第八章
组织设计

1. 组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？

答： （1）组织设计的任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：职能与职务的分析与设计、部门设计、层级设计。

（2）组织设计的影响因素

管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织规模。

①环境的影响

a．环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件；特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化。

b．环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。组织设计者可以通过五种方法提高组织对环境的应变性：第一，对传统的职位和职能部门进行相应的调整；第二，根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；第三，根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；第四，通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；第五，通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

②战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。

a．钱德勒的研究表明，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单，组织面临的重要战略是如何扩大规模。第二个阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的业务单元有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。第三个阶段为纵向联合发展阶段，即组织在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。第四个阶段为产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰退的时候，更好地利用组织现有的资源、设备和技术，转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。这种战略要求建立与此相适应的产品型组织结构。

b．梅尔斯和斯诺的研究则考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：第一，防御者型。组织处于比较稳定的环境，具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性。第二，探险者型。组织处于动荡变化的环境之中，需要依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，从而对市场的最新需求做出灵活的反应。第三，分析者型。组织所处的环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵活。这类组织既需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；又需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。第四，反应者型。组织处于动荡变化的环境，但由于决策者能力有限，只能用被动反应战略应对不确定性，组织往往面临强大的变革压力。

③技术的影响

a．伍德沃德等人的观点：伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。他们认为，随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理人员的控制幅度亦随之增加。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业应采用机械式结构。

b．佩罗的观点：佩罗根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。他认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构效率较高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性有机式组织结构的效率较高。

④组织规模与生命周期的影响

a．布劳等人的观点：他们认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下四个方面：第一，规范化程度。大型组织可以制定和实施严格的规章制度，组织的规范化程度也比较高。第二，集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，组织的集权化程度比较高；组织规模越大就越需要分权化；在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也就越及时。第三，复杂化程度。大型组织高度复杂，小型组织相对简单。第四，人员结构比率。高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。

b．奎因和卡梅隆的观点：奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段，各阶段的特点具体如下：第一，创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的，高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。第二，集合阶段。这是组织发展的成长期，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。第三，规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征，组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。第四，精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。

2. 何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？

答： （1）部门化的含义

组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

（2）部门化的基本形式及特征

①职能部门化。按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发等部门。

a．优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现。

b．缺点：资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；这种划分方式可能助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；职权过分集中，不利于高级管理人员的培养和提高，不利于“多面手”式的人才成长。

②产品或服务部门化。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。

a．优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；为“多面手”式管理人才提供了较好成长的条件。

b．缺点：需要更多的“多面手”式人才管理各个产品部门；可能存在的本位主义倾向，影响企业总目标的实现；部门某些职能管理机构的重复导致管理费用的增加，同时也增加了对“多面手”式人才的监督成本。

③地域部门化。地域部门化是指按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

a．优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活政策；通过在当地招募职能部门人员，可以争取良好的环境，开拓市场，减少外派成本，减小不确定性风险。

b．缺点：企业能够派赴各个区域的主管比较稀缺，且较难控制；职能结构重叠导致管理成本过高。

④顾客部门化。顾客部门化是指根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

a．优点：通过设立不同的部门满足目标顾客的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业改进自己的工作；能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客需求，从而建立持久性竞争优势。

b．缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员；顾客需求偏好的转移，可能导致企业无法时刻明确顾客的需求分类，造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。

⑤流程部门化。流程部门化是指按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。

a．优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，快速敏捷地反应市场需求，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，形成良好的相互学习的氛围，产生明显的学习经验曲线效应。

b．缺点：部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门之间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。

⑥矩阵型结构。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

a．优点：可以取得专业化分工的好处，跨越各职能部门获取所需的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配；有效克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员的责任感和工作热情。

b．缺点：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理和职能经理容易发生矛盾，协调处理这些矛盾会增加组织成本；一些项目成员接受双重领导，要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间可能任务分配不明确、权责不统一，影响组织效率。

⑦动态网络型结构。动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

a．优点：组织结构具有较大的灵活性和柔性，可以更好地结合市场需求整合各项资源，容易操作，网络中的各个价值链部分也可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；结构精炼、简单，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。

b．缺点：可控性太差；外部合作组织的临时性增加了解体的危险；员工对组织的忠诚度较低。

3. 何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？

答： （1）管理幅度的含义

管理幅度又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级受组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：

①扁平式组织结构

a．优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；上级主管对下属的控制也不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

b．缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，下属也缺少了更多的提升机会。

②锥形式组织结构

a．优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系也比较紧密，有利于工作任务的衔接，也为下属提供了更多的提升机会。

b．缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

（2）确定合理的管理幅度的方法

有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件与工作环境等。

①工作能力。主管工作能力强，如果下属同样具备所需要的能力，则管理幅度可以适当宽些。

②工作内容和性质。包括：

a．主管所处的管理层次。越接近组织高层，其管理幅度较中层和基层管理人员小。

b．下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，主管对每个员工的指导和建议也大体相同。管理幅度也可以宽些。

c．计划的完善程度。下属如果只是单纯的执行计划，计划越完善管理幅度越宽。相反，如果下属不仅要执行计划，而且要对计划进一步了解，或计划本身不完善，那么有效的管理幅度就相对较窄。

d．非管理事务的多少。非管理事务的多少和管理幅度呈反比。

③工作条件。包括：

a．助手的配备情况。必要助手的配备，可以减少主管的工作量，增加其管理幅度。

b．信息手段的配备情况。信息手段的良好配备有助于扩大主管的管理幅度。

c．工作地点的相近性。员工和主管工作地点越近，管理幅度越宽；越远，管理幅度越窄。

④工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越窄。

4. 组织层级设计中影响分权的因素有哪些？

答： 组织层级设计中影响分权的因素包括：

（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏受过良好教育的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。

（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务部门往往需要相对地集权；而有些区域性部门或者是业务部门，如研发、市场营销等部门，却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。

5. 为什么要分权？如何进行有效的分权？

答： 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。进行有效分权的原则有：

（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力下放，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落到实处。

（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上。授权过少往往会造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。

（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则被托付人要么可能会滥用权力导致形式主义，要么会对任务无所适从造成工作失误。

（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。

6. 如何破除帕金森定律？

答： 破除帕金森定律，要从组织设计方面入手，主要做法如下：

（1）要破除帕金森定律，首先要在明确的组织目标下进行合理的组织设计

①组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计必须以系统、动态、权变式的观点来理解和重新设计组织。在权变思想的指导下，组织可以被设计成一个开放系统，它不断地与外部环境进行资源和信息的交换，不断地进行组织内部各种关系的调整，从而保持组织的灵活性和适应性。

②组织者需要完成职能与职务的分析与设计、部门设计、层级设计。在进行这些设计时遵循专业化分工的原则；统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则；柔性经济原则。要破除帕金森定律，组织者就要在这些方面做好设计工作，尤其是要坚持控制幅度原则，法国管理学者格拉丘纳斯曾提出一套数学公式，说明了当上级的控制幅度超过6～7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。为避免这种情况，组织者在控制幅度设计时要做好设计工作。

③破除帕金森定律，还可以考虑组织规模与生命周期的影响。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系做了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。可以想象，当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也越难把握实际情况的变化并迅速做出正确决策，组织进行分权式的变革成为必要。

④在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度比较高；事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权化；在分权化程度较高的组织中，决策更多的是在较低的层级上做出的，因此决策速度越快，信息反馈也就越及时。所以，高层管理者要对下属进行分权，不能因为担心助手会成为竞争对手就要扩大组织规模，而要对信任下属适当合理放权。

⑤成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显就必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则组织的发展将会受到很大的限制。

（2）破除帕金森定律也可以从组织部门化入手

要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，必须依据一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。要坚持以下原则：

①因事设职和因人设职相结合的原则。为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”“人尽其用”。如果确实需要更多的助手来解决管理者冗杂的工作，那么就应当因事设职、因人设职，来使组织高效运转。

②分工与协作相结合的原则。分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须对每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。贯彻分工协作结合的原则，可以使组织的工作人员得到充分高效的利用，这也可以提高组织效率，降低官僚主义的可能性。

③精简高效的部门设计原则，这不仅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序；在这样的原则的指导下，每个层级的管理者没有必要要求两个助手，也不应当本着防止竞争者上位的心理而给组织结构带来压力。

（3）破除帕金森定律还可以从组织层级化方面作出努力

①组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

②组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。有效管理幅度的有限性决定了组织中会形成不同的管理层次，即组织层级。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。管理者要完全依靠任务与组织目标来设计组织层级，以防出现组织规模扩大，甚至官僚主义盛行的状况。 ags/AZL1rvQVqpl3gASFc5O9iyyqJog/ie3MMk2JQ1017jLMfFgL/CsTiQry2nbm