第五章
决策与决策方法

1. 如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？

答： （1）决策的含义

决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。具体阐释如下：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会。

（2）决策的原则

①决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。达到决策最优需要的条件是：a．获得与决策有关的全部信息；b．了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；c．准确预测到每个方案在未来的执行结果。

②最优决策条件不能满足的原因有：a．组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；b．对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能拟订数量有限的方案；c．任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。

（3）决策的依据

适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。

2. 迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？

答： 迄今为止，决策理论经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展的决策理论三个阶段。

（1）古典决策理论

古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。这一理论认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

①古典决策理论的主要内容有：a．决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；b．决策者要充分了解有关备选方案的情况；c．决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；d．决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

②古典决策理论的局限性

古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。

（2）行为决策理论

行为决策理论始于20世纪50年代。西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。其主要内容有：

①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。

②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。

③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。

④在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。

⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

（3）新发展的决策理论

新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即做出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。

3. 决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？

答： 决策的过程的步骤以及需要注意的问题有：

（1）诊断问题。决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者需要密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。管理者获取高质量的信息并仔细地解释它，就能够提高作出正确决策的可能性。

（2）明确目标。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量最终指导决策者选择合适的行动路线。

（3）拟订方案。在机会或问题被正确识别以后，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。拟订方案需要创造力和想象力，为了提出更多、更好的方案，管理者需要从多种角度审视问题，通过头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术等提出富有创造性的方案。

（4）筛选方案。确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。管理者要具备评价每种方案的价值或相对优劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如预期的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。

（5）执行方案。选定方案之后，就是执行方案。执行方案时，需做到：①方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障，管理者应设法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。②方案的执行将会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害，管理者要善于做各方的思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价。③方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动员工的积极性。

（6）评估效果。对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。

4. 决策的影响因素有哪些？

答： 决策的影响因素具体如下：

（1）环境因素

①环境的稳定性。一般来说，在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所作的决策具有较高的参考价值，这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行；在环境剧烈变化的情况下，组织要做的决策是紧迫的，这时一般由高层管理者决策。

②市场结构。市场垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想；激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。

③买卖双方在市场的地位。在卖方市场条件下，组织所作的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力；在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况。

（2）组织自身的因素

①组织文化。受保守型文化影响的人们倾向于维持现状，害怕变化，更害怕失败，因此在选择方案时，旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施；在进取型组织文化中生存的人们则欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败，因此决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。

②组织的信息化程度。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策手段，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者作出较高质量的决策。

③组织对环境的应变模式。对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的，随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。

（3）决策问题的性质

①问题的紧迫性。主要包括：a．时间敏感型决策。决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理。这样的决策对决策速度的要求高于对决策质量的要求。b．知识敏感型决策。决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高。

②问题的重要性。重要的问题可能引起高层领导的重视，越重要的问题越可能由群体决策，越需要决策者慎重决策。

（4）决策主体的因素

①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种，即风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。

②个人能力。决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力和组织能力上。

③个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。

④决策群体的关系融洽程度。如果决策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。决策群体的关系融洽程度对决策的影响有：a．影响较好行动方案被通过的可能性。在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过；而在关系紧张的情况下，最后被通过的方案可能是一种折中方案，未必是较好的方案。b．影响决策的成本。在关系紧张的情况下，决策方案实施所遇到的障碍也较多，从而提高决策成本。

5. 比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。

答： 书中的三种集体决策方法分别是头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术。头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。

（1）三种集体决策方法的相同之处

①在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突。头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组技术采用投票而不是口头的方式选择方案；德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。

②在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法。所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。

③在效果上，三者都能发挥群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。

（2）三种集体决策方法的不同之处

①成员数量有差别。头脑风暴法以5～6人为宜，而德尔菲法和名义小组法并没有限定人数。

②决策时间长短上有差别。头脑风暴法几个小时就能作出决策，而德尔菲法和名义小组法可能要几天甚至更长时间。

③在具体的操作上差别大。头脑风暴法和名义小组法都需要成员聚在一起，而德尔菲法需要的是用书面形式和所有专家保持联络。所以，头脑风暴法中要注意如何调动参与者在现场的思维，而德尔菲法要注意如何才能让专家在没有监督的条件下提出高质量的解决方案，而不是敷衍。

（3）应用三种集体决策方法时需要注意的问题

①头脑风暴法

a．时间成本不好控制；

b．考验会议主持人的领导力与执行力；

c．主题容易偏离目标；

d．由于中国的“文化”（圈子、面子、关系）复杂，需考虑是否适用于本土企业。

②名义小组技术

a．参与决策的人的能力与岗位是否相称；

b．参与决策的人的权利与责任是否相称；

c．任何议题最后都由管理者拍板决定，如果管理者习惯“一言堂”，小组讨论则形同虚设；

d．民主决议产生的决策并不直接等于好的决策。

③德尔菲技术

a．聘请专家参与决策的费用与决策效果是否成正比；

b．公司管理者与专家分歧严重时应该如何协调；

c．如果经常由专家参与决策，公司高管层的权力间接被削弱，是否会因此影响管理层情绪，进而对公司不满呢。

6. 结合例5.2讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？

答： （1）风险的含义

风险是能够影响一个或多个目标的不确定性。它之所以起作用，是因为它能够影响一个或多个目标。有些决策问题涉及的条件是随机的，即该条件发生与否并不能确定，有可能发生亦有可能不发生，这种不确定性被称为风险。例5.2中涉及的三种产品销路状态的发生都有可能，但并不能事先确定哪个条件一定会发生，即无论按照哪种销路状况为条件进行市场预测都存在一定的风险。

（2）度量风险的方法

在确认对公司有显著影响的市场风险因素以后，就需要对各种风险因素进行度量，即对风险进行定量分析。目前经常使用的市场风险度量指标大致可以分为两种类型：风险的相对度量指标和绝对度量指标。

①相对度量指标，主要是测量市场因素的变化与金融资产收益变化之间的关系。通常使用相对指标对相关市场风险作敏感性分析，估算市场波动不大和剧烈波动两种情形下的损益。每一次估算时仅考虑一个重要风险因素，比如利率、汇率、证券和商品价格等，同时假设其他因素不变。以此为基础，风险管理部门可以检测到整个公司的市场风险并根据需要调整资产结构。

②绝对指标，包括方差、标准差、风险价值等。综合上述方法对风险进行定量分析可以使公司明确自身所面临的风险大小，为进一步的风险管理活动奠定基础。对于风险的度量根据手中已有资料、已掌握信息或历史经验，主观判定风险的大小并赋予它一定的概率。发生概率较大则说明其风险较小，概率较小则说明风险较大。但对于相同的风险不同的人可能会有不同的结论。如例5.2中该企业所生产产品销路差的概率被认定为0.25，说明该产品销路比较好的可能性比较大，即生产该种产品的风险较小。

7. 运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得最大值，该如何处理？

答： 决策树属于风险型决策的一种方法，面对多阶段的风险决策问题时，人们经常使用决策树法。其目标可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用，同时要注意小概率事件的发生。在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得最大值，可以各算出决策点的期望收益，再从期望收益中选取最大值的决策点，或者在计算期望时，用收益的效用乘以相应的概率，再求和，然后取其和最大的那个决策点。

8. 决策所需时间与决策重要程度成反比？

答： “决策所需时间与决策重要程度成反比”是指在做重要决策时，由于决策者对重要决策的相关信息了解甚少，容易仓促决定，极有可能考虑不细致，导致决策质量低下；但是做不重要的决策时，决策者们掌握关于该项决策的大量信息，做出决策时会进行长时间、无意义的讨论。有可能导致组织对重要问题的决策失误，使组织遭受巨大损失；同时，在不重要问题上花费时间较多，会耽误管理者的工作时间，影响决策效率。为了避免这种情况的发生，应当采取以下措施，切实提高组织决策效率：

（1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则，其原因包括：①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息。②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟订数量有限的方案。③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。

（2）保证提供与决策相关信息的数量和质量。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。所以说，适量的信息是决策的依据，大量信息固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。

（3）决策会受以下因素影响：①环境因素；②组织自身的因素；③决策问题的性质；④决策主体的因素。决策者在日常的决策过程中一方面要充分考虑决策的各种影响因素，努力提高决策的效率，另一方面要谨防自己陷入各种决策陷阱中。 wo4PKbcn09NQiM7POqVSQ5XavmxneW3T9XKBR5vWL+wevALaErRGyTPyn5x4uqiX