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学校发展战略通常由三个要素构成，即学校使命、发展方针（指导思想）、发展目标，它们之间是递进的关系。使命和方针为学校管理者提供了一个广阔的发展视野；发展目标和发展对策是学校发展的现实基础，它们为学校管理者提供了具体标准和方法。一个完整的学校发展战略，这三个要素缺一不可。
1. 学校使命
使命规定了组织的目的并回答这样的问题：我们到底从事的是什么事业？在学校管理中，学校管理者常常会提出这样的问题和思考：我们的学校为什么而建立？我们的核心功能是什么？我们是训练学生，升入高一级学校，还是通过周密的计划培养学生的基本素质？这些问题和思考涉及的就是使命问题。通常使命用一句话的形式呈现，它就像一只罗盘，指引着船只航行的方向。
使命有广义和狭义之分。狭义的使命被限制在组织已经进行的工作的微观范畴，它的优点是比较具体、明确；缺点是容易造成创新和发展动力不足，进而丧失发展机会。广义的使命被限制在组织已经进行的工作的宏观范畴，优点是给出了广泛的发展空间，缺点是比较模糊、不能很好地明确本组织的重点。表2-1是一些狭义和广义使命的实例。
表2-1 狭义使命和广义使命比较
学校使命是学校发展战略的出发点和归宿，是制定学校发展方针、发展目标和战略对策的依据。
2. 发展方针
学校发展方针主要包括三个方面的内容：一是办学宗旨，包括对学校教育和学校管理的态度，对学生、家长、国家和社会的承诺以及实现承诺的措施和方法必须遵循的原则；二是发展方向，包括发展目标和实现发展目标应遵循的原则和途径；三是发展方针同学校总方针的关系。由于发展方针是学校总方针的重要组成部分，所以必须使发展方针与学校总方针协调一致，有时可以把学校总方针和发展方针结合起来，制定一个统一的学校教育方针。
学校发展方针规定了学校发展的方向和学校工作的原则，是学校发展目标的总体轮廓和战略对策选择的准则。
3. 发展目标
学校的发展目标就是学校在一定时间内想要达到的办学水平，或取得的预期办学成果。比较而言，发展方针是总的宗旨、总的指导思想，而发展目标是比较具体的规定，是对发展方针的具体落实。
学校的发展目标可从以下几个方面来界定：①质量特性，包括教育教学输入、教育教学过程和教育教学结果的质量特性；②比较特性，如达到同类学校的中上水平，达到本地区前三名等；③改进特性，反映学校教育教学进步的指标；④时间特性，目标总是一定时期内的目标。
1. 超前性
制定学校发展战略的超前性要求基于两点考虑：第一，发展战略本身的特点。第二，教育的滞后性特点。所谓十年树木，百年树人，所以在拟订学校发展战略时，还要考虑未来执行的结果。过去我们讲教育的超前发展战略，理解主要集中在对教育的重视和投入上，事实上，还应包括另一层意思，就是教育内容、形式的安排要具有超前意识。因为教育具有滞后性，今天的教育并不是马上为今天服务的，今天的教育是为明天、后天的社会服务的。
2. 明确性
从计划的角度来讲，作为一套完整的计划，大致要明确六个方面的问题，简称为“5W1H”。这六个方面的具体含义即：“做什么”（What）：明确每一个时期的中心任务、工作重点和要实现的目标。“为什么做”（Why）：说明执行特定任务和实现特定目标的原因，这样组织成员对待计划的态度，就可能是“我要做”，而不是“要我做”。“何时做”（When）：规定计划中各项工作的起止时间及进度。“何地做”（Where）：规定计划的实施地点和场所，明确计划实施的环境条件和限制，合理安排计划实施的空间组织和布局。“谁去做”（Who）：规定计划的负责人、执行者和参与者。“怎么做”（How）：明确实现目标和完成任务的措施、相应的政策和规则，以及控制的标准和考核的指标。
3. 客观性
客观性有两方面的要求：一是要做到主观设想与客观条件的一致；二是要做到遵循客观规律，包括教育规律、管理规律和社会发展规律等。
从实际出发，就要针对实际情况，特别是存在的问题，做到有的放矢，体现特色。不同的地区、不同的学校、不同的部门有不同的特点。存在的问题不同，所选的突破口也不应一样，具体的战略定位也不应一样。
4. 灵活性
为了适应变化和没有预计的情况出现，战略要灵活。制定战略时要做到两点：第一，在安排资源、决定任务时不要安排得过满，定得太高，要留有余地。第二，制定战略时要充分考虑出现多种情况的可能，并分别设计出对策。国外一些组织常在一套战略中设计出多种方案。
5. 连续性和协调性
连续性和协调性指的是发展战略在时间上要前后衔接，在层次、门类上要成龙配套。做到这一要求，第一，要注意做到中期计划的制定要以长期计划为指导，与长期计划紧密结合起来，短期计划的制定要与中、长期计划相衔接，本期战略的制定要以前期战略的执行及执行后的结果为出发点。第二，局部战略要以整体战略为指导和依据，与整体战略相配合。具体的方法是采用滚动式计划法制定战略（见图2-4）。
图2-4 滚动式计划法
正如前文所述，学校战略管理过程是一个包含战略制定、战略实施和战略评价的完整过程。那么，就学校最为重要的发展战略规划的制定而言，通常包括五个步骤：明确学校宗旨、目标，提出战略构想；分析环境，发现机会和威胁；分析学校内部资源，识别优势和劣势；重新评价学校宗旨和目标；制定学校发展战略。
1. 确定当前学校的愿景、使命和目标
在制定学校发展战略的初始阶段，需要学校领导团队凝练和概括一个能够得到全体师生认同的清晰、共享、富有挑战性的学校发展前景。同时，还要根据外部需求以及学校自身发展的需要，初步确定学校的使命，也即学校的办学目的。在愿景和使命确定之后，就要建立能够使使命成为现实的发展目标，以求通过目标使使命具体化。可以说，学校的愿景、使命和战略目标的确立是学校发展战略制定的起点或前提。
2. 进行SWOT分析，识别优势与劣势，发现机会与威胁
SWOT分析是目前战略管理与规划领域广泛使用的分析工具，是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统分析评价，进而选择最优战略的常用方法。这里的“S”是指组织内部的优势（strength），“W”是指组织内部的劣势（weakness），“O”是指组织外部环境的机会（opportunity），“T”是指组织外部环境的威胁（threat）。
我们一般把组织的优势、劣势分析叫做内部环境分析，这些内部环境主要包括：第一，学校的财务状况；第二，学校的设施、设备和仪器状况；第三，人力资源状况；第四，学校的信息系统状况；第五，学校的规范化程度，比如人事制度、财务制度、分配制度的全面性和合理性，重大问题的决策制度等。对组织的机会和威胁分析称为外部环境分析。这些外部环境主要是指组织外部的一切环境因素，比如经济环境、政治环境、文化环境、教育环境和科学技术环境等诸多方面。
SWOT分析的关键就是对组织内外部环境进行分析，并在此基础上形成行动战略。SWOT分析可以直观地用一个矩阵图来表示（见图2-5）。
图2-5 SWOT分析矩阵图
机会和威胁是指学校外部环境对学校的潜在影响。机会指的是外部环境中可以帮助学校达到渴求状态的因素。借助外部机会，学校能得到更好的发展或突破性的成长。威胁指的是外部环境中对学校发展或达到渴求状态有阻碍甚至危害的因素。应该注意的是，各种威胁对学校的影响不是一成不变的。对于某些学校是重大威胁，而对于另一些学校可能只是一般的威胁甚至不是威胁。就是对于同一所学校，在不同时期，同一种威胁对学校工作威胁的程度也可能是不同的。
优势和劣势是指学校自身资源方面的状况。优势是指相对于竞争对手或其他同类学校，本校与众不同的资源方面。劣势是指相对于竞争对手或同类学校，本校存在明显弱点的资源方面。优势和劣势是相对的，通常与学校选择的对比范围有关。当然，不能随便选择对比范围，要与本校业务和工作可以伸展的范围一致，选择的对比范围过大或过小都会造成夸大优势或劣势，导致对学校优势和劣势的错误估计。
在SWOT分析表上有四种战略对策可供选择，如图2-5所示：第一，WT战略对策：避开劣势和威胁，即通过克服劣势的办法来应对外部威胁，或不与威胁正面交锋。第二，WO战略对策：借助机会克服劣势，即利用外部大好时机弥补自身不足。第三，ST战略对策：借助优势战胜威胁。第四，SO战略对策：借助优势利用机会，即把自身的优势和外部条件都发挥到最大限度。
上述每种战略对策都不是简单的单一战略对策，而是组合战略对策。学校实际的战略对策覆盖SWOT表的所有范围，即同时包括WT、WO、ST、SO四种战略对策。运用SWOT分析方法的主旨在于给出一个有关组织内外环境、问题集中的图画，并激励组织发挥其优势，以便最大限度地利用机会，规避风险。
3. 重新评估学校的使命和目标
第一步确定的使命和目标只是初步的，需要进一步评估，就是把学校的优势、劣势与环境的机会、威胁结合在一起，对使命和目标进行评估。如果需要修改组织使命和目标，则战略管理过程可能要从头开始。如果不需要改变组织的大方向，学校管理当局就可以进一步制定比较具体的战略了。
4. 选择战略
在对环境和学校资源综合分析的基础上，学校管理者可以根据学校的优势、劣势和环境的机会、威胁，做出适合学校发展的使命和战略，并据此选择兼具可行性和合理性的发展战略。