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总结分析的流程可以分成4步：第1步是总结事实，这部分要用量化的数据，说明当前的事实是什么；第2步是聚焦问题，即准确提出真正待解决的问题；第3步是进行分析，即通过这些数据，分析当前的问题；第4步是得出结论，即根据整个分析的过程，得出有用的结论。
什么是事实？这个问题其实很多人是不清楚的。
比较容易和事实搞混的概念是观点。
而什么是观点？观点是对某件事的个人看法，而事实不一定是这样的。
比如，今天天气很冷，这就是一个观点；今天的气温是18摄氏度，这才是事实。
把事实和观点搞混很常见，比如，在工作中经常会听到以下的话。
这个工作很难。
这个事很容易。
这个项目很长。
这个工作量很大。
这个内容很多。
这个时间很久。
这个人很好……
这类日常听到的总结其实都是在讲观点，而不是事实。这类话在商业世界当中，是无效的语言。
不知道读者朋友们有没有这样一种体验：去同一家中餐厅，点同一道菜，但每次点，这道菜的味道都不同——有时候偏咸，有时候偏淡；有时候好吃，有时候不好吃。我们会觉得这道菜可能是不同的厨师做出来的，所以味道不同。
但实际上即使是同一个厨师，在不同的时间段、不同的心情下，做出来的菜的味道都不一样。因为中餐的菜谱上对于配料的说明总是盐适量、味精少许、酱油多放、糖视情况而定之类的含糊表达。因为这些模糊的表达，所以每个厨师在制作的过程中全凭自己的理解、感觉、经验、偏好操作，菜的味道当然会不一样。
听一个朋友说起他第一次去美国的经历，他说他到了酒店住下之后，肚子饿了，就出去找东西吃。他发现酒店旁边有两家餐厅，一家是麦当劳，另一家是一间没有听过名字的牛排餐厅。他想了想，去了麦当劳。我问他为什么，难道在国内还没吃够麦当劳吗？为什么到了美国还要吃？
他告诉我，因为去麦当劳吃饭，他有确定性，但是去那家牛排餐厅吃饭，他没有确定性。在全世界任何一家麦当劳餐厅买相同口味的汉堡，得到的都是类似的口味，不论这个口味是不是我们最喜欢的，至少我们可以确定自己会尝到这个口味。
但如果到一家并不熟悉的餐厅，将会尝到什么样的口味，这并不确定。实际上，在世界上很多国家，大部分餐厅的烹饪过程都没有明确的量化标准，无法保证产品的标准化。大部分餐厅的菜品口味，都与厨师的能力直接相关。
而麦当劳是怎么做的呢？
麦当劳对原材料的要求是：奶浆在送货时温度如果超过4摄氏度必须退货；汉堡的面包不是圆形、切口不平的不能要；每块牛肉饼从加工开始要经过40多道质量检查关，有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，比如生菜从冷藏库送到配料台，只有2小时的保鲜期限，超过这个时间就必须处理掉。
麦当劳对产品的保存也有明确的要求，各种食品的保存期是不相同的，例如三明治类的保存期为10分钟、炸薯条的为7分钟、炸苹果派的为10分钟、咖啡的为30分钟、香酥派的为90分钟等。
就连麦当劳餐厅和产品的设计，都既体现了服务的细节，又体现了服务的标准。比如，麦当劳所有连锁店的柜台高度都是92厘米，因为据科学测定，大多数人在92厘米高的柜台前点餐感觉最方便；麦当劳的可乐都为4摄氏度，因为这个温度下的可乐口味最佳；面包全都厚17毫米，这样的面包在口中咀嚼时味道最好、口感最佳。
有了这样的运营标准，才保证了顾客无论在世界上哪一家麦当劳餐厅用餐，都会吃到类似口味的汉堡。这些运营标准，来自对事实的准确总结和描述，而不是主观臆断。反观很多厨师在教徒弟的时候经常说的话是：这个菜炒得太咸了，这个菜酱油放得太少了，这个菜量太多了。这都只是在表达观点。
除了事实和观点之外，还有一个人们经常会搞混的概念，那就是烦恼和问题。人们在做总结的时候，一定会涉及找问题的环节。运用数据分析做总结的其中一个很重要的目的就是发现问题、分析问题和解决问题。
可到底什么是问题？什么其实不是问题，而只是烦恼？很多人是不清楚的。
比如，笔者曾经听一个朋友抱怨，他在一家公司做客服，每天要接待大量的顾客投诉。在这些顾客当中，免不了会有态度不友善、个人素质不高的人存在。笔者的这位朋友在接待顾客投诉的时候，经常会感到非常郁闷。
笔者经常听他抱怨：难道顾客的素质就不能高一点吗？难道大家就不能冷静下来理性解决问题吗？难道公司的产品就不能不出问题吗？
客服岗位，工作中有抱怨、有不顺心、有情绪，是正常状况。但如果他把这些当成工作中的问题来解决，就有可能会出差错，有可能会钻牛角尖，陷入死胡同。
为什么呢？因为这些都是烦恼，而不是工作中真正的问题。
烦恼是工作给人们带来的，是人们的主观感受，而问题是客观的。
烦恼有一个最大的特征：对某些人来说是烦恼的事，但对别人来说，或对整个公司来说，很可能不是烦恼。如果人们总是想着去解决烦恼，对个人来说获得的价值可能比较大，但对公司来说，不一定会产生价值。另外，烦恼通常是很难解决的，或解决的成本非常高。
比如笔者这位做客服的朋友，他的烦恼是顾客对他的态度不好，素质很差，而且公司的产品总有质量问题。这些其实主要是他工作上的烦恼，让他产生了负面情绪，所以他会认为这是他当下面临的最大的问题。
假如这些烦恼解决了，对谁的价值更大呢？比如，来投诉的顾客，态度一下子全变好了，素质一下子全变高了。其实这件事对笔者这位朋友的价值更大，对公司来说，价值并没有那么大。
另外，这个烦恼能解决吗？很明显，实际上是很难真正解决的。我们能提高顾客的素质吗？世界上哪有一家公司敢说自己的产品是100%没问题的，不会有一个顾客投诉的？反过来，如果没有顾客投诉，还要处理顾客投诉的客服岗位做什么？解决顾客投诉，不就是客服岗位存在的价值吗？
但是，也不是说在烦恼当中，完全没有真正的问题。比如，笔者的这位客服朋友说顾客投诉的态度不好或顾客素质低，导致他的心情很差。当把目光从个人情绪上移开，把聚焦点放到投诉的顾客身上时，可以这样思考：当顾客态度不好时，客服应该采取什么样的话术，让顾客态度变好？用什么方法，能把原本火药味很浓的对话，一下子变得非常平和？用什么方式，在解决完问题之后，能让顾客非常满意？
客服统计完顾客投诉的数量和主要投诉点之后，就能够统计出哪一段时间顾客的投诉数量特别多；在哪几种产品上，顾客的投诉数量特别多；在产品的哪方面性能上，顾客的投诉数量特别多。
在统计出这些真正的问题之后，客服将其交给产品部门，让产品部门改进。产品质量改进之后，顾客的投诉就会减少。这就是把解决烦恼的逻辑转变成解决问题的逻辑。解决烦恼的逻辑只是解决情绪的逻辑，解决问题的逻辑才是为公司创造价值的逻辑。
总结出事实，聚焦到问题之后，接下来要对事实和问题进行分析和评价。在运用数据分析事实的时候，除了分析“数量”之外，还要注意分析“质量”。分析工作质量，可以从4个维度入手，分别是“多、快、好、省”，如图1-6所示。
图1-6 用数据分析工作质量的4个维度
数量，可以是这件事原本应该完成的数量，现在完成的数量有多少。
速度，可以是这件事原本应该在多长时间内完成，现在完成的速度如何。
结果，可以是这件事原本应该得到什么样的结果，现在结果如何。
费用，可以是这件事原本应该花费多少费用，现在的花费情况如何。
运用这种分析方法，可以分析出工作的完成质量。要注意，在判断实际的质量时，要务实。人们从主观上期望所有工作都能做到“多、快、好、省”，但实际上这4个维度是相互矛盾的。
通常情况下，要数量多，就不一定快，结果不一定好，费用也不一定低；要省钱，数量就不一定多，不一定快，结果不一定好。
“多、快、好、省”这4点，能做到其中某一点或某两点就可以了，4点面面俱到是不现实的。但有时候很多领导对员工会有不切实际的要求，这时候员工要尝试与领导沟通，把领导拉回客观的工作中。
比如，很多产品经理或项目经理经常被领导盯得很紧。领导要求他们的工作进度要快，方案要省钱，产品要好，而且要在很短的时间内完成足够多的工作。这个时候，作为产品经理或项目经理，要怎么办呢？这个时候如果他们有能力和上级沟通的话，务必要客观地沟通这件事。同时，可以强调在这4个方面做得比较好的方面。
在很多情况下，要做到面面俱到既不现实，也不必要，应当根据工作的需要，把这4个维度中的某一项或某几项做好。这时候，做好的某一项或某几项就是应当重点评估质量的部分。
经过了查找事实和问题，并对事实和问题进行分析之后，接下来就要设法得出关于事实或问题的结论。
总结事实并且做了分析之后，发现工作达到预期，这时候可以采取的行动逻辑如图1-7所示。
图1-7 工作达到预期后的行动逻辑
达到预期，意思是达成了当初计划的目标。总结和计划其实是一个管理闭环，所以有没有达到预期的前提，是有没有提前制订目标和计划，这也能反映制订目标和计划的重要性。
当工作达到预期之后，不代表工作就结束了，下一步要研究的，是工作为什么能达标，是因为根据目标制订的方案和行动都落地了，还是纯粹靠运气。搞清楚“为什么”，是工作上的复盘。有的人虽然业绩达标了，但如果不知道为什么，将来很可能会出问题。
比如，某人给自己制订的目标是今年的销售业绩达到1 000万元。到年底发现，计划完成了，然后他就美滋滋地认为，自己的目标完成了，说明自己很优秀。但实际上，他完成这1 000万元销售业绩有很大部分原因是运气或巧合，和他个人的行动与努力没有关系。今年的这种运气和巧合能不能延续到明年，或者有多少能够延续到明年，很难讲。
当了解了为什么、发现了问题以后，接下来就要判定有没有改进的空间，而且要进一步判定有没有改进的必要。改进是要付出成本的，在判断有没有改进必要的时候，需要判断管理成本的投入和产出比。
在不考虑其他因素的情况下，如果投入产出比高，这件事就值得做；如果投入产出比低，这件事可能就不值得做。
如果做了分析之后，发现事实上工作做得不好，也就是没有达到预期，这时候可以采取的行动逻辑如图1-8所示。
图1-8 工作没有达到预期后的行动逻辑
当工作没有达到预期的时候，需要做以下工作：一是要判断为什么没有达到预期；二是要判断在同类的岗位当中，谁达到预期了而且做得比较好，也就是找到最佳实践方案；三是要研究这个最佳实践方案为什么好。找到最佳实践方案做得好的原因之后，接下来就可以制订计划，采取行动，进行改进了。