下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在《辞海》中，“人才”是指有才能、学识的人；“管理”是指料理、管制、管束、经管、执掌、治理、处理。比尔·盖茨说：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造一个微软。”由此可见，人才对于一家企业的发展多么重要。
通用电气（GE）把人才定义为既有通用电气价值观又能做出业绩，能在特定时间和空间内为通用电气创造价值的人。在杰克·韦尔奇任CEO期间，通用电气面临的挑战是能否建立一个协同一致、高效执行的组织。当时的行业特点是颠覆性技术较少，市场变化比较慢。通用电气把目标设定为打造一个协同一致、高效执行的组织，它采取的策略是重视组织整体战斗力的提升，降低对个体的关注，这个策略在当时取得了良好的效果。
IBM把人才定义为有决心和团队精神的高效执行者。在郭士纳任CEO之初，IBM面临的挑战是客户对产品解决方案提出了更高的要求，传统的销售硬件的逻辑不再适合IBM。郭士纳提出要发挥协作优势、整合业务、整合全球资源、为客户提供全面的解决方案，他同时对管理者和员工提出对赢（win）、执行（execution）、团队协作（cooperation）等内容的考核。这个策略使IBM在转型期保持了稳定的发展态势。
谷歌把人才定义为最精英的智慧“创作者”。他们能不断学习，打破窠臼，不断成功。他们不能只是普通的工程师，而必须具备商业头脑、专业知识、创造力及实践执行的能力。谷歌认为，组织无法管理智慧创作者如何思考，只能管理他们思考时身处的环境，让这个环境成为吸引他们的地方。因此，谷歌通过构建宏大的愿景、安排有挑战性的工作、让员工参与决策和运营，达成组织和个人发展的统一，让智慧创作者发挥最大的价值。
从上面这些不同时间段内标杆企业的典型实践中，我们不难看出，在不同的外部环境、行业和时期，企业人才管理的做法差异非常大。
如果从提炼共性的视角出发，我们也不难看出，不论哪家企业，它们在实践时都能从自己的视角出发定义人才管理的概念。
● 基于业务战略的视角。人才管理是在合适的环境下、合适的角色上安排合适的人员，以达成最佳业务绩效和目标，强调将人才管理与业务战略有机结合。
● 基于功能整合视角。人才管理是外部招聘、筛选和内部发展与激励、保留等人力资源管理方式的综合应用，强调系统性和整体性。
● 基于人才池的视角。人才管理是根据战略经营目标，将合适的人、合适的工作、合适的时间有机地联系起来，强调人才供应的连续性。
任正非提出，华为的人才管理愿景是用人才管理奠定未来胜利的基础。人才、组织、文化、激励共同构成了人力资源管理价值的4个维度（见表1-1），其中人才管理以人为核心，通过管理人才规划及实施、聚焦关键人群，提升人才的质量，满足数量要求，以此支撑人力资源战略。
表1-1 华为人力资源管理价值的4个维度
华为人才管理的整体架构是一个包括人才规划、人才管理实施、人才管理评估及持续改进的PDCA全闭环（见图1-1）。
图1-1 华为人才管理整体架构
为便于理解，我们对整个架构进行解读：
● 人才规划的来源是业务战略和人力资源战略；
● 人才规划应包括人才数量要求、人才能力要求及人才到位节奏；
● 人才管理实施的维度包括人才获取、人才流动、人才任用、人才发展、人才激励和人才监管6部分；
● 人才管理评估应至少包括客户的评价（客户满意度评估）、组织的评价（Q12调查）及管理者周边评价（经理人反馈计划）；
● 人才管理评估的持续改进有利于优化人才资源战略。