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经常有人问：华为为什么会成功？撇开外部环境因素不论，其成功原因可以用一句话来概括：战略和能力的匹配。在使命宗旨和战略意图的牵引下，聚焦主航道（主营业务领域），明确所要抵达的港口和航线（战略目标以及达成目标的路线），找到千帆竞发中超越竞争者的方法（竞争优势定位和实现优势的方法），是华为成长的必要条件。主航道上水量巨大、风高浪急，不断有船只落后甚至倾覆，只有技艺高超、素质优良、意志坚定、心态沉稳的船长和船员团队，才能使企业之舟抵达胜利的港湾。由此可见，企业人才（包括干部和专业技术人才等）作为组织能力的主要载体，是华为成长的充分条件。
早在20多年前，《华为基本法》就提出了“人力资本优先增长”的主张。长期以来，华为重视人才开发与管理，形成了完整的政策框架和体系平台。对此，本书做了全面的介绍和说明。其中，主要经验有以下10点。
第一，按照“以奋斗者为本”（当所有组织成员都是奋斗者时，就是以人为本）的理念，切实尊重人才、珍惜人才和爱护人才；各级管理者需将主要精力花在人才引进、培养、配置、激励等工作上。
第二，不断将现有人才基础与未来战略目标相结合，在此基础上制订并实施具有战略性的人才开发方案，使企业业务发展和人力资本增值动态相匹配。
第三，坚持以内生培养为主的人才开发模式。招录素质较高的“学生兵”，通过系统的培养、训练以及放手使用，使他们成长为能打胜仗的各级指挥员，成为所在领域、所在专业与其职位、角色相关的专家。
第四，花大力气、大代价引进核心人才和高端人才，并妥善使用，确保他们的留存和发展。企业的其他资源都跟着核心人才、高端人才走，即人在哪儿，资源就配置到哪儿。
第五，重视关键干部的管理，构建公正、科学以及赛马型的干部评价、任用机制。按照在实战中选干部的理念，选拔、重用真正能打粮食、打胜仗的干部。
第六，对全体员工进行任职资格、绩效、能力等维度的评价；发现德才兼备的优秀人才，淘汰不创造价值的人员，保持组织的张力和活力。
第七，选用业务领先模型、战略管理框架等管理工具和手段，将战略目标及举措进行分解，使个人工作目标和企业整体目标相统一、个人行为和企业整体战略动作相一致。
第八，保持薪酬竞争力，提高利益吸引力。采用各种利益分享机制，真正做到企业与员工“利出一孔”。同时利用薪酬待遇（包括工资、奖金和分红、福利等），不断提高人才素质。在分配要素结构上，提高知识、劳动等非资本要素的比例。
第九，从价值创造、价值评价、价值分配三位一体的整体角度，构建并迭代人才管理流程、制度以及工具、方法体系平台；为人才发展提供契约化的舞台。其中，将任职管理体系和领导力管理体系作为人才选育用留循环的基础。
第十，营造公开、透明、包容、开放、公正、进取的组织氛围，为人才提供成长及成就事业的良好文化生态。
华为人才开发管理的好经验、好做法当然远远不止以上10点，但这是其他企业，尤其是中小企业最需要学习和借鉴的内容。本书作者陈雨点是华为从校招学生中培养的具有国际化视野的复合型管理人才，她不但在华为管理变革项目组和集团人力资源部门有多年历练，还在亚太多个国家与地区常驻，参与了华为海外拓展工作。她勤思好学，为人做事有浓郁的华为风格。
本书既有丰富的细节和例证，又有方法论和理念原则的提炼，对读者学习华为最重要的成功原因——人才管理大有裨益。
施炜 博士
华夏基石管理咨询领衔专家
中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员
2020年5月1日