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组织是一群被组织起来且拥有共同目标的人。组织不仅要有当前的经营目标，而且要有长远的战略目标。战略目标旨在回答这个问题：组织在未来某个时间（如5年或10年以后）要成为什么样的组织。可以用口号式的组织愿景来定性描述组织的总体战略目标。为了使总体战略目标具有可操作性，通常还要把总体战略目标按地区或业务线分解成几个分项战略目标。
接着，组织需要通过做项目来创造有利于分项和总体战略目标实现的条件。然后，在日常运营中，持续有效地使用这些条件，获取收益，从而实现分项和总体战略目标。项目和运营都是实现战略目标的手段。战略目标、项目和运营之间的关系，如图1-1所示。
图1-1 战略目标、项目和运营之间的关系
项目组合是为实现战略目标而被集中管理的一些项目。项目组合通常并非一成不变。应该定期（至少一年一次）审查其组成项目的合理性，剔除旧项目，补充新项目。项目组合中的项目不一定互相依赖或直接相关；可能仅因都要竞争组织的有限资源而被放在一起。项目组合中的项目有优先顺序，以便据此按顺序分配资源。
项目集则是相互关联并被协调管理的一组项目，也就是通常所说的一系列配套项目。之所以要把它们合起来当项目集对待，是为了抓住项目之间的横向联系来协调管理，以便获得假如把各项目分别管理所不能获得的更大效益。例如，只有协调开展医院设施建设项目、通向医院的道路扩建项目、通向医院的公交线路新增项目，以及医院人员招聘培训项目，才能实现“提高当地医疗服务水平”这个更高的项目集目标。项目集中的项目，相互之间的联系如此紧密，以至于任何一个项目失败了，整个项目集就无法实现预期的目标。
项目组合与项目集的区别，如表1-1所示。
表1-1 项目组合与项目集的区别
例题1-2 某公司正在召开一个项目选择会议，要确定拟在后三年上马的一系列项目。参会者对各候选项目与公司战略目标的关系及各项目的重要性展开了热烈讨论。会议将形成一份候选项目的优先级排序清单。参会者正在做：
A.项目组合管理
B.组织级项目管理
C.项目集管理
D.项目资源管理
解释： 正确答案是A。项目组合管理是为了实现战略目标而排列备选项目的优先顺序，并选择一系列正确的项目来做。组织级项目管理（Organizational Project Management）的概念太大（见1.4.4节），不具有针对性。项目集管理把各项目平等看待，不排优先顺序。项目资源管理只是针对单个项目的管理的一个知识领域。
根据《PMBOK ® 指南》，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这是一个既包容又排他的定义，不仅包括了各种类型的项目，而且排除了非项目的工作。它明示了项目具有临时性、独特性和成果导向性。
绝大多数项目都应该作为项目集的组成部分，以及项目组合的组成部分，而被立项和实施。也存在一些不隶属于任何项目集但隶属于项目组合的项目。这种项目往往无须其他项目配合就能够发挥很好的作用。也有极个别的项目，既不隶属于任何项目集，也不隶属于任何项目组合。这种项目旨在调整或重建组织的战略目标，而不是实现已有的战略目标。
项目经常可以被划分成一些子项目，有利于管理。不仅项目中的某一部分内容可以看作一个子项目，如房建项目中的基础工程，而且项目生命周期中的某一个阶段也可以看成一个子项目，如房建项目的设计阶段。
当然，项目与子项目的概念是相对的。单个的子项目也可以被看成项目，并按项目进行管理。可以把子项目外包给外部企业或安排给项目执行组织内的另一个职能部门去执行。
在项目或子项目内部，又有可交付成果、工作包、进度活动等概念。整个项目产品是项目的最终可交付成果。为了获得最终的可交付成果，需要完成一些较小的可交付成果。工作包是项目中最小的可交付成果。进度活动则是为完成工作包而必须开展的具体活动。
图1-2展示了从高到低的一系列概念的层次结构。
图1-2 相关概念的层次结构
注：*相关活动是为了管理项目组合或项目集而开展的活动。
组织所做的工作可以分为两类：项目与运营。它们有许多共同之处：都由人来做，都受制于有限的资源，都要被规划、执行与监控，都要为组织的经营和战略目标服务。
项目与运营的主要区别在于：
· 项目是临时的，而运营是持续不断的。做项目就是要实现其目标，并结束项目；而做运营却是为了持续经营下去。项目在达到其特定目标时就告结束；而运营则会在达成阶段目标之后采用新目标，并不断地用新目标取代旧目标，把工作继续下去。运营不会因目标的实现而结束。
· 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果。项目追求独特性，运营追求相似性。例如，汽车零配件的生产属于运营，要追求不同批次产品基本相同，误差尽可能小；空姐按服务规范给乘客提供机舱服务也属于运营，要追求给每个乘客提供基本一致的服务。
· 项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险。
组织中，有些工作必须当项目做，如规模大、复杂程度高、跨专业和部门、需要在特定时间完成的工作；而有些工作通常不当项目做，如生产汽车零配件等追求相似性的工作。还有更多的工作可当项目也可不当项目做，是否把它们当项目做取决于人们的需要。如果更看重它们的临时性、独特性和渐进明细性，那就要把它们当项目做，否则就应该当运营做。从这个意义上说，在实际工作中，项目与运营的界限不一定非常清晰。
在实际工作中，持续性的运营往往可以被划分为许多临时性的项目。例如，出版社的运营可以分解为每本书的出版项目，杂志社的运营可以分解为每期杂志的出版项目。这种把日常的运营工作分解为项目的做法，也就是把工作项目化，以便推行项目化管理（Management by Project）。
运营，是根据现有的程序，在标准化的生产线上进行的；或者，根据既定的服务规范，按规定好的服务流程进行的。运营是建立在项目所开发出的生产线或服务能力的基础上的。在运营过程中，当需要开展一些在日常的重复性工作的范畴内无法有效进行的活动时，就需要当项目做，如生产线改造或服务能力升级。
在组织中，运营与项目相互支持、相互协调，共同为实现组织的经营目标和战略目标服务。运营部门需要参与项目目标的制定，需要为项目提供相关资源（如人员），需要接受已完成的项目成果并付诸运营。项目团队需要从运营工作中挖掘项目需求，需要考虑项目成果将如何融入运营工作，以及将如何改变和提升组织的运营水平。
在现有的组织中，项目往往来自运营（在运营中发现了某种机会或威胁），又服务于运营（项目所形成的成果要交付运营），并不断推动运营在更高的水平上进行。从这个意义上说，项目的启动和收尾都与组织的日常运营紧密相连。明白这个道理，有助于防止为做项目而做项目。
例题1-3 在实施项目的过程中，应该认真考虑项目产品的维护与持续运营问题。这种维护与持续运营应该：
A.是项目收尾阶段的一项重要活动
B.是项目生命周期中的一个阶段，因为生命周期成本中包括维护和持续运营成本
C.不是项目的一部分
D.是一个独立的项目
解释： 本题考的是项目的定义及项目生命周期。题目中的“维护”和“持续运营”是指项目完工后在项目产品使用中的维护和持续运营。如果你知道项目的定义，就会知道它们不是项目，而是持续性、重复性的工作。在学了第2章的项目生命周期后，你就会知道维护和持续运营是项目完成以后的事，不包括在项目生命周期中。考生也需要了解选项B中的“生命周期成本”是指产品生命周期（而非项目生命周期）成本。正确答案是C。