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J公司是一家大型的上市公司，它是以超市连锁为主业，以区域一体化物流为支撑，以发展现代农业生产基地和食品加工产业链为保障，以经营生鲜为特色的全供应链、多业态的综合性零售渠道商。J公司目前拥有直营连锁门店750家，员工2万余人，是所在区域快速消费品领域连锁零售的龙头企业。
J公司从1995年开始发展，截至2018年年底，年营业收入已经达到127亿元，会员人数达到660万人。超市零售行业人才匮乏、利润较低，尤其是在近些年，线上电商行业的发展，让线下实体零售业的经营如履薄冰。线下实体零售业的规模越大，管理成本就越高，稍不留神就可能亏损。这就要求J公司的经营管理必须充分运用数据，注意细节。随着人力资源成本逐年升高，J公司在发展过程中一直非常重视人才的规划、配置和管控。
人力资源管理者向一家公司学习，不是学习这家公司成功做大做强之后的做法，而是学习它在发展过程中是如何做的。J公司在经营发展过程中运用数据的方法、规划人力资源的方法、管控人力资源数量的方法，值得人力资源管理者学习。
J公司的人才数量规划如表2-1所示。
J公司的人才数量规划是顺应公司的战略规划而制订的。J公司每年都会制订未来3年的规划。在J公司的3年规划中，已经说明了要在哪些城市和地区开一定数量的店。从人力资源管理的角度来说，开店就需要店长、主管和员工。
不同层级的人才，对应着不同的能力要求。为了应对开店的人才需求，J公司对不同层级的人才已经有一定数量的储备。用需求的人数减储备的人数，能够得到储备人数与需求人数之间的差异。这个差异，正是J公司需要招聘、培养补充的人数。
表2-1 J公司的人才数量规划
层级越高的岗位，培养的周期越长，需要提前准备的时间越多；层级越低的岗位，培养的周期越短，需要提前准备的时间越少。人才有一定的地域性限制，不同城市的人才需求数量不同，因此J公司总部除了规划出全公司的人才需求之外，还要规划出不同城市的人才需求。
表2-1是J公司人才数量规划的简化演示，在此基础上，J公司还可以做进一步的人才数量规划。
除了对开店需要的人力资源数量做规划之外，从J公司整个集团的角度，还需要对J公司总部各部门做人力资源数量的规划。公司门店的扩张必然带来管理成本的增加，所以总部需求的人力资源数量也会相应增加。但总部人员的增加数量与门店的增长数量并不一定成比例，应当根据不同岗位的工作量分析和定编依据来测算。
比如，J公司总部的某品类采购岗位，当前有2人。当全公司门店数量为100家时，他们负责500种单品的采购，年采购额为5 000万元。当全公司门店数量达到200家时，这个岗位需要采购800种单品，年采购额为1亿元。这时候，这个岗位不一定需要4个人（2×2），而是依然只需要2个人。当全公司门店数量达到400家，这个岗位需要采购的单品数量达到1 500种，年采购额为5亿元的时候，这个岗位可能并不需要8个人（2×4），而是需要3个人。
对总部岗位的定编，尤其是那些工作内容难以量化的岗位，需要用到岗位工作量分析。通过分析岗位工作量，明确岗位的工作内容，以及与获取岗位工作量相关的数据，就可以相对科学地计算岗位编制。岗位工作量化分析的方法，将会在本书第3章中详细介绍。
除了按照层级做人力资源规划之外，还可以按照岗位做人力资源规划。不过因为不同类型的店需求的岗位种类和数量不一样，这要求公司战略规划中的开店种类和数量要相对比较明确。所以按照岗位做人力资源规划的方法一般用在较短期的人力资源规划中，比如明年或者下半年的人力资源规划。
J公司除了对人才数量实施规划和补充之外，还会对人才的质量实施规划和培养，这部分内容将在本书的第5章中介绍。
笔者在《人力资源量化管理与数据分析》这本书中，介绍过6种测算人员岗位编制的方法，分别是劳动效率定编法、业务数据定编法、行业对标定编法、预算控制定编法、业务流程定编法和专家访谈定编法。这些人员定编方法其实互相并不冲突，具体选择哪种定编方法做人员岗位定编，与公司的经营管理风格、企业文化以及公司所处的环境等因素都有关系。
J公司的企业文化特别强调结果，强调绩效导向，还强调公司全员都要有业绩目标的意识。所以J公司对门店的人员配置，主要选择劳动效率定编法进行测算，也就是根据门店的业态、面积以及销售预算所处的范围，找出公司其他同类门店中各柜组（部门）的劳动效率（以下简称“劳效”）数据，计算出同类门店各柜组劳效的参考值。
比如，J公司对即将开业的A门店的属性划分如表2-2所示。
表2-2 A门店的属性划分
表2-2中，标准人力配置是运用各柜组参考劳效计算出来的人员数量总和。开业人力配置是在标准人力配置的基础上，增长15%（约数）后，计算出来的人员数量。原因是开业期间的工作量比较大、销售额比较高以及考虑到员工离职率，经过以往的数据统计，开业期间的人力配置比按照劳效测算出的人力配置高15%时，人员数量能够满足开业期间的要求。
用各柜组劳效的参考值来计算A门店中不同柜组需求的人力配置，如表2-3所示。
表2-3 A门店人员配置测算与补充情况
（续表）
（续表）
（注：因保密原因，表中未体现各柜组劳效。销售数据和人数计算在真实情况基础上已做出微小调整。本表仅用作功能演示，表中出现的数据、人名请勿对号入座。）
根据表2-3中的人员配置，人力资源管理者可以做人才补充情况的统计。考虑到开业期间的特殊性，实际补充的人员数量一般应多于测算出的人员需求。
在J公司，门店稳定运营一年后，将会进入“可比店”的行列，意思是这类店有去年同期的经营数据，可以开始做同比比较。当门店进入可比店行列之后，相同类型的可比店之间要对劳效、平效和人工费用率实施分析比较。
J公司每月对劳效、平效和人工费用率的比较分析如表2-4所示。
如上述公式所示，劳效代表了平均每人在某段时间产生的销售额，是员工创造价值效率的体现。根据时间周期不同，劳效可以分为月劳效、季度劳效和年劳效，一般常用的是月劳效。
如上述公式所示，平效代表了平均每平方米卖场面积在某段时间产生的销售额，是卖场空间运用效率的体现。根据时间周期不同，平效也可以分成月平效、季度平效和年平效，一般常用的是月平效。
如上述公式所示，人工费用率代表了产生相同销售额的情况下，需要花费的人工费用的占比，是人工成本使用效率比较直接的体现。同样可以根据时间周期划分人工费用率。
人工费用率是比率指标，按照时间周期划分时，数值之间的差异往往不大。比如月度人工费用率和年度人工费用率，在经营状况不发生较大变化的情况下，往往差异很小。劳效和平效是数额指标，按照时间周期划分时，具有时间段越长，数值越大，时间段越短，数值越小的特点。比如月度劳效和年度劳效相比，在经营状况不发生较大变化的情况下，年度劳效一般是月度劳效的12倍左右。
J公司对劳效、平效和人工费用率设置了标杆值、平均值和淘汰值3类数值。这3类数值的关系如图2-1所示。
表2-4 J公司每月劳效、平效和人工费用率比较分析
（注：由于保留2位小数四舍五入，数据存在一定误差。）
图2-1 标杆值、平均值、淘汰值之间的关系
标杆值对应着同类数据中的75分位值，是数据中的较优值，比75%的数据更好。当门店的数据优于标杆值时，代表这类门店在该数据上表现“优秀”。
平均值对应着同类数据中的50分位值，是数据中的中位值，比50%的数据更好。当门店的数据比标杆值差，但比平均值优秀时，代表这类门店在该数据上表现“良好”。
淘汰值对应着同类数据中的25分位值，是数据中的较差值，比25%的数据更好。换句话说，有75%的数据都比这个数据更好。当门店的数据比平均值更差，比淘汰值优秀时，代表这类门店在该数据上的表现是“注意”；当门店的数据比淘汰值更差时，代表这类门店在该数据上的表现是“较差”。
注意，数据的优秀或较差并不仅仅指数值的大小。劳效数据和平效数据的数值越大越好，人工费用率数据的数值是越小越好。J公司除了比较劳效、平效和人工费用率之外，有时候还会比较人均看摊面积。人均看摊面积是指平均每人需要照看的卖场面积。人均看摊面积数据的数值越大越好。
J公司设定了劳效、平效和人工费用率等人力资源管理相关指标在不同类型门店中的标杆值、平均值和淘汰值之后，就可以根据门店当前不同数据指标的属性，划分门店当前处在“优秀”“良好”“注意”“较差”中的某一类。通过每月所有店长都要参加的月度业绩回顾会，要求店长进行自我分析，分析数据较差的原因。
同时也可以借此方法为店长树立目标。比如，某店的人工费用率处在平均值以下，淘汰值以上。这时候，该店未来3个月人工费用率的目标，就是达到人工费用率的平均值。某店的劳效处在标杆值以下，平均值以上，那么该店未来3个月劳效的目标，就是达到劳效的标杆值。
有了目标之后，店长要有相应的行动方案。店长的目标和行动方案同时会作为对店长未来一段时间的考核项目。在下一次月度业绩回顾会上，各类数据比较落后的店长，要继续分析数据存在差距的原因以及该店行动方案的落实情况。
这种人员配置的比较分析进步模式不仅能让目标更具体明确，做到人人有目标，而且能让目标值不断变化，做到后进追先进；同时能够帮助同类门店之间做出比较，分析差距，还能营造一种“比学赶超”的氛围，让各门店不断优化劳效、平效和人工费用率等数据，真正实现通过数据分析，提升人力资源管理效能的目标。