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科目代码：945
科目名称：管理原理
1. 管理
2. 组织文化
3. 建设性冲突
1. 行为科学理论。
2. 泰勒科学管理。
论述企业文化的科学性。
1. 雷军说：做企业就是赚钱；另外一个企业家说他做企业不为赚钱，做出你的评论。
2. 你心目中大企业的特征，华为和阿里巴巴哪个更加符合，不符合应该怎么做。
主要内容：女主在基层岗位干得好，被提升后反而凶巴巴不招人待见不能胜任管理职位。
1. 管理
答： 管理是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。这个定义指出管理工作具有下述一般特征：①管理的任务是有效地实现组织预定的目标。“有效”的要求至少表现在两个方面：一是要通过管理来保证组织活动顺利地进行；二是要通过管理使组织的目标活动在不断提高经济效益的前提下进行。②管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者。③管理的客体是组织活动及其参与要素。组织需要通过特定的活动来实现其目标；任何活动的进行都是以利用一定的资源为条件的。④管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程。管理包括了计划、组织、领导与控制等一系列工作。
2. 组织文化
答： 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。①组织文化有三个层次结构，即潜层次的精神层；表层的制度系统；显现层的组织文化载体。②组织文化的主要特征是超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。③从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。
3. 建设性冲突
答： 建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态的进一步演化，也可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。促进和保护有益的建设性冲突的做法是：①创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。②保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内；③避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。
1. 行为科学理论。
答： 行为科学是一门研究人类行为规律的科学。是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化的规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的。
（1）行为科学的早期理论——人群关系论
行为科学的发展是从人群关系论开始的。人群关系论的代表人物是埃尔顿·梅奥。梅奥对霍桑试验进行总结，得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。他们的观点主要表现在以下几方面：
①企业的职工是“社会人”。梅奥等人创立“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足。
②满足工人的社会欲望、提高工人的士气是提高生产效率的关键。梅奥等人从人是“社会人”的观点出发，认为“士气”高低取决于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。“士气”又取决于家庭、社会生活的影响以及企业中人与人之间的关系。
③企业中实际存在着一种“非正式组织”。人群关系论者认为，企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。这种“非正式组织”对于工人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。
④企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久地合作。
人群关系理论是行为科学管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为。
（2）行为科学学派的主要理论
行为科学学派理论从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次：
①个体行为理论。主要包括两大方面的内容：
a．有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类：内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等；过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等；行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。
b．有关企业中的人性理论。主要包括X-Y理论、不成熟-成熟理论。
②团体行为理论。团体主要包括正式团体和非正式团体，松散团体、合作团体和集体团体等。团体行为理论主要是研究团体发展动向的各种的因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。
③组织行为理论。主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括三大类，即领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。
2. 泰勒科学管理。
答： 科学管理理论包括了一系列关于生产组织合理化和生产作业标准化的科学方法及理论依据，其创始人是美国的弗雷德里克·泰罗。
（1）科学管理理论的主要观点
①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。泰罗认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同达到富裕的基础。它能使较高的工资与较低的劳动成本统一起来，从而使工厂主得到较多的利润，使工人得到较高的工资。
②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化，是提高管理效能的关键。
③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。通过这种重大的精神变革，使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。
（2）科学管理制度
根据以上观点，泰罗提出以下的管理制度：
①对每项工作都开发出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
②在工资制度上实行差别计件制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。
③对工人进行科学的选择、培训和提高。
④制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。
⑤使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，把工人的劳动称为执行职能。
（3）科学管理的贡献与局限性
①贡献包括：
a．将科学引进了管理领域，创立了一套具体的管理方法，为管理理论系统的形成奠定了基础。
b．将管理职能从企业生产职能中独立出来，使得有人从事专职的管理工作，促进了人们对管理实践的思考，从而有利于管理理论的发展。
c．采用科学的作业程序和管理方法，推动了生产的发展，大幅度提高企业的生产效率。
②局限性包括：
a．研究范围比较小，内容比较窄。
b．侧重于生产作业，以机器为中心，对人的社会价值研究不足，严重忽视了人的尊严和人的主观能动作用。
论述企业文化的科学性。
答： 企业文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
（1）企业文化的科学性表现在其形成过程。企业文化不是靠策划出来的，它的形成有一个科学严谨的过程，它是企业长期发展过程中树立起来的。企业文化建设是一个梳理、提炼和提升的科学过程。
①一个企业要想基业常青，想成为百年老店，它的企业文化要有内在的本质的属性，只有发现这种属性，同时顺应这种属性，结合自身的实际情况，灵活地走出一条振兴企业的健康之路，才是科学的方法。
②任何一种文化的确立，是建立在以前的文化基础上的。割断了过去，就没有现在，也不会有好的将来。忽视了传统文化，忘记了传统文化，把传统文化弃置不顾，而独创一种自以为是的文化表象，这种文化表象不会长久，也必定成为企业发展的羁绊。
（2）科学的企业文化的四个层次
①表象。比如：标语，口号，标识，整洁，制度等。
②行为。比如：晨会，宣誓就职，聚餐野炊，表扬，奖励等。
③价值观。这是一个比较抽象的文化内涵，可理解为在一个组织中，什么样的行为是值得效仿的，是值得推崇的，被认为是科学的，被认为是可能得到表扬和奖励的；什么样的行为是没有价值的，被认为是不科学的，被认为是可能受到批评和处分的。
④人性假设。科学是建立在某些假设的前提下的，在企业文化中，也有一个人性假设的前提，只有在某一个假设前提下，才可能采取相应的策略。比如，儒家主张通过仁政、德治、礼治的手段，来达到齐家治国平天下的目标。性善、性恶和性自然，这都是人性假设。有什么样的人性假设，就会采取什么样的管理策略。
（3）在企业发展过程中，只有科学地认识企业文化，才能形成科学的企业文化。不能胡乱想象和独创，而是要有科学依据。这个依据就是中国的传统文化，就是企业的实际状况，就是现实的客观环境，就是企业主的梦想，这四者缺一不可。
1. 雷军说：做企业就是赚钱；另外一个企业家说他做企业不为赚钱，做出你的评论。
答： 两种说法没有对错之分，他们是从不同的角度出发进行阐述的，涉及到企业社会责任的两种观点，分别是古典观下的社会责任和社会经济观下的社会责任。雷军是站在前者角度，而另一个企业家则是站在后者的角度。两种企业社会责任的观点如下：
（1）古典观下的社会责任
①古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的，企业只需并且只能对股东承担责任。在持古典观的人看来，如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会责任；相反，如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了股东的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。所以，古典观认为企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。
②雷军的观点就是古典观下的社会责任，认为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则，就不称其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任。因此，他强调做企业就是赚钱。
（2）社会经济观下的社会责任
①社会经济观所指的企业社会责任范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。在多数情况下，企业从事社会责任活动要付出代价，并且很难使成本及时得到补偿，这意味着有关企业要额外支付成本，直接给当期利润造成不利影响。就是说，对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响。
②但换一个角度看，事实上，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境、吸引了大量优秀人才和减少了政府的管制等，可以使企业的收益增加，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。从这种意义上讲，企业在利他的同时也在利己。
③另一个企业家的观点是社会经济观下的社会责任的观点，认为企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此，企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。
2. 你心目中大企业的特征，华为和阿里巴巴哪个更加符合，不符合应该怎么做。
答： （1）大企业的含义及特征
①统计意义上的大企业是指同时满足销售额3亿元及以上，资产总额4亿元及以上，从业人员2000人及以上的企业。国际常用以下5个指标来衡量：创业的核心技术；规模经济；对供应链的管理能力；品牌价值；资源垄断。
②大型企业如集团型企业往往具有如下特征：
a．组织结构形态复杂
b．具有多级下属分支机构；
c．人员众多且隶属关系复杂；
d．企业业务可能分布在多个行业，经营地域分布广；
e．经营管理模式多样。
（2）我认为华为更加符合大企业的特征。主要原因如下：
①组织结构方面
a．华为已形成比较完善的矩阵式结构，实现全方位信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。
b．阿里巴巴则是事业部制组织结构，25个事业部分别归属于9人组成的集团战略管理执行委员会，而在战略执行委员会上还有战略决策委员会。两个委员会分别由集团CEO和董事局负责。
c．相比较来说，华为的组织结构更完善。在华为的组织结构中，资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性。
②业务构成方面
a．华为主要有四大业务板块，即：运营商业务，也是华为主营业务；企业业务，主要是防火墙交换机等；无线业务；消费者业务。
b．阿里巴巴形成了一个通过自有电商平台沉积以及UC、高德地图、企业微博等端口导流，围绕电商核心业务及支撑电商体系的金融业务，以及配套的本地生活服务、健康医疗等，囊括游戏、视频、音乐等娱乐业务和智能终端业务的完整商业生态圈。这一商业生态圈的核心是数据及流量共享，基础是营销服务及云服务，有效数据的整合抓手是支付宝。
c．相比较来说，在业务构成方面阿里巴巴做的比华为好，华为的业务比较单一，主要就是以手机为中心展开的各项业务；而阿里巴巴的业务种类多，范围广，用户多，成为BAT的一员，为大众所熟知。
③管理模式方面
a．在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
b．阿里巴巴是通过董事会成员的设置、以合伙人作为触角，对企业是实施控制。其经营模式是专做信息流，汇聚大量的市场供求信息；采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，还具有亲和力；网站门槛低，以免费的方式吸引企业登录平台注册用户，成为会员，汇聚商流，活跃市场，源源不断的信息流创造了无限商机；阿里巴巴的信用度非常高，物流体系和配送服务体系越来越完善。
c．与阿里巴巴相比，华为的管理模式更具创造性，其企业文化更完备。不断发展的时代对企业的创新能力提出了更高的要求，而华为的投入研发能力正在稳步上升，在世界范围内也拥有很强的竞争力。
综上所述，虽然阿里巴巴在业务构成方面强于华为，但是华为的管理模式和组织结构更为优秀，因此华为更符合我心中大企业的特征。
（3）成为一个大企业的做法
企业做大的关键是选择一个正确的转型路径，企业是通过转型成长的，转型是企业成长的唯一方式。要做到企业转型必须做到以下几点：①企业家必须完成由企业“主人”向商业领袖的转型；②企业运营模式必须由价差商业模式向价值商业模式转型；③业务运营方式必须由随意的、零散式的业务活动向均衡、线性的业务活动转型；④管理模式必须由经验管理向现代科学管理转型；⑤运营模式由分散的、以具体业务部门为主体的计划模式向以企业整体运营为主体的计划模式转型。
主要内容：女主在基层岗位干得好，被提升后反而凶巴巴不招人待见不能胜任管理职位。
答： （1）彼得原理的含义
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。彼得原理也被称为“向上爬”理论。
（2）彼得原理的启示
①对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了与其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。因此可安排其担任某个临时性的“代理”职务，以检验此管理人员是否具备担任较高职务的条件。这样既可避免对代理者本人造成任何的打击，又可以帮助组织避免一次错误的提拔，减少不必要的代价。
②在人员配备过程中，对企业来说，要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。