在明确了三条“双百企业”改革的底线之后，我们就能够在这样的改革政策边界范围内进行大胆的管理创新和机制设计。那么，“双百企业”能够大有作为的基层改革创新，可以在哪些方面思考并实践呢？图1-3展示了可以进行基层改革创新的四个方面。

◎战略发展创新改革

“双百企业”改革虽然不是直接针对企业发展和业务的改革，但是我们可以将股权多元化等改革内容和企业的长期发展模式结合起来考虑，这样的管理创新将很有意义。

比如，中央企业的“双百企业”，可以在自己的产业拓展过程中，寻找地方国资或者行业内的其他企业进行股权多元化的整合，不仅把自己当作一个准备引入战略投资人的改革对象，也可以将自己作为参与其他企业股权改革的投资者，从而建立企业发展必需的产业链和产业生态。

再比如，可以充分借助于市场化的基金、债转股机构，将国企降低杠杆、供给侧结构改革、退出辅业等战略行动与自己的改革结合和联系起来，实现一箭双雕或者更多的战略目标。

◎组织治理创新改革

加强党的领导，与公司董事会治理模式有效结合，同时把职业经理人机制全力推动下去，是“双百企业”改革方案的重要内容之一。在这个领域里面，国有企业的创新改革空间是有的。

党的决策程序前置于董事会，这一点已经在广大国有企业中实践并推广。但是仍有很多课题需要“双百企业”在改革设计中进行突破创新，比如：

“双百企业”改革中，如何与国资委授权放权清单要求相匹配，获得必要的授权和经营独立性？

“双百企业”董事会发挥实际作用的过程中，如何将专业委员会的专家咨询功能和企业职能体系相结合？

“双百企业”推进职业经理人体系建设，如何解决“花瓶效应”，将个别职业经理推广到公司整体“岗位职业化”？

◎市场机制创新改革

在“双百企业”内部真正建立起外部市场和内部市场相结合，以市场为基本出发点的价值创造、价值评价和价值分配体系，是一项需要系统思考的工作。从我们的角度来看，“双百企业”的市场机制改革有很多文章可做：

首先，可以从企业的创新创业机制入手考量。通过建立或者重构企业的运营组织模式，构建更多的创业型团队，推动所有的组织单元建立盈利中心模式，发现并选拔更多的小CEO，建立内部的组织赋能和考核激励保障措施。

其次，可以强化企业内部不同业务、不同部门之间的竞争，广泛开展对标、比赛，在经营体系中推进赛马机制，通过竞争来实现内部市场化管理，有效优胜劣汰。

最后，可以优化企业内部价值链，建立内部市场体系和价值增值评价过程，以客户为中心，引导所有人员对客户负责，推动市场竞争力的提高。

◎人才激励创新改革

本次“双百企业”改革的中心内容之一，是关于国企人才体制机制的改革，核心是激活组织，激发人才动力。“双百企业”改革政策中，关于正向激励、长期激励等相关政策已经有了非常多的描绘。企业要做的创新，就是探索如何根据自身情况，利用好这些政策，推动本企业人才激励创新改革的进程。

人才激励创新改革，我们建议在市场化、差异化的薪酬体系上进行突破。随着工资总额管理方式的优化改革，“双百企业”将有机会建立面向市场的薪酬系统和绩效考核兑现能力，这就需要通过新三项制度改革来推动企业的薪酬系统改革。

人才激励创新改革，可以在增量利润分配方面，结合国内外实践进行大胆的设计。无论是高科技企业的分红激励，还是超额利润分享计划，或者其他可能的分配方式，都可以进行尝试。

人才激励创新改革，可以综合考量长期激励和员工持股的细化落实。对于长期激励改革，上市公司和非上市公司都已经有了明确的措施和方向，其中员工持股的能力、范围、评定、流动等问题，都可以通过创新的方式去设计和实施。

302号文件，是“双百企业”改革乃至本轮国企改革的重要指向性文件。如何理解好、使用好现有的政策，发挥企业创新特色，树立基层创新的标杆，我们期待“双百企业”给出漂亮的改革答案。 /POa2s2xprLDl0PEyDNbDsna/37cTV9BlYLuSJx73NmzkppODdaClkHwOagmVzJv