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学校发展战略的实施是一个包含诸多环节或功能活动的过程。从目前学校发展战略实践来看，主要包括明确和分解目标，优化资源配置，调整组织结构，使其与战略相匹配，建立和完善相应的制度和机制等环节。
1. 目标分解
学校发展战略中的目标往往是组织的长远目标和总体目标。长远目标和总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把长远目标逐年加以落实，把总目标分解为具体的小目标，并逐层落实下去，一直到每一个人。
国外许多管理学者在强调目标分解的重要性的同时，更强调“纵向到底、横向到边”的目标分解原则。所谓“纵向到底”就是从总目标开始，一级一级从上向下，从学校整体目标到部门目标再到个人目标层层展开。“横向到边”是指在目标的横向分解中每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现盲区，也不能出现重叠点。
有了分解的目标，也要注意防止出现目标置换现象。所谓“目标置换”是指分目标的执行者把分目标看作最终目的，而不是把它看作实现总目标的手段，因而产生僵化地遵守分目标所规定的规章和制度，即使这些规章制度已经有悖于总目标的宗旨。
2. 优化资源配置
战略的实施，必须有一定的优质资源作为保证。而对于任何一所学校来说，人力资源、物力资源、财力资源总是有限的，不能满足学校所有工作的需求。在这个时候，就需要学校领导者或管理者对战略规划的各项工作进行审视，力求把学校有限的资源能够用在最重要和最需求的地方，以发挥有限的资源产生最大的成果。这里可以从全国众多飞速发展的大学、中小学校的战略实践中得到印证。
3. 调整组织结构
学校战略规划的有效实施，还需要有与之相匹配的组织结构，能够使战略规划的各项工作得以有序运行。也就是说，学校组织结构的调整和设计，要根据学校战略实施的需求来进行。与此同时，在组织结构的调整过程中，还要注意到组织结构中的人员安排和分工，力求使每个岗位都由胜任力强的人来担任，以使组织战略实施工作更加高效。无论是根据战略实施的工作需求调整组织结构，还是选择合适的人做适宜的工作，都需要学校领导者具有敢于做出变革的素质、勇气和能力。因为学校发展战略的要求或许会改变学校现有的组织结构、人员安排，导致原有的既得利益者利益受损而招致反对、阻挠，甚至对抗。
4. 建立和完善相应的制度和机制
任何一项工作的顺利完成，都必须有相应的制度和工作机制作为保障。因为，必要和完善的管理制度，可以规范和指导组织和个人的行为，使其工作效率能够得到可靠的保证。一般来说，学校组织的管理制度主要包括教学管理制度、绩效评价制度、奖励惩罚制度、协调沟通制度和决策制度等，这些方面的制度，都对战略执行者的工作任务安排、工作结果的处理、成员间的沟通协作等各个方面都做了相应的、明晰的制度设定。这些制度的有效实施，必然能够促使战略执行者的工作井然有序，推动战略规划的有效实施。
而与战略实施工作相匹配的工作机制的建立，也可以协调和优化战略实施的各项工作任务，加强各项学校各部门之间的沟通协作，做到人力资源、物力资源的互通共享，使学校有限的资源发挥整体的价值。当然，随着新的学校发展战略的制定和实施，也会不断根据学校组织内外部环境的变化，不断完善现有的工作机制，以使工作机制不断得到改进，以持续发挥应有的作用。
学校发展战略实施的手段是学校领导者或管理者为有效完成既定的战略任务，实现一定的战略目标，而采取的各种措施和方法。在不同的战略任务中，需要与其相匹配的实施手段，否则，将直接影响着战略任务的完成和战略目标的实现。在学校发展战略实施中，学校领导者或管理者可以采取行政手段、组织文化手段和激励手段等。
1. 行政手段
学校发展战略的顺利实施，需要运用上级赋予学校领导者和管理者的学校管理权和惩罚权。因为权力的行使，可以推动学校发展战略工作在内的各项工作的开展。所谓行政手段，是指学校领导者依靠上级教育行政部门所授予的权力，采用行政命令、指示、规定及规章制度等形式来实施战略的方法。由于行政手段是通过上级授予的具有强制性的权力所能够采取的，不仅是学校发展战略工作顺利开展的必要条件，也是学校其他各项工作得以正常运转的基本条件。试想，如果学校没有行政权力，学校各项工作会呈现出何种状态。正是由于行政手段具有强制性的特点，才能够有效指挥和调动学校所有的人力、物力资源进入到合适的岗位和地方，发挥其自身的固有价值。而在面对棘手问题时，也能够迅速组织力量、集体行动，加以应对和解决。
2. 组织文化手段
所谓组织文化手段，是指学校领导者通过塑造具有强大内驱力的组织文化，使组织成员全身心地投入到学校发展战略任务的工作中去的一种软方法。这种手段作用的发挥，需要强烈的组织文化塑造为保证，因为组织文化是学校在长期活动中形成的、得到组织成员内心认同的目标、价值观、信念和行为规范，具有导向、约束、凝聚和激励的作用。尽管这种组织文化手段是一种软手段，具有隐形的作用，但是，一旦强烈的学校组织文化形成，便具有不可估量的力量，不仅能够起到修正个别组织成员的行为和偏好，养成趋向组织目标和价值观的行为，也无疑会促使学校组织成员为学校发展战略的实施挥洒自己全部的精力和能量。但凡注重学校组织文化建设的学校，其发展的速度都是异常迅速的。正是由于组织文化具有价值观的能动力，我们也可以把学校组织文化看做是学校战略管理的基础。
3. 激励手段
激励手段是组织经常采用的手段。在学校发展战略实施过程中，学校领导者需要发挥激励的作用，让学校战略执行者更加有动力地从事自己的工作。这里所讲的激励手段包括物质激励和精神激励两个方面。就物质激励手段来说，由于人们都有对物质的需求，物质利益的得失会影响人们做出一定的行动与选择。因此，学校管理者在战略实施过程中，要善于运用工资、奖金、罚款等方式来调配成员的各方面的经济利益，通过利益驱使战略实施者的行动。
在运用物质激励手段的同时，学校管理者还应该注意精神激励手段的使用。因为，在学校组织里，学校组织成员不仅仅只看重物质利益关系，有时候更期望各种精神激励，比如委以重任、荣誉、鼓励、赞扬等。这些精神层面的奖励往往比物质层面的激励能发挥更大的作用。因此，为了促进战略的有效实施，学校管理者要学会综合使用物质激励与精神激励的作用，做到两者的有机结合。