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战略管理最初发源于哈佛商学院一些教师所进行的案例研究，并被迅速应用到工商企业界，使众多处于困境或濒临破产的企业走出困境，并逐渐走向强盛。在多年的理论研究与实践探索的过程中，企业战略管理模式也从最初的“哈佛模式”演变为更加成熟的“格莱斯特模式”。其模型如图（见图2-1）。
图2-1 格莱斯特模式
从图2-1可以看出，格莱斯特（Keith Glai）的战略管理过程主要包括三个基本环节：战略制定、战略实施和战略评估。就第一阶段的战略制定来说，制定组织的任务和目标是战略制定的起点，这两个方面也关涉到组织的使命、组织长期所要实现的愿景目标和短期所要实现的执行性目标等内容。而SWOT分析是第一阶段的核心部分，主要包括内部资源分析和环境分析两个内容，前者主要涉及组织资源、组织结构和组织文化等资源，而环境分析则不仅包括对组织内部环境和外部环境的分析，也包括对组织当前的环境和未来的环境的分析。在综合考虑公司社会责任和管理价值之后，即开始进行战略选择，其中包括备选战略的识别、评估和选择三个小的阶段。当然，在备选方案的评估与选择上，也必须要再次经过战略制定的各个步骤的综合考量，即对该战略的任务、目标、内部环境分析和外部环境分析的综合，并最终选择适切的组织战略规划。
第二阶段是实施战略，在这个阶段中，主要考虑组织要素和职能政策两个方面。在组织要素方面，主要是对组织文化、结构、领导风格与报酬体系等几个方面同时进行。具体来说，就是在战略实施过程中，要注意对公司文化的调整，保证公司文化与公司战略之间的相互适应和协调；要注意对公司结构的调整，以更好实现战略目标；要注意艺术性地运用领导技巧，使领导风格与战略相适应；要注意对报酬体系的调整，谋求职工的积极合作，以促进组织目标的实现。同时，职能政策也是战略实施过程中所要考虑的另一个重要方面。因为职能政策能够把战略制定与战略实施连接起来，往往规定每个职能领域所要达到的目标和实施步骤。
第三阶段是战略评估。这是当前战略管理过程的一个重要阶段，因为对战略实施绩效评估的结果是否实现决定了组织战略制定的预期目标。事实上，战略评估阶段不仅仅包含对战略实施结果的评估，也包含对战略基础的内外部环境因素进行评估，而这两种评估的最终目的更在于把评估出来的绩效偏差所采取的控制，把战略基础的内外部环境变化现状反馈到下一轮的战略管理过程中去。
总之，格莱斯特战略管理过程是一个系统化的过程，力求做到战略制定、实施的无缝衔接，体现出战略管理中思考与行动的整合。此外，还突出强调了评估与控制一环，加之对评估与控制信息的反馈，从而形成战略制定、战略实施与战略评估、控制的循环，也即形成对整个战略管理过程的循环，从而使组织活力无限，持续发展。正是由于格莱斯特战略过程的完整性、系统性和合理性，使其得到众多学者的认同。比如，迈克尔·A.希特等人将战略管理过程分为战略管理的投入、战略行动—战略形成、战略行为—战略实施三个部分。弗雷德·R.戴维教授将战略管理过程分为战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。
尽管企业战略管理过程已经成为一种兼具系统性和合理性的战略管理模式，但是它并不一定在所有领域都一定能够适用。毕竟不同性质的组织存在根本的差异。美国学者保罗·C.纳特（Paul C.Nutt）和罗伯·W.巴可夫（Robert W.Backoff）在对比公共部门和企业组织之间在实施战略管理时的不同特点基础上，探寻出公共部门独特的战略管理过程模式，也被称作纳特－巴可夫模式（见图2-2）。
图2-2 纳特-巴可夫模式图
从图2-2可以看出，公共部门战略管理过程包含六个阶段：历史背景、形势评估、问题议程、备选战略、可行性评估和战略实施。完成这六个阶段的每一个阶段，都需要重复进行探究、综合和选择三个步骤。此外，特纳和巴可夫还把战略管理小组（SMG）作为另一类战略管理过程。该模式进行战略管理过程不是从明确的目标、任务开始，而是形成SMG开始。由于各个部门存在着众多的利益相关者，SMG的重要人员主要是代表组织内、外部利益和权力中心的人组成，他们不仅是组织进行战略管理的主题，也是组织变革理念的源泉，还是组织创造关于如何进行变革的理念的重要源泉。战略管理者的多元化是纳特－巴可夫模式的特征之一。
第一阶段是历史背景。SMG要识别出那些反映了组织承受的压力的趋势、重大事件，并在此基础上确定组织的理想和方向。这主要因为公共组织的目标非常模糊，难以清楚地表明。而用理想和方向可以为组织发展提供一个关于未来的理想图景，组织管理者可以运用自己偏好的语言表达出来。
第二阶段是形势评估也即SWOT分析，这就要求SMG要对组织内外部的S、W、O、T进行系统分析，以明确组织当前的优势、弱点和未来的机遇、威胁，并将它们分成不同的等级。与此同时，该模式还将人们的注意力直接引向主要利益相关者的价值观，而不仅仅是局限于高级管理者的价值观。
第三阶段是问题议程。由于组织的动态性以及它所处环境间的动态关系，使得战略问题议程会在一两年内发生变化，也即新的议题进入议程，不合时宜的议题退出议程。在进行战略问题议程分析阶段，不仅需要运用议题张力的方法，还要发现议题的争论点在何处。这样，通过对议题的各种张力考虑分析，将组织拉向或推离理想的对立力量，不仅可以选出在战略管理中最关键的那种议题张力，还可实现对问题的全面、多视角分析，在解决问题的过程中更有可能实现双赢，即使没有突破性进展，张力以及它所包含的矛盾因素也能引起组织的全面注意，并激发其创造力。
第四阶段是备选战略。纳特、巴可夫也对组织内外部环境进行SWOT分析，来进行方案设计。当然，他们在设计备选方案时，更加强调战略方案与环境类型，与组织类型的搭配调和，将依托优势，克服劣势，利用机会，遏制威胁这一原则发挥得淋漓尽致。
第五阶段是可行性评估。这一阶段的重要任务是对组织内外部的利益相关者和组织资源进行分析，其目的在于确定组织必须加以管理的关键人物和权力中心，并明确执行过程中必不可少的资源。在这一阶段，纳特和巴可夫提出，公共部门战略管理所面对的广泛利益相关者既是战略管理过程的障碍因素，也是组织发展的有利资源。这主要在于战略管理者在面对利益相关者的时候，采取何种思路和方式。
第六阶段是战略实施。这一阶段主要涉及资源管理和利益相关者的管理问题。纳特、巴可夫认为，对于利益相关者和资源供给者，必须使用指针手段不断加强拥护的利益相关者对议题的支持，说服未决的利益相关者，孤立敌对的利益相关者。总之，采取各种手段，争取多数的利益相关者对战略管理过程的支持是战略管理成功的关键。而在对资源管理方面，纳特、巴可夫则主张运用改变目标用户、内部资源再分配和募集资金三种方法，使组织资源的价值得以充分利用，使战略管理过程顺利进行。
由于学校战略管理的思想和实践来源和借鉴于企业战略管理，学校战略管理过程也基本上沿用企业组织战略管理过程模式的逻辑结构和过程思维，也就是说，学校战略管理过程基本上也包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。但由于学校组织的特殊性，学校战略管理过程具体包括明确学校宗旨、目标，提出战略构想；分析环境，发现机会和威胁；分析学校内部资源，识别优势和劣势；重新评价学校宗旨和目标；制定学校战略；实施学校战略；评价结果七个步骤（见图2-3）。
图2-3 学校战略管理过程
1. 明确学校发展愿景，初步确定学校的使命、目标和战略构想。
学校愿景是指学校未来发展所要达到的方向和前景。当然，这一学校未来图景必须具备两个条件：一是必须是清晰的、可信的、富有挑战性的想象；二是必须是由学校领导者提出并得到全校成员的理解和认同。所以，学校战略管理过程的首要工作就是要确定学校愿景，并思考朝向愿景努力的学校使命和目标，在这个过程中也会不可避免地要分析学校外部需求和自身发展需要，为学校各项工作的开展和实施，提出学校发展的总体战略构想。
2. 分析外部环境，发现机会和威胁。
学校组织与其他社会组织一样，不是独立存在的，而是作为社会大系统中的子系统，与社会大系统中的各个子系统不断发生和保持各种物质、能量的交换和互动。也就是说，学校组织的持续发展必须要跟学校外部环境的各种因素保持协调、统一，以获取其发展所需的各种能量。这些外部环境主要包括经济、政治、社会、文化、科学技术等诸多方面。正是由于学校组织受到上述诸多环境的影响，学校在制定发展战略时，首先就要分析学校外部环境，以发现和评估外部环境对学校发展的机会和威胁，从而做到趋利避害。
当然，由于机会和威胁并不是绝对的，即使处于同样的环境中，由于学校控制的资源不同，可能对某个学校来说是机会，而对另一些学校却是威胁。这就要求学校领导者要动态分析学校外部环境变化，要依据学校组织所控制的资源，对学校外部环境变化因素做出机会与威胁的判断。
3. 分析学校内部资源，识别优势和劣势。
学校内部资源是学校发展的基础，对于学校内部自身的优势与不足有清晰的了解，对于学校战略的制定必定会大有裨益。学校内部资源主要包括以下几个方面：
（1）学校的财务状况。包括经费水平、资金结构的合理性、办学经费的潜力、财务管理制度的健全程度、主管财务的校长和财务人员的专业水平。
（2）学校的设施、设备和仪器状况。包括教学和生活用房的水平和管理分配合理性、利用率，学校设备水平、完好率，教育教学仪器的配置水平和利用率。
（3）人力资源状况。包括领导班子状况；师资队伍状况；职工的积极性和工作热情；人力资源的发展潜力。
（4）学校的信息系统状况。包括汇报的及时性，决策所需信息获得的可能性，信息渠道是否通畅，各种资料库的建设，工作常规资料管理的条理化程度；信息系统的技术化水平，沟通速度；政策出台后的扩散速度；下情上达的速度等。
（5）学校规范化程度。包括人事制度、财务制度、分配制度的全面性和合理性，各种职责、办事程序的明确性和合理性，重大问题的决策制度等。
对于学校内部资源分析的目的不只是为了了解学校资源的一般状况，更重要的是要使学校领导者知道学校的优势和劣势所在，在学校战略制定时，把学校的战略重点放在学校现有的优势上，集聚和拓展学校的办学优势，增强学校的核心竞争力。而对于学校劣势的认识，也可以使学校战略朝向劣势的方面做出针对性的部署。当然，在战略实施阶段，对学校资源配置时也可以进行有倾向性的调整。
4. 重新评估学校的使命和目标。
战略过程的第一步所确定的学校使命和目标只是初步的，需要在战略制定过程中，对学校的优势、劣势与环境的机会、威胁进行全面、系统分析后，对使命和目标进行评估。如果需要修改组织使命和目标，则战略管理过程可能要从头开始。如果不需要改变组织的大方向，学校领导者就可以进一步制定比较具体的战略了。
5. 选择战略。
在对环境和学校资源分析的基础上，学校领导者可根据学校的优势、劣势和环境的机会、威胁，对现有的各种战略方案进行分析和比较，来选择适切的发展战略。
6. 战略的实施。
在学校战略的实施阶段，学校的具体工作内容主要有以下几个方面：
（1）目标分解
学校发展战略中的目标往往是组织的长远目标和总体目标。长远目标和总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把长远目标逐年加以落实，把总目标分解为具体的小目标，并逐层落实下去，力求做到目标和任务落实到每一个人。
（2）行动计划
目标是战略工作所要实现的结果，其特点是方向性和概括性的。只有将目标转化为具体的行动，才能够实现预期的结果。因此，学校组织各部门及其成员还要根据各自的目标制定出行动计划，根据各项具体计划开展各项工作。当然，还要尽量保证行动计划的具体性和明确性，因为行动计划通常是按照时间顺序给出具体的工作和活动安排，以便指导人们的日常工作。
（3）评估和控制
学校战略的评估环节包括对战略实施的活动进行评估和控制，这一环节有两方面的作用：一是了解战略的效果，明确需要做哪些调整；二是控制好战略的执行过程，确保执行过程不走样。虽然这是战略管理的最后环节，但却仍然能够向战略管理的初始部分输送信息，以便及时调整。