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科目代码：903
科目名称：管理学原理
1. 管理的科学性
2. 组织文化
3. 非正式组织
4. 目标管理
5. 学习型组织
1. 有效管理者应有的素质。
2. 泰勒的科学管理的内容。
3. 计划工作的重要性。
4. 矩阵式优缺点。
5. 双因素理论如何激励。
6. 控制功能。
7. 维持与创新辩证关系。
1. 管理的科学性
答： 管理的科学性是指管理是一门科学，以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套科学分析问题和解决问题的方法论。无论是什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。例如：如果违背“统一指挥”的原则，一个组织的每个人都出来指手画脚指挥别人，则员工将无所适从，这个组织必然难以运行。又比如：进行设备管理时，必须遵循设备运转规律。牛津词典对科学的定义是：“通过观察、试验和调查而得到的系统的知识”。管理之所以是一门科学，正是因为管理以心理学、数学、逻辑学作为基础，是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，其工作是有规律可循的。
2. 组织文化
答： 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范、思维方式等的总和。要准确理解组织文化的定义，需要掌握下列要点：①组织文化是长期形成的。因此组织不论大小，只要有一定的发展时间，都可以形成特有的文化。②组织文化是组织成员普遍认可和遵循的。很多组织都会有自己的组织文化小册子，这些小册子都会展示组织的“优秀”文化。③组织文化的核心是组织成员共同的价值观念，看不见，摸不着，但员工可以感觉到。④组织文化具有本组织特色。
3. 非正式组织
答： 非正式组织是指人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触中，以相同或相似的年龄、感情、性格、背景、爱好、经历、受教育情况等为基础形成若干松散的、没有正式规定的群体。非正式组织的运行不受正式组织规定的限制，虽然在其内部有某些特定的关系结构，但没有明确规定的正式结构，会自然产生自己的领袖，形成一些不成文的行为准则。与正式组织相比，非正式组织具有自发性、不稳定性、内聚性和排外性等特征。
4. 目标管理
答： 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在组织全体员工积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理指导思想上以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。其特点包括：①员工参与管理。目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。②目标导向，员工自我过程管理。目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标在实现过程中，员工通过自身监督与衡量，并强调自检自查，对工作中的成绩、不足、错误进行自我对照总结，不断修正自身行为，以达到目标的实现。③以成果为标准论奖惩：目标管理将考核重点放在工作成果，即目标完成情况上，组织根据各部门目标完成情况对各部门进行奖惩，各部门再根据内部员工各自的目标完成情况对员工进行奖惩。
5. 学习型组织
答： 组织学习主要是具有共同思维模式的个体行为的结果。要确认一个组织是否成为学习型组织，主要看以下两点：①是不是善于不断学习，在组织中不断地获取知识、传递知识和创造新的知识。②能不能不断增强组织自身能力，是否带来组织行为或绩效的改善。不断学习的目的是要不断增强组织能力和不断改善组织绩效，否则学习便流于形式。因此，组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身实力，带来行为或绩效改善的过程。
1. 有效管理者应有的素质。
答： 管理者的素质是指管理者与管理相关的内在基本属性与品质。管理者的素质是形成管理技能的基础，是做好管理工作、取得管理功效的极为重要的基础条件。管理者素质分为政治和道德素质、心理素质、专业素质、身体素质四个方面。
（1）政治和道德素质
①管理者的政治素质就是其从事管理活动所必须具备的政治立场、政治态度和政治品质。管理者的政治素质从根本上决定着管理活动的性质和方向，决定着管理者站在什么立场、为什么、为谁行使以及怎样行使管理权力的根本性问题。
②管理者的道德素质与政治素质相关但又不同。道德素质包括：
a．正确的世界观和价值观。这与政治素质存在交集。
b．高尚的道德情操。包括诚实守信，为人正直，作风正派，办事公道，不谋私利，不徇私情，公平待人。
c．良好的职业道德。职业道德是道德的一部分。因为管理者不仅是组织的中坚力量，也是社会的重要阶层，因此有必要明确地对管理者提出职业操守上的要求。管理者要有高度的责任心和事业心，专注管理工作，爱岗敬业，有职业奉献精神。
（2）心理素质
心理素质是以生理素质为基础，在实践活动中通过主体与客体的相互作用，而逐步发展和形成的心理潜能、能量、特点、品质与行为的综合。管理者的心理素质包括：①坚忍不拔的意志力；②开放、包容的心态；③自我控制力。
（3）专业素质
专业素质是指企业管理者实施企业管理活动必备的专门素质。专业素质是企业管理者履行其职责的基本要求。作为一名合格的管理者，必须在管理知识方面打下扎实的基础。
（4）身体素质
企业管理者需要具有健康的体魄。管理者每天都在“高压”下前行，没有健康的身体和旺盛的精力是应付不来的。这一点虽然显而易见，却又往往被忽视。有调查显示，管理人员的亚健康现象十分普遍。我们不提倡为了工作而损害身体，因为一方面健康的身体是工作的本钱，另一方面人工作的目的是为了更幸福地生活，因为工作而损害身体也就失去了幸福，本末倒置。管理者尤其是企业家平常要重视身体锻炼、体检和疾病的治疗。
2. 泰勒的科学管理的内容。
答： 科学管理理论是19世纪末、20世纪初在美国形成的，提出者为泰勒，他于1911年出版了他的著作《科学管理原理》，在这本书中，他全面叙述了他的管理思想与理论。
（1）泰勒的科学管理理论的主要内容有：
①标准化管理
a．工作定额：研究人们在工作期间各种活动的时间构成，制定工作时间标准；
b．动作研究：对工人操作的每个动作进行科学分析，用以代替老的单凭经验的方法；
c．工具标准化和序列化。
②科学培训
科学地挑选工人，按标准化管理要求培训工人。
③差别计件工资制度
根据工人完成工作定额的不同，采取不同的工资率。
④计划和执行职能分开
计划是管理部门的职能，执行是工人的职能，二者要分开。
⑤职能制组织模式
车间和管理部门下设职能管理人员，都可直接指挥工人。
⑥例外原则
高层管理人员把处理日常事务的权力授予下级。
⑦精神革命
雇主和雇员友好合作，互相帮助来代替对抗，雇主的利润和雇员工资都会增加。
（2）为了实施这一理论，泰勒进一步提出了具体的步骤：
①对工作环境进行分析。其中要着重进行分析的是要做的工作是什么，这项工作谁来做，管理者又应该怎么办。
②对工作任务进行分析。具体来讲，就是要如何根据工作的需要和工人的技能分配合适的工作。
③要给每一项工作制定工作任务，制定具体的定额，根据这一工作性质和任务要求，精心挑选具有这种技能的工人去承担这项工作。
④工人的工作安排就绪后，管理者就要与工人密切合作，要督促工人完成自己的任务，并要做好本范围的各种调配工作和计划工作。
泰勒管理理论的形成对当时美国社会经济的发展、对美国企业管理水平的提高产生了极大的影响，成为管理理论与实践中不可缺少的宝贵财富之一。
3. 计划工作的重要性。
答： 计划有两层含义，一是计划工作，二是计划工作的结果。“计划”从名词意义上说，指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。管理者之所以要制定计划，是因为：
（1）计划为全体组织成员指明了工作的统一目标和方向。组织行动犹如大海航行，如果要时刻保持正确的航向，就必须明白自己的位置，明确自己行动的目标。有了统一而明确的目标，既有利于指导和激励各组织成员努力工作，又有利于协调组织成员之间的行动。计划好比交响乐团的乐谱，它使乐手们相互配合，演奏出美妙而有声势的音乐。组织计划是各部门、各岗位行动的依据。如果缺乏科学的计划指导，组织活动将会一片混乱。
（2）计划提高了组织的应变能力。计划是为未来制定的，未来具有不确定性，制定计划必须分析未来可能的各种变化。因此制定计划的过程也就是为组织未来预测变化的过程，这有利于组织对未来可能出现的机遇和困难早做准备，以深思熟虑的决策代替仓促草率的反应，从而提高组织适应环境变化的能力。
（3）计划工作能减少浪费和重复，提高效率。计划工作强调协调，事前协调能发现和减少重复和浪费，使有限的组织资源得到合理配置。详细而缜密的计划能使人们少走弯路，更快捷地实现目标。在计划中采用先进科学的方法，例如运筹学、统计学等，可以大大提高组织的工作效率。
（4）计划是管理控制工作的依据。控制标准的制定是以计划为基础的，计划不仅为控制指明了方向，而且还为控制活动提供了依据。因为控制本身就是通过纠正偏离计划的偏差，使管理活动保持与目标的要求一致。
4. 矩阵式优缺点。
答： （1）矩阵式结构的含义
矩阵式结构是指根据需要从各职能部门调集专业技术人员，由项目经理指挥完成某个特定项目的一种组织结构形式。这种结构模式把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的管理机构（分公司、子公司或者项目部）结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在项目管理机构工作的一种管理模式。这一组织结构模式最初在建筑施工企业很流行，国内房地产企业例如万科、金地、华润等均选择这种模式，但现在矩阵制结构多被一些产品或者技术开发类企业或者企业的研究开发部门所采用。
（2）矩阵式结构的优缺点
①矩阵式结构模式的优点是灵活、机动，各项目管理机构的组成人员的技能互补，与职能部门的横向联系方便，有利于克服职能部门相互脱节、各自为政等弊端。
②矩阵式结构模式的缺点是成员位置不固定，有临时观念，长期责任心不够强；人员受双重领导，指挥不统一；如果运用不好，跨项目、跨层次、跨职能部门的沟通与协调工作量很大，会导致组织效率低下。
5. 双因素理论如何激励。
答： （1）赫茨伯格双因素理论的主要观点
赫茨伯格的双因素理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫茨伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。该理论的主要内容有：
①赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发员工对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”。
②激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。
（2）赫茨伯格双因素理论对管理者的意义
①赫茨伯格的双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意-不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
②在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不至于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。
③双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。当前，我国正使用奖金作为一种激励因素，但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”，久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。
6. 控制功能。
答： 控制是管理的基本职能之一。控制工作对任何组织的管理都是必不可少的，其主要功能在于：
（1）控制是计划实施的保障
①计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调进行。但由于各部门员工的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；或者即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差别，而且组织成员是在不同的时空进行工作，他们的实际工作结果也可能与计划要求不符。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
②此外，无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与目标不一致的偏差现象，控制工作通过“纠偏”，使计划执行中的偏差得以及时防止或减少，从而确保目标的顺利实施。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。
（2）控制有利于组织适应环境
适者生存。一个组织只有不断适应变化着的环境，才能更好地生存和发展。一方面，由于组织内外环境的复杂性和管理人员能力的局限，计划不可能尽善尽美，需要控制活动使计划在来的过程中不断完善；另一方面，计划总是基于一定的环境而制定的，如果组织内外部环境是完全静态的，各个环境影响因素都不发生变化，那么，组织管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式对组织进行管理和运作，那样的话，控制工作也就完全多余了。而事实上，这样的静态环境是不存在的，组织外部的一切因素都在不断发生着变化，而且组织内部的各种因素也经常在不断变化。这些变化可能使组织事先制定的计划不再正确、合理、有效，因此必然要求组织进行控制，对原先制定的目标和计划进行相应的调整。适应环境的变化正是控制的目标之一。
（3）控制是组织分权的需要
任何组织的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。组织分权程度越高，控制就越有必要，每个层次的领导和管理者都必须定期或不定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用。如果没有为此而建立相应的控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，及时发现权力使用中的各种问题，也就无法采取及时的纠正行动。为了保证权力得到合理使用，控制工作总是与分权和授权工作相伴相随。
7. 维持与创新辩证关系。
答： 作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的。
（1）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。没有维持，社会经济系统的目标就难以实现，计划就无法落实，各成员的工作就有可能偏离计划的要求，系统的各个要素就可能相互脱离，各自为政，各行其是，从而整个系统就会呈现出一种混乱的状况。所以，维持对于系统生命的延续是至关重要的。
（2）任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。而系统的外部环境是在不断地发生变化的，这些变化必然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响；同时，系统内部的各种要素也是在不断发生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生一定的影响。系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。
（3）系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的贡献能力；而系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力，组织利用资源的能力以及系统对社会需要的认识能力。要提高系统的生命力，扩展系统的生命周期，就必须使系统提高内部的这些能力，并通过系统本身的工作，增强社会对系统贡献的需要程度。由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，系统如果不能适应这些变化，以新的方式提供新的贡献，则可能被社会所淘汰。系统不断改变或调整，取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。
（4）作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。