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科目代码：614
科目名称：管理学
1. 行政方法
2. 核心价值观
3. 信息
4. 组织形象
5. 决策
6. 人际技能
1. 计划和决策的区别。
2. 决策理论的基本观点。
3. 领导的基本方式。
4. 组织价值观的作用。
1. 组织文化的基本特征。
2. 外部总体环境的内容。
1. 重庆坠江沟通障碍及克服？
2. 信息技术对政府管理创新的作用？
1. 行政方法
答： 行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。上级指挥下级完全是由于高一级的职位所决定的，下级服从上级是对上级所拥有的管理权限的服从。行政方法具有权威性、强制性、垂直性、具体性和无偿性等特点。
2. 核心价值观
答： 核心价值观，简单来说就是某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。核心价值观是指企业必须拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场。
3. 信息
答： 信息是数据经过加工处理后得到的结果，并与具体情境相联系进行分析和应用，产生决策和行动的知识。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。
4. 组织形象
答： 组织形象指社会公众和组织内部员工对组织整体的印象和评价，是社会公众对一个组织的完整信念。决定组织形象的因素，对组织内部而言，取决于组织的运行、管理情况和全体员工的精神风貌；对组织外部而言，取决于组织在公益事业中的表现。就企业而言，在“产品趋于相同”的情况下，其形象内容不仅仅限于产品的质量和价格，更重要的是企业整体所表现出来的正直、友善、活力、想象力、进取、能力等精神面貌。组织形象要通过公共关系活动来建立和调整。组织形象的优劣，直接影响组织目标的实现。
5. 决策
答： 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。具体来讲，决策的主体是管理者，既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组；决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；决策的目的是解决问题和利用机会，即决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会。
6. 人际技能
答： 人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力和处理组织内外部各有关部门、有关人员之间关系的能力。管理者特别要注意提高自己与他人共同合作的能力，处理好与同事的关系，以便树立团队精神。管理者作为组织中的一员，其工作能力首先表现在处理人际关系的能力上。
1. 计划和决策的区别。
答： （1）计划和决策的含义
①计划的含义
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
②决策的含义
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，决策的目的是解决问题或利用机会。
（2）计划和决策的区别
①两者的工作内容不同。计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。
②两者需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
（3）在实际工作中，决策与计划是相互渗透、相互联系的，决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订的过程。决策无法落实，或者决策选择的活动中某些任务无法安排，必然导致对决策一定程度的调整。
2. 决策理论的基本观点。
答： 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策理论共有三种，分别是古典决策理论、行为决策理论以及回溯决策理论。
（1）古典决策理论
基于“经济人”假设提出，主要盛行于19世纪50年代之前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。其主要内容为：
①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
②决策者要充分了解有关备选方案的情况。
③决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。
④决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
（2）行为决策理论
行为决策理论的发展始于19世纪50年代。西蒙基于“经济人”的假设指出理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。其主要内容为：
①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。
③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
（3）回溯决策理论
回溯决策理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化，该理论由彼得·索尔伯格于1967年提出。回溯决策理论认为决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。虽然一些企业通常把他们的决策行为建立在理性分析的基础之上，但是一些研究发现直觉决策在很多组织里不但更快，而且决策结果与系统的理性决策方法一样好，甚至更好。
3. 领导的基本方式。
答： 领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率。要充分利用这些素质，进行有效的领导，领导者还必须选择恰当的领导方式。
（1）领导方式的基本类型
①专权型领导，指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
②民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
③放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
（2）领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”，列出了七种典型的领导方式：
①经理作出并宣布决策。在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，但是他不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的决定。
②经理“销售”决策。在这种方式中，经理承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。
③经理提出计划并允许提出问题。在这种方式中，经理作出了决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题。
④经理提出可以修改的暂定计划。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。确认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中。
⑤经理提出问题，征求建议，作出决策。在这种方式中，虽然确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权。下属可以在经理提出问题后，提出各种解决问题的方案，经理从他自己和下属提出的方案中选择出较为满意的。
⑥经理决定界限，让团体作出决策。在这种方式中，经理把决策权交给团体。这样做以前，他解释需要解决的问题，并给要作的决策规定界限。
⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权。在这种方式中，团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定。如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所作的任何决定。
（3）管理方格论
该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。列举五种典型的领导方式：
①（9，1）型方式，即任务型领导。该领导方式只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
②（1，9）型方式，即乡村俱乐部型领导。该领导方式特别关心职工，领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
③（5，5）型方式，即中庸之道型领导。该领导方式既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
④（1，1）型方式，即贫乏型领导。该领导方式对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败。
⑤（9，1）型方式，即团队型领导。该领导方式对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
（4）权变理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。领导和领导者是某种既定环境的产物，即S＝f（L，F，E）。具体地说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
①领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的领导方式。
②追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。
③环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个性等，都会对领导方式产生强烈的影响。
4. 组织价值观的作用。
答： 组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。其主要作用有以下几点：
（1）整合功能。组织价值观通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
（2）适应功能。组织价值观能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉或不自觉地作出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。
（3）导向功能。组织价值观作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
（4）发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
（5）持续功能。组织价值观的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。
1. 组织文化的基本特征。
答： 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有以下几个主要特征：
（1）超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。如美国的组织文化强调能力主义、个人奋斗和不断进取；日本文化深受儒家文化的影响，强调团队合作和家族精神。
（2）相对稳定性。组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。
（3）融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承性使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。
（4）发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。
2. 外部总体环境的内容。
答： 组织在进行战略环境分析时会考虑外部总体环境、行业环境及自身条件等。外部总体环境是指在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
（1）政治环境。包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
（2）社会文化环境。包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
（3）经济环境。主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
（4）技术环境。除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：①国家对科技开发投资和支持的重点；②该领域技术发展动态和研究开发费用总额；③技术转移和技术商品化速度；④专利及其保护情况，等等。
（5）自然环境。包括企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
1. 重庆坠江沟通障碍及克服？
答： 沟通是指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。在沟通过程中，时常会有沟通无法进行或不能产生预期效果的现象，被称为沟通障碍。在实际生活中，沟通障碍是普遍存在的。
（1）沟通障碍
①信息传递者的障碍。包括：a．表达障碍。指信息传递者表达能力不足产生的障碍。b．语义障碍。指因对语义的不同理解引起的障碍。c．传递形式障碍。指传递形式不协调产生的障碍。d．社会环境与知识局限产生的障碍。
②信息传递渠道中的障碍。包括：a．信息传递手段的障碍。在现代信息沟通中，使用着越来越多的新型信息传递手段，大大提高了沟通效率。同时，一旦这些手段发生故障就会影响沟通。b．传递层次的障碍。在信息传递中，信息损耗现象被称为信息过滤。信息损耗会使信息被歪曲、曲解、篡改。
③信息接受者的障碍。包括：a．信息接受者在接受到信息之后，有时会按照自己的要求，对信息进行过滤，取其对味的信息，滤掉不对味的信息；b．理解能力的障碍，这同发送者发送能力的障碍是一样的；c．信息过量障碍。接受者在收到过多的信息时，必然有一部分信息会被忽略，这对信息发送者和接受者来说要给予重视。
④沟通环境障碍。沟通系统所处的环境也可能存在一定的障碍，影响沟通的效率和绩效。噪声是沟通环境中的主要障碍。
（2）克服沟通中的障碍
①明了沟通的重要性，正确对待沟通。
②要学会“听”（见表1）。
表1 “听”的艺术
③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
2. 信息技术对政府管理创新的作用？
答： 信息技术是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称，对组织方面的影响如同计算机一体化技术对生产的影响，提高了企业的生产效率和管理效率，它也同样需要新型的组织结构来配合它的发展。信息技术对政府管理创新的作用体现在以下几方面：
（1）信息技术促进政府管理创新的体现就是要运用信息技术对再造后的政府管理模式、行政业务流程和服务方式予以固化，充分体现了信息技术应用与政府管理创新之间相互影响、相互促进的关系。
（2）信息技术为政府管理创新增强了动力，体制创新为技术有效发挥作用营造了必要的环境，也只有实现了政府管理创新，才能使现代信息技术有效发挥作用。
（3）现代信息技术能够对政府组织结构、运行方式、服务范式和行政业务流程进行优化重组和再造，实现从现有的、工业时代的政府形态和官僚体制结构向以信息技术等现代科学技术建构的适应以互联网为主要特征的信息化政府组织结构和运行方式转变，实现政府间跨部门、跨政府层级的网络化协同办公和政府间资源共享，从而规范行政程序和行政行为。
（4）通过信息技术的应用实现政府管理创新，实现面向社会的“一站式”互动与服务、面向政府各职能部门的跨部门“一体化”业务集成、面向行政系统内部的“流程化”协同办公、面向业务应用的“统一平台”信息交换与资源共享、面向数字化管理的“可持续发展”行政管理体制和运行机制。