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战略规划，用于解决一家企业未来的谋篇布局问题，说明将来的发展思考和经营预期。对于混改而言，它有三个非常重要的核心作用力。
◎投资者作用力
2019年1～12月，国内35家国有产权交易机构一共有3 050个挂牌进行增资或者股权转让的国企项目，在这段时间内正式披露的成交项目只有1 321个，整体项目成交率尚不足50%。也就是说，有一半项目在最后没能找到投资者或者接盘人。
为什么呢？投资者要么是认为项目的投资收益达不到自己的预期，要么是认为股权比例过低，管理权得不到保障。其实，核心还是一个投资收益率的判定问题。
为什么很多混改企业没法达到投资者的收益要求呢？是不是因为企业的效益和资产确实不行？我们想说，有这方面因素，但更主要的因素是，混改企业没有站在一个巨变和发展的新高度上重新审视自己的未来，进一步明确自己的发展规划，进而让投资者认识到企业的真正价值和潜在投资收益率。
而要做到这一点，需要的是切实对企业进行深入的战略规划，把企业的思考和未来的变化告诉投资者——“我们这家公司在混改后，将会变成一种什么样子”，通过战略规划，使投资者明确自己的预期投资收益率，而不只是将焦点集中于现在这家企业是什么情况。
可以说，战略规划是吸引到投资者的核心基础保证。
◎持股员工作用力
不少混改企业都希望在过程中配套进行核心层持股模式的长期激励。初衷本来极好，但是不少企业在和员工沟通的时候被浇了一盆冷水。员工反映，“不好意思，感谢领导关心，我没兴趣投资入股”。这种不愿意持股的想法使得长期股权激励变得十分苍白无力。
为什么会这样呢？很简单，员工是内部人士，对企业的前景不看好，也不愿意为此和企业利益绑定。
解决这一问题的方案只有一个，那就是让员工真切体会到未来企业的发展和过去是不同的，是大有希望和空间的，实现的方法就是——“战略规划”。
◎国有股东作用力
每家企业都需要战略规划，当某家企业要混改时，其迫切性就更大。特别是一家国企集团的下属公司希望自己的混改方案能得到母公司理解和批准时，就更不能缺失战略规划的作用。
混改企业之前多数是全资的国企集团下属公司，业务或多或少都需要母公司支持，混改了，股东更多了，自然不能靠啃老度日，更加需要一项面向市场的战略规划来对双方股东负责。
说得直白一点，国有股东需要知道，“之前全资企业时，你是这样的企业；现在你准备混改了，国有股东的持股比例会下降，外部股东和核心层持股了，如果你的发展和业绩还是老样子，那么我国有股东的收益在哪里呢？我为什么要批准这个没有好处的混改方案呢？”
要清晰地解答国有股东存在的这个疑问，必须通过翔实的规划和分析，让大家确认企业未来的发展将会与目前大为不同，从而实现双赢甚至是多赢。
所以说，一项战略规划，对于混改企业的投资者、持股员工、国有股东都有无法取代的核心作用，请各位朋友务必高度重视。