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玛氏公司：以经典方式获胜
如果你想要找到玛氏公司运营环境相对稳定的证据，只需看一下它们推出其代表性巧克力的时间便可：银河巧克力棒（Milky Way），1923年；士力架（Snickers），1930年；玛氏棒（Mars Bar），1932年；玛氏巧克力豆（M&M’s），1941年；特趣（Twix），1979年。2014年世界最畅销的糖果是什么？是士力架和玛氏巧克力豆。这么多年过去了，对这家由弗兰克·玛氏于100多年前创立的公司来说，这些品牌依然是其成功的基础。拿2014年来说，玛氏公司的年收入约为350亿美元，旗下11个品牌价值超过10亿美元，公司跻身美国最大的私有企业之列。
玛氏通过公司规模和内在能力维持了市场的领导地位——做到最大、最好。规模是玛氏成功的重要因素，玛氏总裁保罗·迈克尔斯说：“我们公司十分重视规模——公司规模大了，才能刺激生产规模、提高资源利用、控制成本、创造价值。”玛氏不仅是巧克力行业中的龙头老大，而且在其他五个行业中也占据领先地位。这五个行业中包括宠物食品，玛氏旗下的品牌有宝路（Pedigree），以及口香糖，玛氏旗下的品牌有箭牌薄荷口香糖（Wrigley’s Spearmint Gum）。
稳定，以及由此带来的可预测性是玛氏选择战略的基础，这意味着玛氏可以规划。“一旦品牌在客户心中树立起来了，将会持续很长时间，”迈克尔斯说，“我们之所以规划，一方面因为我们公司运营的市场相对稳定，另一方面因为有效经营我们的资产非常重要。”迈克尔斯着眼于制定一年或者长期的规划。他说：“我们十年前取消了一个比较复杂的中期规划方案，因为那个方案真的不管用。”
迈克尔斯说，成功制定规划的关键是力求简单，重点研究关键问题：“要把注意力放在我们可控的事情上——成本和利润。对于像我们这样的产业领导者来说，制定战略的工作内容就是提供更多的商品种类，这就是我们一直要考虑的事情。”
战略的制定是自上而下的。他说：“战略是由我——首席财务官——以及其他几位成员和家族董事会共同商讨的结果。”但在此之后，战略方案会在公司内大范围地共享，供员工讨论，这样所有人都轻而易举地领会战略的内容。“我们经常开大会，我们希望能够用便于理解的方式在20分钟内说清楚战略的内容。”
在制定战略的过程中，迈克尔斯秉持了五项原则。这五项原则渗透进了公司的文化中，它们是质量、责任、互惠、效率以及自由。只要你走进位于弗吉尼亚州麦克莱恩的玛氏公司总部，就能清晰地体会到作为五项原则之一的效率。有超过7万名员工（玛氏更愿意把他们叫作“合伙人”）在玛氏公司总部工作，但总部却位于一栋不起眼的二层小楼里，而且只占了一层。迈克尔斯揶揄地说道：“曾经有一位雀巢公司的高管来到这儿，还以为自己走错了地方呢。”
玛氏公司重视纪律和效率。比如说，就算是迈克尔斯本人也要打卡上班。
公司总部结构进一步反映出了企业的组织方式——平面化，依靠寥寥几位经验丰富的人来进行管理。“简单明了十分重要。”迈克尔斯说，“多余的层级与步骤会削弱洞察力。战略固然重要，但它并不需要一个繁杂的规划过程。”
在2008年收购美国箭牌糖类有限公司之后，玛氏从之前由地域决定生产的模式转变为各个业务单位独立经营的模式。迈克尔斯解释说，改革是为了“增强我们对市场的洞察力，以及在每一个商业领域的经营能力”。
作为一家私营企业，玛氏并没有被季度财务报表束缚住手脚，它所做出的决议能够立足长远。公司通过渐进创新而非激进创新的方式，来更新生产过程和品牌。玛氏想要改善其外部环境的一个方面，就是通过创新来刺激终端需求，例如：在巧克力销售非常低迷的夏季，通过首创设计“彻夜大狂欢”（Big Night In）游戏促进巧克力销售。
简言之，玛氏是采用经典型战略公司中的典范。该公司通过在稳定的商业环境中保持商品种类及品牌的领先优势，制定缜密、薄利多销的规划，对其所涉足的各个领域进行深入了解，增强内在能力，打造规模经济。
经典型战略——战略规划——对大多数读者来说是再熟悉不过的了。你可能在商学院学过相关课程，也可能每年都会亲历其中。事实上，可能正因为对制定战略这件事太过熟悉，人们反而将其当成例行公事，而并没有对此进行仔细考量。因此，在本章中，我们将重点探讨几个常常被忽略的问题，比如：什么时候应当采用经典型战略？什么时候应当采用其他战略？能够增强洞察力和影响的战略规划与制定预算前的例行公事有何区别？制定一个好的经典型战略与有效执行之间有何联系？首先，让我们来了解一下经典型战略的中心思想（见图2–1）。
图2–1 经典型战略
和玛氏公司的迈克尔斯一样，采取经典型战略的公司领导所面临的是一个相对稳定、可预测的行业。因此，竞争的基础也是稳定的，优势一旦获得，就会持续下去。由此可见，经典型战略的制胜法宝是可持续的竞争优势。因为经典型企业无法轻易改变其所在行业的竞争基础，它们通过努力置身于对其不仅具有吸引力且有利的市场来获取成功。这类公司的优势源于巨大的规模、差异性（或是同样在划分得更细的市场中实现规模化），或者是强大的内在能力。
如同战略调色板中的其他色彩一样，经典型战略也有其特色逻辑。经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力——吸引力是在市场中竞争的基础，以及企业自身当前和潜在的竞争力，这两点能够帮助它们确定想要在市场中争取的位置并由此设定战略方向，接着制定规划来取得那个位置。这样的规划无须动辄修改，应该能够反映出所处环境未来的发展方向以及企业建立并保持优势所需采取的步骤。最后，经典型企业会彻底贯彻执行这一规划，致力于调动全企业的力量高效地向那个明确的目标进发。
继续用艺术做类比，经典型战略就好像画一幅静物画。只要你想画的景物清晰、不变地在你面前，你无须画很多幅草图或根据眼前景物的变化来修改自己的画。与此相反，你只需有条不紊地处理好每一个细节，直到完成最终的大作。
正确地运用经典型战略能够产生极大的影响力，帮助企业取得宝贵、持久的领导地位。
在稳定的环境中，规模、差异性、内在能力，即在擅长领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势。循序渐进的改变不会带来什么损失，因为环境是可以预测的，发展是循序渐进的，没有大的颠覆性变化。企业运营上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势。
例如，规模变成了一项能够自我强化的优势。公司规模越大，与竞争者相比成本就越低。随着公司规模不断扩大，经验不断丰富，更低的成本可以用来降低价格、提高销量，从而形成了良性循环。波士顿咨询公司的创立者布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）做过这样的概括：“如果企业能够早早地占据市场领先地位，并保持到增长放缓阶段，那么将获得极高的回报。人人都想在市场增长阶段获得市场份额……市场份额的增加意味着盈利的增加……这项投资的回报是极其丰厚的。”
规模为何如此重要：以联合包裹服务公司（UPS）和联邦快递（FedEx）为例
21世纪早期的美国快运和包裹市场是研究经典型战略中规模优势的最佳例证。快运市场当时由UPS和FedEx两家大公司主导。与两家规模较小的竞争对手敦豪快递（DHL）和天递（TNT）相比，UPS和FedEx长时间保持低成本、高盈利的特点。这两家公司之所以能够坐稳市场龙头老大的地位，是因为竞争者必须花费巨资才能赶上它们的规模。
事实上，当敦豪快递进入美国市场时，收购了本地竞争对手空运公司（Airborne Inc.），这家公司规模不大，因此敦豪在其身上投了近100亿美元。然而即使投入了这笔巨资，都不足以使这家子公司达到能与本地行业巨头开展持续竞争的规模。2008年，敦豪关闭了美国国内业务，把主要业务放在来往美国的国际运输上。
对于处在经典型环境中的行业领导者来说，规模能够提供保护：因为行业稳定，他们可以在原有规模的基础上巩固优势。
你可能已经知道的事
大多数企业领导都熟悉经典型战略的制定方法。事实上，通常当企业领导提起战略时，他们所指的就是经典型战略。自从20世纪50年代末伊戈尔·安索夫提出了企业战略一词后，无论是在商界还是在商学院的课程中，这种战略一直占据着主导地位。当今企业管理者常用的理念、框架和工具都是从这种经典型战略制定方法发展而来的。以下是一些广为人知的例子。
20世纪60年代，波士顿咨询公司进一步发展并传播了竞争战略理论，一开始主要面向那些在相对可预测的稳定商业环境中运营的大型生产商客户。波士顿咨询公司的创立者布鲁斯·亨德森提出了经验曲线理论，即逐步积累的经验及其所带来的整体规模，能够成为一种持续的优势来源。经验曲线是指导企业管理成本和价格以取得长期优势的重要工具。波士顿矩阵把规模优势与识别具有吸引力、高速发展的市场结合在一起，在这样的市场中，企业能够占据，且必须占据领先地位。20世纪七八十年代，在《财富》世界500强企业中，多数企业都使用经验曲线来分配公司资源。理查德·罗歇根在此基础上提出了环境模型，概括说明了收入与规模之间的关系取决于优势来源的数量和大小（见图2–2）。环境模型解释了竞争和优势在一个分化的、本地化的、稳定不变的，以及较为熟悉的基本市场中是如何发挥作用的。
波特（Porter）针对经典型战略提出了可能是迄今为止最全面、最著名的论点。他的五力模型解释了五种竞争力之间的相互作用（供应商、购买者、替代品、新进入者、同业竞争者）对行业吸引力产生了怎样的决定作用。
公司需要选择一个具有吸引力的行业，利用差异化或成本取得成功——或者利用市场地位和规模也能取得同样的效果。
图2–2 经典竞争优势的各种形式
后来，伯格·沃纳菲尔特、杰恩·巴尼、哥·克·普拉哈拉德和加里·哈默尔专注于研究一些企业如何通过构建并利用强大的内在能力或竞争力来取得卓越的市场地位，这就是多少令人费解的企业资源基础观。能够带来优势的资源必须是宝贵、稀缺、无法效仿、不可替代的。波士顿咨询公司的菲利普·伊万斯、乔治·斯托克和舒尔曼·劳伦斯等人进一步探索了企业是如何通过构建内在能力来建立优势。
不过，为什么经典型战略的制定方法能够成为主流，而且几乎无处不在呢？这是因为长久以来，这种战略方法最适合那些大公司所面临的环境。在20世纪下半叶的大多数时间里，大多数商业环境都是相对稳定且可以预测的——因此，分析、规划和执行理所当然地成了企业获得成功的最好方法。
在竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。在这种不可塑的市场中，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业形势也是既定的。
由于存在准入壁垒以及科技与监管变化不大等原因，市场需求的潜在驱动力以及产业结构发展缓慢，在这样的情况下，市场环境很可能是稳定的。对于保险、基本消费品、汽车等一系列行业来说，最近几十年来它们所面临的环境大多都是经典型的。
战略方法的选择取决于精确地判断公司所面临的环境。哪些因素意味着企业所处的环境是经典型的？在那些发展相对完善的行业中，规模效益较高，领头公司规模变化不大，商业模式与核心技术单一，品牌强大，增长平稳。这样的行业更有可能存在于可预测但不可塑的环境中，而这种环境更适合经典型战略。相反，对于市场准入门槛低、规模效益低、行业结构松散、技术变化频率高、增长率高、规则变化日新月异的新兴行业来说，需要的则可能是不同的战略。
在家用产品行业中，由于企业能够从人口和购买力的变化中大致推测出终端用户的需求，因此经典型战略往往更加适用。在这个行业中，由于品牌强大、规模优势明显、基础技术变化有限等原因，造成市场准入门槛较高，因此竞争动态相对稳定。这类行业中的企业市场定位波动幅度小，宝洁（P&G）、联合利华（Unilever）等几家公司已经连续几十年占据行业领先地位。现在基本消费品的规模回报率与30年前比仍持平。在这样的环境下，企业可以根据自身的品牌规模和定位、竞争者的品牌规模和定位、自身在产品开发、制造、营销方面的能力，以及对市场变化前景的预测来决定产品的定位和定位方式。
在客户需求驱动力没有根本性变化的情况下，这些规划是稳定可靠的。
20世纪90年代以前，许多行业都采用的是经典型战略。虽然很多行业在此之后受到了技术发展和全球化的冲击，但经典型战略依然适用于不少行业。有些人宣称持续竞争优势和经典型战略不再有效，这种夸大其词的说法是危险的，并且具有误导性。
然而，一些长久以来较为稳定的行业确实需要采取新的战略。拿电力行业来说，在这个行业中，经典型战略的特征根深蒂固：需求随着经济的增长而增加，一切可以预测；由于市场准入门槛高、监管严格、行业结构保持稳定，即使是重大石油危机都没能从根本上改变行业竞争结构或基础。然而，随着成本价格长期波动，替代能源兴起，排放物法规不断完善，再加上日本福岛灾难之后政府对核能实施制裁，电力产业现在需要采用更具适应性的战略来弥补经典型战略的不足。例如，企业逐渐尝试实现能源多样化，推出诸如太阳能电池板之类的新科技，不断更新商业模式，增添更多类似智能家居技术的服务。同样，其他许多产业要么已经摒弃了经典型战略，要么亟须这样做。我们曾见识过经典型战略的力量，但是企业只有在仔细考察自身面临的特定商业环境之后，才能选择制定何种战略。这个决定不应当取决于其他行业的历史沿革、普及程度、一般趋势或流行的管理理念。你不能因为经典型战略在过去行之有效就认为它在今天仍然适用，但也不能因为其他行业都转向一个更具动态性的战略，就觉得经典型战略必然失效。
然而，我们依然看到人们经常会出于错误的原因而采取或是没有采取经典型战略。
你身处一个经典型商业环境中吗？
如果以下判断属实，那么你面对的就是经典型商业环境：
√ 行业结构稳定；
√ 行业竞争基础稳定；
√ 行业发展前景可以预测；
√ 行业可塑性低；
√ 行业增长平稳持续；
√ 行业集中度高；
√ 行业成熟；
√ 行业基于稳定的技术；
√ 行业监管环境稳定。
杰克·韦尔奇曾经说过：“在现实生活中，战略其实非常简单。只要选定一个方向，然后尽全力贯彻执行即可。”战略真的像韦尔奇说的那样简单吗？让我们检验一下经典型战略的实践情况就知道了。
我们通常认为，战略由规划者通过脑力劳动制定，再交予其他人执行。非常不幸的是，想法（制定战略）和行动是分割开来的。除非执行效率很高，否则战略不可能取得成功。我们会看到在战略制定和执行之间存在紧密的联系，而且这种联系取决于制定战略的方法。我们将在下文中进一步了解不同方法的制定步骤以及每个步骤之间的联系。
昆泰医药公司（Quintiles）如何制定战略
药品的研发工作需要花费数年之久——先要进行临床前的各项工作，再进行临床试验，最后才能生产出产品。因此，对于为医药公司提供药品开发服务的全世界最大的临床研究机构昆泰公司来说，其所处的行业是十分利于规划的。
“我们之所以能够采取经典型战略，正是因为我们所面对的商业环境是可以预测的。”昆泰公司首席执行官汤姆·派克说，“我们多少能够了解生物医药公司往后几年的运营情况。虽然药物在试验阶段失败会带来一些变化，但我们可以通过规划来控制这样的风险。外包关系也比较尴尬，因为我们的客户不愿意有太多变化，因为我们双方都为构建长期合作伙伴关系投入了大量人力、物力。”
为了制定规划（通常以一份正式文件的形式呈现），派克每年都会主持年度规划议程。自从派克于2012年出任昆泰公司首席执行官以来，他鼓励公司采取一种更加系统化且更具前瞻性的规划制定方法，采用了“一只脚踩现在，一只脚跨未来”的战略。派克强化了效率、规划、负责等经典型原则，为公司在飞速发展的同时取得持久的成功打下了坚实的基础。他解释说，制定规划的目的是“协助公司扩大规模和发展业务组合，由此我们可以在不同用途、客户、地域等方面扩大业务规模并取得多样性的优势。昆泰拥有庞大的资产和竞争优势，例如我们的员工遍及全球，我们的工艺技术成熟，科学治疗知识丰富，定量分析专业技能完备。我们着眼于如何最大限度地调动这些公司的内在能力来满足客户的需求。我们公司的规模让我们有能力比竞争对手更快地进行投资，并保持领先地位”。战略规划抓住不断增多的机会，派克说：“我们的主要业务开展得有条不紊，所以现在问题在于如何百尺竿头，更进一步。”
除了强化现有优势资源，派克还鼓励昆泰的高级管理人员展望未来，思考行业发展对客户的影响。基因组、大数据、个性化医疗、以价值为导向的医疗以及其他趋势之间的相互融合正在推动医疗行业不断加速变化。从这个角度来看，将来或许需要一个更具适应性且更加可塑的战略，而且还须逐渐加强对信息、合作及创新的关注。派克关注医疗相关领域不断变化的需求，只要公司有能力支持，他便会抓住这样的机遇。他承认：“一个目标明确、负责任的公司会在抓住机遇的同时维持自身的实力。”派克开始把这些新理念添加到经典型战略之中。
制定经典型战略分为两步：一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；二是制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）。
听起来很熟悉？理应如此。在调查中，我们发现在采用经典型战略的公司中，有将近90%做出了翔实的预测，有80%将这些预测转化成长期规划。但风险也就在这里——太过熟悉可能会滋生怠慢，那么战略制定过程就可能变得机械化、程式化，或是过于复杂化。深入思考很容易被按部就班或投机取巧所取代。要想制定有力的规划，并产生实实在在的影响，企业在制定经典型战略的过程中应该使用熟悉的工具，以产生全新的、闻所未闻的、令人不自在的、意料之外的想法，这样才能超越竞争对手。
企业在制定规划的过程中可能会遇到不适、意外或是与往年不一致的现象，而这恰恰有可能代表了一个出色的战略规划流程。换言之，就像玛氏公司的例子所展现的那样，清晰的程序无法取代清楚的思考。
鉴于经典型战略的目标是在既定市场中确定一个具有吸引力的定位，那么成功的第一步就是准确定位具有吸引力的市场。这一步决定了企业在市场中应处的位置，以及企业在市场中不应处的位置——这一点同样至关重要。就像波特所写的那样：“战略要求你在竞争时有所权衡，即选择不要做什么。”这句话或许听起来微不足道，或是过于浅显。然而，公司需要经过仔细考量才能确定其市场，再把市场细分为合适的板块，并界定每个板块的吸引力有多大。企业应当避免对熟悉但却可能没有吸引力的市场紧抓不放，或是对陌生但具有吸引力的市场置之不理。企业忽视选择而盲目追求增长是最不明智的做法，因为增长本身并不是战略。
要确定自身定位，企业需要采取一些必要的步骤。首先，摸清市场状况，用审视的眼光来看待现有市场的边界。对行业开展深入分析可能会带来惊人的发现，而这样的发现会对公司的战略方向产生立竿见影的影响。例如，德国铁路运输公司（Deutsche Bahn）现在之所以能够更有效地与航空公司开展竞争，是因为它正确地将其所在的市场重新定位成包含高铁和短途航空的中途旅行市场。
接下来，企业需要识别并了解细分市场的情况。许多公司会根据易得的数据、现有的产品种类、子公司和人口分布等因素原封不动地选择细分市场，但企业只有通过详尽深入的分析才能真正了解需求背后的驱动力以及竞争范围。例如，跨国酒类公司帝亚吉欧（Diageo）根据消费场合，而非根据业务部门或人口分布来划分客户。该公司将消费场合分为多人参与的高消耗（例如，聚会和夜总会）场合、低消耗场合或个人消费。
这样的细分让帝亚吉欧能够更加准确有效地定位其品牌。例如，其上乘的威士忌品牌主要面向低消耗的社会场合或是个人消费，而像皇冠伏特加这样的品牌则针对高消耗的社会场合。
最后一步就是客观评价哪个细分市场更有吸引力。企业既要着眼于整体，同时也要具有前瞻性，必须将指标（如利润、增长）和定性因素（如准入壁垒、竞争程度、供应商、客户的竞价能力）结合在一起进行分析。应避免受到那些任由企业摆布的数据影响，也不要收集那些有关企业所在细分市场的重复信息，否则企业就会有止步不前的危险。
华为的市场定位
世界领先的通信设备公司华为，通过做出一系列谨慎的市场定位选择，在年收入约400亿美元的基础上保持继续稳定增长。根据华为技术公司的轮值首席执行官郭平的说法，企业战略“毋庸置疑就是寻找定位”。华为一开始寻求在中国的乡村市场取得主导地位，因为在那里来自大企业的竞争较少。之后，随着华为日益壮大，它开始打入增长迅速但更具竞争力的中国城市中心。直到公司足够强大，华为才开始拓展海外市场——一开始打入像巴西、俄罗斯、泰国这样的新兴市场，最后才进军像英国、法国、加拿大这样的第一世界国家。郭平解释说：“我们依赖于规模，所以在进入发达市场之前，我们先打入庞大而竞争小的市场。”运用同样的原则，华为首先将力量集中在通信设备，为类似沃达丰（Vodafone）、英国电信（British Telcom）、T-Mobile（一家跨国移动电话运营商）、加拿大贝尔这样的大型电信公司提供服务。
直到最近，华为才开始进军消费品市场，为一些未得到充分发展的市场提供手机，因为在那里华为可以占据主导地位。这样的市场不仅包括中国，还包括非洲的几个国家。
在任何一个既定的经典型市场，优势都来源于以下三个资源之一：规模、差异化或强大的内在能力。某个市场对某个群体来说具有吸引力，是否就意味着对你也具有吸引力？你的公司面对的市场吸引力取决于市场竞争基础和你的公司在那个市场的竞争力之间的关系。因此，你需要先确定竞争基础是什么。
要了解竞争基础，得先看看市场上所有公司的市场份额与利润之间的关系，这一关系会帮助你了解市场的游戏规则。如果两者之间高度正相关，那么该市场可能就是由份额（或是规模）驱动的。如果两者并非正相关，那么专业领域的差异性，或者具有地域限制的分散市场在当地的规模都会对市场造成负面影响。最差的情况就是，市场停滞不前，产品高度商品化且退出成本很高。在这种情况下，市场对谁来说都不具有吸引力（见图2–2）。
规模市场、分散市场、专业化市场都可以赚钱，因此表面上看起来很吸引人。然而，在不同类型的市场中取胜需要不同的方法。企业需要了解利润是怎么产生的，从而决定在市场中打拼能不能赢。
在定位分析的最后阶段，企业会确定与竞争对手相比自己具备哪些潜在竞争优势。换言之，你决定公司怎样通过规模、差异化或是内在能力来开展竞争。如果公司已经占据龙头老大的市场地位，那么把重点放在规模上。如果公司排不上行业前三，那么即使投入巨资抢占市场份额，成功依然无比艰难。瘦狗有时的确会取得成功，例如趁竞争对手没有防备之时发动攻势。但是布鲁斯·亨德森却提倡卖掉那些“宠物”，即在增长缓慢的市场里所占份额较低的业务。他表示，一个稳定且具有竞争力的行业趋向于朝着一个最终状态发展：在这个最终状态中，只有三个主要的企业能获利。通用电气公司的杰克·韦尔奇设定的标准更高，他坚持要求通用必须在行业保持第一或第二的地位。
为了保持以规模为基础的竞争优势，公司应该拼命保住市场份额。然而，为了规模效应而扩大规模是一个值得商榷的方法，因为规模带来的持续优势并不是既得的。如果企业没有通过努力提高效率来积极探索规模带来的潜在优势，那么规模最大的企业并不总能够实现低成本。亨德森说：“与规模扩大同时产生的直接或间接的成本降低，并非自然生成。关键取决于竞争管理机制，管理者会在扩大规模的同时寻求把成本压下来。从这个角度来讲，规模和成本之间的关系是常态而非必然。”
如果没有规模优势，那么差异化也是很好的选择，特别是当作为目标的利基市场具有一定规模，而且公司的产品足够独特，能够避免来自主要低成本企业的竞争时尤其如此。成功的差异化战略能够帮助企业在利基市场为客户提供足够有价值且独特的产品。独特性从其本意上说并不意味着新颖，因为某些附加的元素并非人们真正所需，而且会使产品变得更加复杂、成本更高。独特性意味着针对客户的某个偏好，对产品做出别具匠心、富有价值的处理。利基市场中的企业必须善于发现、区分并妥善处理这些潜在的细分市场需求。例如，户外服装公司专门为那些户外运动爱好者生产具备独特功能的服装，因此它们可以在竞争激烈的时尚和服装业与对手一较高下。
最后，就算企业没有规模优势，难以实现差异化，有时也能取得成功——专注构建并发展更强大的内在能力是它们的制胜法宝，而这样的能力对各个市场的客户来说都非常宝贵。
内在能力应当难以被取代（无法模仿、不可替代）、意义深远、具有差异性（稀少）、与客户息息相关（有价值）。雷富礼领导下的宝洁公司就是以内在能力为基础制定战略的最好例证。宝洁公司在不太熟悉的产品领域（如空气清新剂、剃须刀等），为了获取有利的市场地位，通过在营销和供应链管理方面合理分配核心实力的方法，最终实现了持续多年的高增长。
马恒达：靠定位取胜
印度的马恒达集团（Mahindra）是一家市值167亿美元的多元化国际企业。该企业拥有18个部门，通过强有力地执行注重规模与定位的经典型战略寻求竞争优势。在一些业务领域（如拖拉机制造），马恒达在整个世界范围内是毋庸置疑的领跑者，并由此占尽规模优势。但对于其他业务，该公司通过专业化和利基市场定位取胜。集团主席阿南德·马恒达解释道：“对于公司如何在市场上运作，我们的观点并非一成不变。我们想要在细分市场中领先，但问题是，‘如何定义你所谓的细分市场？’”
例如，在其汽车业务以及其他许多业务领域，马恒达集团采用利基战略，在一个界定明确的细分市场领跑。马恒达主席告诉我们：“我们是印度第二大汽车制造商，但在全球范围内，我们仍是无名小辈。所以，在交通工具业务方面，我们在全球市场上只做运动型多功能汽车（SUV）和越野车，我们以此实现差异化，并通过承接交通工具领域的各项后端业务来扩大规模。”同样的，关于信息技术业务，马恒达表示：“我们并不追求绝对的规模：我们想要找到3~4个我们能够占据领先地位的垂直市场（如电信市场），然后在这些垂直市场取得成功。”
马恒达：规划与挑战
马恒达制定规划的方法以竞争为基础，别出心裁，分为多个步骤。这种方式使得该公司得以制定出健全、详尽的规划及预算方案，从而有助于其每个业务部门实施战略。从较早成立的拖拉机业务部门，到新设的物流业务部门，18个部门全部参与集团年度规划。首先，10月份每个部门都会进入“战略作战室”研讨。部门领导层提出战略建议，而作为内部顾问的“马恒达战略团”则扮演竞争对手，并提出11个问题作为考验。之后，在当月晚些时候的蓝筹股集会上，马恒达排名前500位的经理通过对未来趋势、主题、挑战进行预测来刺激并推动战略制定的进程。接着，2月份每个部门都会进入“预算作战室”，中心领导层与部门管理层设定指标和阶段，并以此开发平衡积分卡。阿南德·马恒达强调透明度和责任心：“我们深度探讨规划中的每一个细节，甚至在车间里都能看出年度经营规划对其产生的影响。”最后，在“运营作战室”中，领导层全年都能检查业务部门对预算和规划的执行情况。
重要的是，该公司发现了业务的不同，并采用多种方法应对这些差异。具体来说，基于业务生命周期的不同阶段，马恒达会修改规划方案。对那些更易预测、更加成熟的业务，规划可能相对固定。但在更新的领域，公司会着重于根据学习积累，更加频繁地改进规划。通过运用内部风险模型，其他新业务的管理变得更加自主。在接下来有关适应型战略和双元性创新的章节中，我们将进一步探讨这些不同的战略制定方法。
利用市场和竞争分析，企业可以通过预测情况变化，设置战略方向和目标，树立志向，并制定详细的行动规划以实现目标。企业可以将规划分解成一连串需要达成的阶段性目标。由于绝大多数管理者可能或自认为对经典型战略非常熟悉，所以我们会重点讨论哪些因素能够增加或减少这套无处不在的规划方案的有效性。
规划过程普遍趋于复杂、程式化、低效。一份完备的规划不应仅限于作为年度预算的前奏——仅仅只是确定和微调上一年的计划。与此相反，规划应力求深入，针对业务细节进行定制，并根据环境的改变灵活调整。
成功的经典型企业不会让短期绩效成为规划重点。欠妥的规划过程让公司管理层关注并致力于短期目标，而忽略整体的、长远的方向。与此相反，经过细心规划的短期目标和承诺自然而然地与长期观点并行不悖、融为一体。
从马恒达的例子我们看到，挑战是战略规划得以成功的关键，它能够确保出现截然不同的新观点，并且这些观点能够被接纳。因此，活跃的讨论和珍视挑战的文化是企业取得成功的基本要素。僵化的模板和常规的程序不能替代这些现实的挑战机会，过程的复杂性也不应排挤或削弱这些机会。
规划过程不应被默认为一个固定的年度周期或3~5年的发展规划，而应当反映出公司的特定环境和变化速度。以石化巨头壳牌公司的规划方法为例，该公司雇用了预测专家团队来提前做出未来80年的规划。公司主席奥利拉·乔曼解释道：“我们自然会密切关注短期的经济状况，但是我们以长期、战略的眼光看待公司的发展。”然而，哪怕壳牌迅速更新其规划，也难敌情况发生翻天覆地的变化，比如2013年在北极和页岩勘探天然气遇到的困难。正如其2012年的可持续发展报告所言：“我们将这些事件的教训纳入我们的未来规划之中。”
规划的主要价值在于它预先设定好了可获取竞争优势的路径。但正如下面迈兰公司的例证所示，规划也可以作为良好的基础来管理两个主要方面的不确定性。首先，通过认识和构建可规划部分，规划为管理层关注业务的不可预测性和动态元素创造了更大空间。其次，通过在战略规划中进行假设和深入思考，管理层能够有效应对意料之外的情况。此类紧急战略甚至可能与规划相悖，即使规划是通过反复推敲而得出。
迈兰：严谨的规划
美国制药公司迈兰规划严谨却不僵化。2007年，该公司的年收入为16亿美元，主要经营范围在美国境内。现今，它是世界最大的通用名药物及特色药物供应商，年收入达69亿美元。迈兰公司通过医疗保健行业相对渐进、可以预测、以人口为基础的增长模式以及医疗保健服务提供方式的变化积累资本。迈兰公司执行总裁希瑟·布雷施解释说：“尽管我们所处的行业存在与生俱来的波动性，但制定高质量的战略规划依然是可行的，而且十分重要。这种特征不仅让我们能够制定规划，而且让我们能够做好准备应对各种情况。”
基于深入的市场分析而建立起来的严谨的战略规划是迈兰成功的关键。这样的规划旨在把已知机遇最大化的同时，发现新机遇，避免因为习惯而仪式化地做同一件事情。“我们把严谨带入战略制定过程，允许各类业务的管理者和他们的主要合作伙伴以提供详细分析和建议的方式展开讨论。”布雷施说，“然而，我们鼓励在整个团队中展开积极对话和彻底检查，以审视公司的发展现状及传统做事方式。这样的规划步骤使我们更加清楚地了解自己所做事情的本质和原因；清晰地定义了每个人在规划中所扮演的角色、所承担的责任以及同特定结果的关联。”
迈兰公司不仅制定为期五年的战略规划，而且制定为期一年的预算规划，用以保护和发展其核心业务。该公司在探索未来增长的驱动力并努力将其变为现实的同时，为长期可持续性发展准备必要的改革方案。
布雷施认为坚持制定严谨的规划具备诸多好处——但只有在规划执行过程足够灵活、不对公司开拓思维产生束缚的情况下，这样的好处才能显现。布雷施说：“严谨带给我们稳定，稳定带给我们灵活性。”
光有明确的目标是不够的——规划还应包括如何达成这个目标。规划为战略执行服务，通过创建阶段性目标和标准来细化公司需要达成的目标以及达成这些目标所要采取的行动。
良好的、具有操作性的规划同样关乎公司战略举措的整体方向。这样的规划能够确保珍贵的资源只分配给具备经济吸引力且符合公司发展方向的项目。通常，初期的资产盈亏和战略规划关系不大。换句话说，良好的规划是指明到达胜利终点最短路径的地图，是让全体员工团结起来向目标进发的方法，在前进途中还设置了许多检查站。
稳定环境下的模拟战略
在稳定的环境中，管理者只需判断何种战略是最好的选择并制定相应的规划即可。这个过程通常需要一段时间来分析、探索所有已知的选项，并花上较长时间对其进行优化和开发利用。
我们对稳定的环境中不同战略的表现情况进行了模拟，经典型战略成绩斐然。你花费一点时间，对战略选择进行探索或分析，直到确定找到最好的选择。探索初期所需要的具体时间主要取决于选项数量以及它们之间的差异度。
一旦找到了正确选择，你应该做好规划，在可预见的未来好好利用这个战略。在一个稳定的环境中，假若最优战略选择没有带来实质性的变化，那么更多的探索就是种浪费（见图2–3）。代表经典型战略的柠檬水摊例子意在寻找吸引最多客户的位置，在那里设摊，并长久待下去，同时优化运营模式，从而在那个位置实现规模优势。
图2–3 在稳定的环境下经典型战略表现良好（模拟）
资料来源：波士顿咨询公司战略智库MAB模拟机制
注：在非竞争性环境中，30个投资选择，平均结果超过30组模拟实验。
每一种战略都反映了战略制定和执行之间——或者说思考与行动之间——重要且独特的关系，因而成功执行战略需要一系列不同的条件。这些条件在经典型战略中可能看似清晰且熟悉，但值得深入探索。因为：第一，许多受访的首席执行官告诉我们正确执行战略的难度不亚于制定正确的战略；第二，慎重思考，选择战略至关重要。我们能够看到，战略选择天差地别。换言之，战略的实施并没有一种与世皆准的方式，不同的战略有不同的实施方法。因此，我们对“战略”的定义需要扩展，战略包含思想、行动、文化、组织、领导力以及其他需要思想和行动的商业元素。
战略需通过管理委员会向下传达，协调整个公司采取联合行动才能创造实效。这种战略信息的扩散在经典型战略中尤为必要，因为尽管规划（通常由企业高层构思）十分重要，但优势和价值是企业基层通过执行实现的。因此，企业从信息管理到文化的每一个层面应齐心协力，努力让规划得到较好的传达。
在经典型战略中，信息传达扮演着一个关键、突出的角色：它传达分析结果和规划流程，让公司能够对执行情况进行追踪。丰富的竞争信息和市场信息、高效的分析和业绩追踪能够在争取竞争优势的过程中产生决定性作用。通过更好地管理信息，经典型企业能够比竞争对手制定出更好的规划，更快地应对竞争动态的改变，更加有效地执行规划。
成功的经典型企业会挖掘新的信息来源，或以新的角度看待现有信息，从而获得新的见解来推进规划。举个例子，英国含酒精饮料跨国公司帝亚吉欧通过进行很多不同时期的市场研究来深入理解客户需求、人口和购买模式的发展情况。该公司在提高分析能力上下足功夫，如建立客户协作中心，通过最尖端的技术将客户、零售商和分销商的想法汇集起来，形成一个综合性的视角。
经典型企业亦可凭借高效的业绩追踪获得优势。正如管理学大师彼得·德鲁克说过：“评估带来进步。”有效的业绩评估通过关键绩效指标将高层战略规划和每一个层面上个体员工的主动性联结起来，为更大的目标团结奋斗。透明的业绩追踪提高了员工的责任心，在规划偏离轨道时提供预警信号，并指出何时何地需要干预或是方案需要重审。
然而，有的企业过于信任复杂的标准化报告，而不致力于监控异常情况，这些异常情况可能致使企业偏离规划，从而大大增加工作量，或重新调整战略方向。
宝洁公司主要销售可以预测的、市场稳定的家居用品，如洗衣液、牙膏等。该公司是运用经过优化的绩效追踪手段，并从中获益的企业典范。在20世纪80年代末90年代初，该企业实施了一种全新的存货追踪系统，能够监控整个价值链中的库存情况。根据这些优化了的信息，宝洁公司减少了库存量和账单错误，能够先发制人地发现并解决潜在供应链效率低下的问题。除此之外，更重要的是宝洁公司从更加全面的视角分析销售模式，通过促销手段、季节性特点、客户喜好等因素调整货运量，从而达到减少零售商库存告罄等问题。优化信息管理模式使得宝洁公司的产品市场占有率上升了4个百分点。
在经典型战略中，创新是一个典型的偶然发生、逐渐加深、日积月累的过程。创新帮助企业逐渐认识到规模、差异化、内在能力这三个制定规划主要因素的潜在优势。经典型创新与愿景型战略中的颠覆性创新或适应型战略中连续不断的试验大为不同。因为经典型企业的创新能够让已知的、不变的优势以及线性或缓慢的发展状态得到改善，从而设定清晰的最终目标以及准确的阶段性目标。因为在上面那样的情况之下，创新的过程会受到限制，变得毫无益处。
经典型企业需要根据运营成本大力推进创新过程，应当以创新的期望回报来指导决策。经典型企业通常会在低增长的现金牛业务上过多地投资，从而牺牲了在回报更丰厚，但对其增长情况不够熟悉的业务或需要创新的新业务上投资的资本。有一些最常见的经典型工具——如波士顿矩阵——就是针对面对潜力不同、发展阶段不同的机会，合理分配资源而量身定做的。
由于经典型战略的优势来源相对静止，所以企业组织需重复将某个方面做好。因此，经典型组织形式的设计原则是专门化、授权化（将工作进行细分）、标准化，以此支持深度内在能力建设。标准化的操作过程、高度自上而下的监督、过程变化尽量减少、关注细节等都是经典型组织形式的重要组成部分。对于所有大型企业来说，这好像是理所当然的，但我们会发现，对适应型或塑造型战略的要求事实上是完全不同的，因为在这两种战略中，企业需要朝着未知或不断变化的终点持续地进行实验。我们认为，良好的组织形式的共性取决于所采取的战略。
经典型组织形式通常会展现高度的专业化，企业员工能够逐步积累专业知识。通过这种方式，企业从各个业务的潜在经验曲线中获益。培训和技能训练往往聚焦于增强和巩固员工在公司和职能等特定领域的专业知识，从而使他们更好地做好现有的工作。
对于经典型企业来说，细节决定战败，因为忽视增加成本效率的机遇会在一段时间以后发展为竞争劣势。经典型企业因而会注重规范和结构，从而保证战略的实施完美且有效。因此，经典型企业通常层级分明，操作流程清晰。这样的企业通过增强标准化，减少多样化来降低成本，经常还辅之以公司内外的基准测试。
执行不力的经典型组织形式可能会受到以下问题所带来的不利影响——保守、拉帮结派、横向交流不力、缺少合作、死板、组织过于复杂等问题。不论是经典型组织形式还是其他组织形式，没有一种组织形式在不利影响过于凸显的情况下能够有效地运营。因此，企业领导需要近距离监督并找出这些潜在的不利影响。
昆泰公司的组织形式
昆泰公司是通过经典型组织形式把一项已知工作做好的典范。就像该公司的首席执行官汤姆·派克向我们解释的那样，昆泰公司以行动为导向，专注于“做”，不断地将员工与工序中孕育的知识和见解提炼并重新运用到组织形式中去。
昆泰要求其遍及全球100多个国家的2 9000名员工在本职岗位上做到卓越。该公司提供大量的培训机会，让员工把工作做专，因为公司最终的财富来源于员工是否有能力“持续、无瑕疵、高效地工作”。派克解释昆泰要的就是专业技能，“我们需要能够让工业流程运作的人；需要能够管理数据、进行高级分析的人；还需要科学、医疗方面的专家。”
为了避免经典型组织形式的常见病——死板，昆泰公司有时候会采用杰克·韦尔奇所提出的“管理训练”，召开高强度的直面问题会议，把被压着的问题提上台面，从而快速解决。派克若有所思地说：“其实这样想也不无道理，即杰克让他手下的管理者们一年花上25天进行‘管理训练’，目的仅仅是消除官僚作风。”
因为经典型企业需要支持追求与静态优势相关的卓越状态，故企业文化必须是规范的、集中的、带有分析性的、追求达成目标的、负责任的。经典型文化反映了行动者的思想：对系统的大力追求并实现已知目标，然后给予回报，反映了强烈的对单个目的的分享概念。
经典型文化注重分析并以目标为导向；尊重规划并一以贯之地执行规划。如玛氏公司别开生面地在公司内部实现透明化。该公司在总部装有巨大的平面显示器，上面实时显示公司的财务、销售、盈利、资金流、工厂效率等数据。公开这些数据的目的在于激励员工，因为员工的奖金部分取决于其所在部门的运作情况。这样的激励方式似乎颇有成效——玛氏公司的人员更替率很低，只有5%。
经典型企业有时候看上去很不人性化，而且官僚作风严重。但是，像玛氏那样的公司成功地营造了一种企业文化，能够激励员工协同合作，以目的明确、团结合作、回报丰硕的方式朝着一个确定的目标努力。在这样的企业里，目标不会变化，重点十分清晰，因此员工能够集中精力把工作做好。经典型企业文化通常会发现并珍惜能够对完成大目标起到作用的小增长。因此，完善的经典型企业文化能够塑造一种工作环境，这样的工作环境为员工个人成功提供许多机会，并且能够让员工对公司的目标有一种贡献感和归属感。
辉瑞公司的企业文化
伊恩·里德作为世界领先的创新生物医药公司辉瑞的首席执行官，曾说过辉瑞的最大不同点在于具有协同合作的企业文化。在经典型商业领域，许多同类公司相互竞争。“实现规模确实让人舒坦，”里德指出了经典型战略中的一个主要因素，“但是竞争的关键武器不是规模，而是文化。”他继续说道：“我们所有的竞争对手都有优秀的人才，丰厚的资金。只有拥有更好的企业文化，让人才来我们公司，并且将技术也一并带来，才能让我们公司脱颖而出。”
辉瑞在公司内部推行一种全面的、立足于公司（而非个人）的业绩视角，便于研发人员终止那些已经投入了大量精力和时间，但是成功回报不足以达到继续投资标准的项目。这样的企业文化基于规章制度、责任心、清晰度以及集中度。并且根据里德的说法，这样的企业文化对辉瑞近期的运营情况贡献颇丰。辉瑞公司的市场总值在2010—2014年初这段时间内几乎翻了一番。
专注，即朝着清晰且不变的目标和道路前进，在经典型企业组织和文化中无处不在。而且，在经典型企业里，专注无疑来自企业高层。领导层需要设定高层目标，并且弄清在何处、凭借何种方式获胜，监督详细规划的进展，并且以极高的关注度鼓励促成该规划。同时，企业领导还需退后一步检验这种高度的关注在执行和效率方面是否会因为太过专注而导致事倍功半。
首席执行官在避免让战略流于形式这一点上扮演了重要角色。经典型企业领导必须站在最前线，激励企业从新的角度审视所在市场，从而形成新思维。他们有眼界，也有判断力，会质疑长久不变的假设、现有的市场定义，以及是否对唾手可得的信息过分依赖。
在规划周期中，作为公司领导，必须从万米高空俯视战略，而非待在谷底被短期的盈利所迷惑，必须保证麾下的管理层制定并致力于长期、协调的规划。通常，制定这样的规划需要努力说服公司做出艰难的选择，因为最佳的长期决策可能与公司短期运营状况并不一致。
一旦规划出台，经典型企业领导会将注意力放到细节以及执行上。他们要确保全公司一以贯之地执行规划，并对规划怀有敬畏之心，直到/除非出现新情况来更新规划。
最后，企业领导需防止“专注”成为一种障碍，阻碍企业实现必要的改变。一个把注意力集中在确定的目标和方式的企业可能无法发现并应对来自企业外部的变化，职能孤岛可能反映的只是本部门而非整个公司的状况，从而妨碍了整个公司做出改变。企业领导可以跳出公司，以局外人的视角看问题，保证企业能够在需要的时候做出相应改变来防止上述情况发生。
沃尔玛的领航者：山姆·沃尔顿
作为沃尔玛的创始人，山姆·沃尔顿的领导特点是鼓励员工关注改变、包容改变：他热衷于挑战自己或是他人对于零售业的观点，并且他对于细节一丝不苟。他是如此一丝不苟，以至于曾经被圣保罗一家杂货店赶出了店门，因为当地警察发现他趴在地上测量竞争对手过道的宽度。你见过趴在超市过道上的首席执行官吗？这种对挑战自己企业商业模式疯狂的关注，同时不懈追求发展规模，使得沃尔玛实现了一系列的创新，从而保护并提高了旗下零售商在市场上的竞争地位。
正如前文所提到的，以分析的眼光确定具有竞争优势的市场定位、制定达到这一目标的规划，并且建立能够严格执行规划的组织形式是成功的经典型战略的基本要素。毋庸置疑，实践这三大要素至关重要。
我们的研究表明，企业领导发觉他们所处的商业环境是可预测且可塑造时，毫无疑问他们会倾向于选择经典型战略。然而，在大多数情况下，人们都高估了经典型环境的可塑性，从而使得企业领导最终选择塑造型战略。经典型的战略规划强调结果（目的）而不是方法（过程、内在能力），注重精确而非速度，这些都是普遍且根深蒂固的观点，以至于在实施过程中往往置实际或是已知的商业环境而不顾。
您的行动是否符合经典型战略？
如果您的行动符合以下几条，那么您就在使用经典型战略：
√ 对公司市场地位有谨慎明确的了解；
√ 分析市场和细分市场的吸引力；
√ 分析竞争基础；
√ 分析公司竞争力；
√ 确定公司基于规模以及差异化或内在能力的最佳定位；
√ 预测市场发展；
√ 确定明确的短期和长期目标；
√ 制定长期稳定的规划；
√ 构建翔实的阶段性目标和业绩衡量标准；
√ 一丝不苟地执行。
我们还注意到，受访企业领导有时会倾向于在经典型环境中采用适应型方式，尽管这种方式可能并不会在公司的实践中得到反映。不合时宜地采用适应型战略，可能是受到现金管理类图书流行的适应型观点的影响。很明显，即使是最广为人知的经典型战略，依然有很多时候是被误解或误用的。
表2–1提供了一些实践技巧供您参考，除此之外还提供了一些尝试实施经典型战略时需要避免的常见陷阱。
表2–1技巧和陷阱：决定经典型战略成败的关键因素
