提供帮助，或是下一层级的工作结果如何为自己提供支持，格局和眼界就太小，而且不利于上下级之间工作的衔接。
行为结果、任务结果和价值结果的分析视角是不同的。行为结果聚焦在具体事件上，一般指的是事物的数量多少或质量如何；任务结果聚焦在目标上，一般指的是目标的结果如何或完成情况如何；价值结果聚焦在价值上，一般指的是部门层面或公司层面创造的价值。不同层级的分析视角如图1-2所示。
图1-2 不同层级的分析视角
如果某人力资源管理岗位属于基层岗位，事务性工作比较多，那么这类岗位分析的视角应当先聚焦在平时做得比较多的行为上，然后由这个行为去推导它上一层的任务，再由这个任务，去推导它更上层的价值。
举例
某招聘管理专员，每天最多的工作内容是筛选简历，并打电话邀约面试。在这个过程中，为了促成面试，这个招聘管理专员需要与人力资源部的领导和各个部门的领导沟通。人才招聘成功之后，招聘管理专员还要带领新员工办理入职手续。
这一系列的事务性工作，实际上都可以用数据来体现。比如这个招聘管理专员平均一个月打了多少个电话？筛选了多少份简历？组织了多少场面试？办理了多少个新员工入职？在这个数据量化的过程中，重点是体现出这个招聘管理专员做的具体事件是什么、数量有多少、质量怎么样。
往上推演，把这些工作聚焦成具体的目标，变成任务结果，要说明这个结果完成得怎么样。这里的目标可以是公司层面的目标，也可以是部门层面的目标。
再向上推演，目标能形成某项价值。这项价值可能是对公司的价值，也可能是对某个部门的价值。这项价值可能是能够通过量化来体现的，也可能是没有办法通过量化来体现的。但是一般来说，应当尽量通过量化来体现价值。
除了招聘管理岗位之外，在与人力资源管理相关的岗位当中，基层的员工关系管理专员的一般事务性工作也比较多，下面以员工关系管理专员的离职面谈工作举例。
举例
某员工关系管理专员有一项重要的工作是离职面谈。员工离职面谈是一项事务性工作。这位员工关系管理专员一年一共做了多少场员工离职面谈、用了多少时间、做的情况怎么样，这些都可以在行为结果层面体现出来。
那么，员工离职面谈的目的是什么？或者说目标是什么？一般来说，员工离职面谈的最大目标是降低员工的离职率，但是离职面谈不一定可以直接降低离职率，可能是员工关系管理专员通过离职面谈，了解大部分员工离职的原因是什么，然后有针对性地去改进这个问题，从而降低员工的离职率。
在任务结果的层面，关注的是这位员工关系管理专员通过多少次的离职面谈，在离职面谈当中加入了什么样的内容，了解员工离职的原因主要集中在哪些方面。这位员工关系管理专员做了哪些工作或反馈，改进了哪些方面，从而让员工的离职率降低，或者让公司的离职率保持在一定的水平。
再向上推演到价值结果层面，员工离职率降低，会给公司创造什么价值？可以肯定的是，员工离职率降低将会减少公司的用人成本，减少公司因为人才流失造成的损失。从另一个角度来说，员工离职率降低，在一定程度上也能够提高公司的效益和效率。这就是员工关系管理专员能够为公司创造的价值结果。
如果某人力资源管理岗位属于中高层岗位，管理性工作比较多，那么，这类岗位分析的视角应当从价值结果到行为结果。也就是先要聚焦在价值结果层面，或者说首先要明确行为背后能够给公司提供什么价值。通过这项价值，区分结果具体的任务目标。这个任务目标要匹配部门目标，也要匹配公司目标。再从任务目标往下推，推出应当要做哪些具体工作，也就是行为结果的层面。下面举个反面的例子。
举例
某人才发展总监负责整个公司的培训管理和人才培养工作。然而这位总监在总结分析自己工作的时候，是这么说的：我今年一共组织了100场培训，明年准备组织120场培训。这位人才发展总监沾沾自喜地认为自己明年规划的工作量比今年多了是件好事，说明自己工作努力。
上例中的这位人才发展总监，没有分析透彻为什么他明年要准备组织120场培训，没有说明这120场培训要达到什么样的目标，也没有说明他要为公司创造什么价值。
培训绝对不是做得越多越好，因为培训需要耗费参训人员和组织人员大量的时间和精力，算上这些，实际上组织一次线下培训，成本是非常高的。如果这位总监真的在为公司创造价值，则关于组织培训这项工作的逻辑应该是以下这样的。
我今年一共组织了100场培训，经过我们部门的培训评估，发现其中有20场培训的效果比较差，原因是……。我们发现有50场培训非常成功，原因是……。明年我们准备通过培训，让公司某类岗位的业绩提高到……，某类岗位的效率提高到……，某方面的成本控制在……，降低……的风险。
为了达成这个价值结果，我们准备组织的培训内容是……，培训的场次有……，每个场次准备达到……的目标。最后，为了保证这些培训的顺利进行，我们准备做……工作。
到最后可能会发现，今年组织了100场培训，明年实际上组织50场培训就够了。而且为什么要组织这50场培训，这位总监也应分析得有理有据，做到在正式开展工作之前，就能够让人信服，而且让人觉得他真的能够让公司节省成本，提高效率。
总之，不同层级的岗位，开展工作的内容可能不同，但运用数据进行分析的视角都可以落在行为、任务和价值这3个层面。人力资源管理者要培养自己的全局视野，要在重点关注自身工作内容所在层面的同时，关注其他的层面。
不同层级的人力资源管理岗位在不同的管理模块中，应当关注的具体数据类型是不同的。数据类型的差异同样来源于不同层级关注的结果类型的不同落脚点。不同层级的人力资源管理岗位在不同模块中关注的数据类型如表1-1所示。
表1-1 不同层级的人力资源管理岗位在不同模块中关注的数据类型
表1-1是不同层级的人力资源管理岗位在不同模块中应关注的数据类型，并非该层级人力资源管理岗位的考核数据，也并非该层级人力资源管理岗位应当关注的唯一数据，而是该层级人力资源管理岗位应当有所侧重、重点关注的数据。
不同层级的人力资源管理岗位除了重点关注不同模块中自身对应的数据之外，还应当注意其他数据，让自身具备全局视角。尤其是在同一个岗位负责多个人力资源管理模块，或不同的人力资源管理岗位负责的管理模块有交叉的情况下更应如此。