第四章
互联网时代的管理

1. 互联网的基本特征有哪些？这些特征对企业经营活动可能产生哪些影响？

答： 互联网是个全新的事物，并且在不断的发展变化之中。互联网的基本特征及其对企业经营活动产生的影响主要包括：

（1）移动化。以PC为基础的互联网正在逐渐进入以智能终端为基础的移动互联网，并且这个趋势仍将继续向前发展，使其内容更加丰富多彩，形式更加方便多样。

随着智能手机技术和各种应用软件APP的迅猛发展，移动互联网与线下经济的联系也日益频繁和紧密，并推动消费模式向资源共享化、设备智能化和场景多元化发展。传统的企业经营模式在互联网时代显得单薄，互联网的移动化促使企业向着现代化、多元化经营模式发展，线上与线下同步运营。

（2）在线化。在线化不仅大大节约了消费者的时间，同时也大大提高了网络的利用率和社会的活动效率。它对组织的管理模式、营销模式、服务模式都会产生深远的影响。

在线化使得那些具有良好口碑、积极与网民互动的企业，将更有可能赢得消费者。在移动互联网时代，如果你的产品或者服务做得好，超出用户的预期，即使你一分钱广告都不投放，消费者也会愿意去替你传播，免费为你创造口碑，免费为你做广告，甚至有可能成为一个社会焦点，例如海底捞的服务。

（3）去中心化。在移动互联网中，每一个人、每一个终端都是中心节点，每个节点都可以自主地发布信息。移动互联网各种分布式结构是民主的、开放的、互动互赢的。

互联网时代每个人都是平等的，知识、权力和生产能力将比历史上任何时刻都要更加分散，价值创造更快，流动性更好、更快。互联网时代的企业需要具备快速信息捕捉能力，尤其是消费者需求多样化且变化快的时尚行业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。

（4）平台化。互联网企业的本质是为用户构建一个快速、安全、四通八达的“平台”。使用互联网平台没有行业的边界，也没有地区的分割。

随着互联网快速发展，单纯的互联网企业和单纯的传统企业将来可能不再存在，未来所有成功的企业可能都是互联网化的企业。许多企业的产品也将变成平台化的产品，由用户使用的软件来定义产品的用途和性质。这就要求企业需要具备强大的科技创新能力，将企业产品的生产、销售与互联网科技结合起来，提高企业的产销效率。

（5）个性化。为了满足个性化需求，大规模订单预售、消费者参与设计等方式已广泛出现，这在大批量生产的工业化时代是不可想象的。

为了满足个性化需求，移动互联网时代的品牌必须以用户为中心，让用户参与到产品创新和品牌传播的所有环节。作为企业应该把市场关注重点从产品转向用户，从说服客户购买转变为让用户加深对产品的体验和感知。

（6）数据化。数据化的核心理念是“一切都被记录，一切都被数字化”。所有互联网商业模式都将围绕大数据展开，未来所有的企业都是由大数据驱动的企业。

移动互联网时代消费者变得越来越有主动权和话语权。因此，对于企业来说，产品的用户体验正变得越来越重要。另外，通过大数据，企业能清晰地掌握用户的喜好和行为特点，了解用户的真实需求和潜在需求，根据用户的需求分析，生产符合消费者需求的产品是企业的工作重点。

2. 互联网时代企业管理可能面临哪些挑战？

答： 互联网时代企业管理可能面临的挑战有：

（1）“科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战

①马克斯·韦伯在《社会组织和经济组织的理论》中指出，理想的组织应符合以下四项原则：a．以合理合法的权力为基础。b．组织的基本功能是提高效率，必须按分工、分层的原则确定每个岗位的职责与权力。c．官员不能滥用个人职权，组织成员应严格按法律和规章制度的规定进行工作和业务交往，必须公私分明。d．组织成员应凭自己的专长、技术能力获得工作机会，享受工作报酬。

②互联网时代，人与人、人与组织、组织与组织各节点之间可以互相连接，实现了“全连接和零距离”。在这样的背景下，科层组织的原有特征可能会影响工作效率和基层创造力的发挥。因此，科层组织需要与时俱进，按实际需要不断改革进化。当然，科层组织的基本形式和核心特征会依然存在并发挥作用，不可能完全消亡。

③改革的总体方向是减少层级，下放权力，尽可能使组织结构更加扁平化，并用网络加以补充和辅助，使组织更加灵活。

（2）传统的创新机制受到消费者和创客参与、迭代进化的挑战

①在互联网时代，用大数据技术很容易聚焦到需要研发创新的方向和项目，并据此建立起一个专创、众创、收购相结合的创新体系。

②在互联网时代，企业首先关注的是为本企业产品建立全球制造链，只有少数无法采购或外包定制不到的零部件，才自己组织力量攻关、创新。

③在互联网时代，商品的每一笔交易，乃至整个商品的生命周期都被大数据记录在案。

④在互联网时代，由于流水线和加工中心所使用的设备都是智能化的，可以由软件来定义其用途，比较容易适应所加工产品的变化。

⑤迭代进化，是指在研制新产品时，可以不要求达到尽善尽美，可以容忍某些已知但一时还不能解决的缺陷，尽快投入生产，在1.0版新产品生产和销售的同时，加紧研究实施改进方案，很快又生产出新产品的2.0版，就这样快速迭代研发新产品，最终会生产出比较成熟和完善的新产品的终极版本。

（3）“企业边界”受到交易费用趋零的挑战

在互联网时代，企业与企业之间，企业与用户之间，用户与企业之间借助互联网，可以轻松地实现全球“全连接和零距离”的信息沟通，因而大大降低了市场交易费用。交易费用的降低，使得企业可以专注自己拥有核心能力和竞争优势的业务（类型或环节），而把自己不存在比较优势的业务或经营环节交由外部商业合作伙伴。大而全、小而全因此而可能成为历史，中小规模企业的比重以及在国民经济中的地位和作用也可能因此而发生变化。

3. 雷军与董明珠的争论中你会支持谁？

答： 在这个商业变革迅猛的时代，对未来进行准确地预测是一件不确定性很强的事情。哪怕是短短的两三年间，市场发生的巨变也往往不可思议。在雷军与董明珠的争论中选择支持对象，无非是对二人的现有商业模式的选择。二人的商业模式比较如下：

（1）格力是传统制造业的代表，以重资产运营见长。在传统制造业的空调领域，格力选择了“产业链垂直整合”的商业模式，上游涵盖了压缩机、电机、漆包线、电容等核心部件的制造，中游涉足了空调设计、品牌影响、组装制造，下游则自建强大的销售渠道。这样的商业模式，不但可以确保格力在核心部件方面不受国外供应商的战略制约和技术封锁，也最大程度确保了企业的自主性和品牌创造力，同时由于对全产业链的有效把控，还可以实现成本最小化、利润最大化的目标。还需要强调的是，格力强势自建的销售渠道，不但有助于提升品牌影响，确保品质服务，同时也为企业提供了充沛的现金流保障。观察格力近年来的财务报表就会发现，格力在董明珠的领导下，将集团经营、管理、财务三方面的协同效应发挥到极致，其商业模式是非常成熟、健康、成功的。

（2）小米则是以互联网模式做硬件的行业新贵，以轻资产运营见长。小米选择了互联网模式，一来生逢其时，二来也符合信息科技产业的发展规律。智能手机行业最大的特征就是供应链的全球化布局和专业化分工。有志于做手机的品牌商家，只需要专注做好手机外型设计和系统优化就可以。

无论是格力的垂直整合，还是小米的互联网模式，都符合各自行业的发展规律，都是企业结合实际情况做出的理性抉择，谈不上孰优孰劣。未来几年内，双方的商业模式也都会随着时代和行业变化而进行升级调整，甚至有彼此渗透融合的可能。毕竟，家用电器智能化是趋势，智能手机一体化控制也是趋势。 cd1f418fJLG2pyN9Q7OhHpyUPo5TDSmXKlZBN4L0lbbc+X09u7FqqqdZ80OD+gON