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1 Robert Katz提出了管理者的3个基本管理技能是：技术技能、______和概念技能。 [浙江师大2008年研]
【答案】 人际技能
【解析】 管理者应该具备三种管理技能，如下：
（1）技术技能
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能是在工作中培养出来的。
（2）人际技能
人际技能指的是，无论是独自一人还是在群体中，都具备的理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。由于管理者需要通过他人来完成工作，所以必须具有良好的人际技能。
（3）概念技能
管理者必须具备足够的心智能力去分析和判断复杂的情况，这些任务要求具备概念技能。对今天的管理者来说，将新观念与现有程序整合在一起以及对工作进行创新的能力，也是关键的概念技能。
2 管理者的四项基本职能是：计划、______、______和控制。
【答案】 组织、领导
【解析】 管理者的职能包括计划、组织、领导和控制。计划职能包括：确定组织目标；指定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。组织职能包括：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。领导职能是指管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道并解决成员之间的冲突。控制职能是指为了保证各种事项按部就班地进行，管理者必须对组织的绩效进行监控，对实际的绩效与预定目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是所谓控制职能。
组织行为学 [中央财大2015年研；沈阳农大2012年研；浙江师大2007年研]
答： （1）组织行为学的含义
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
（2）对组织行为学的理解
①组织行为是一个研究领域。它研究决定组织中行为的三类因素：个体、群体和结构。
②组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识加以运用，使组织的运作更为有效。
③组织行为学关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。
1 管理者的角色可以分为哪几类？
答： 明茨伯格认为管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
（1）人际角色。所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任。当大学校长在毕业典礼上为学生颁发毕业证书时，当厂长带领一群中学生参观工厂时，他们就在扮演头面人物的角色。所有的管理者都承担领导者的角色，这种角色所做的工作包括对员工的雇佣、培训、激励和处分。第三种人际角色是联络人。明茨伯格把这种角色的活动描述为，与那些能为管理者提供信息的人进行接触。这些人可能在组织内部，也可能在组织外部；可能是个人，也可能是群体。销售经理从公司内部的质量控制部经理那里获得信息，这是一种内部联络人角色。当他通过营销贸易协会与其他公司的销售经理接触并获取信息时，这就属于外部联络人角色。
（2）信息传递者角色。在某种程度上，所有的管理者都要从其他组织或机构中收集一些信息。通常，他们通过浏览新闻媒介（包括互联网）和与别人交谈来了解大众消费品位的变化以及竞争者可能正在做的事情等。明茨伯格称其为监控者角色。管理者也会像信息管道那样向组织成员传递信息，这是信息传播者的角色。另外，当管理者代表组织与外界交往时，他扮演的是发言人的角色。
（3）决策角色。最后，明茨伯格定义了四种与解决问题和做出决策有关的角色。在创业者角色中，管理者激发并监督那些能改善组织绩效的新方案。作为混乱处理者，管理者要对意料之外的问题迅速做出反应并采取正确行动。作为资源分配者，管理者要负责分配人力、物力和财力资源。最后，管理者在扮演谈判者的角色时，要与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取利益。
2 绘制基本的组织行为学模型，并利用模型说明自变量是怎样影响4个关键的因变量的。（提示：模型分三个基本模块：组织系统水平、群体水平和个体水平。） [北京工商大学2004年研]
答： 权变的组织行为学模型图如图1-4所示，模型分三个基本模块：组织系统水平、群体水平和个体水平。
图1-4 权变的组织行为学模型图
（1）因变量
因变量（dependent variable）是要解释和预测的关键因素。组织行为学中主要的因变量是生产率、缺勤、流动和工作满意度。在模型的上方，即人的输出。
①生产率
如果组织能够实现它的目标，其生产率（Productivity）就高。要实现这一点，就必须以最低的成本完成输入和输出的转换。这样，生产率意味着对效果（effectiveness）和效率（efficiency）两方面的关注。总体来讲，组织行为学所关心的主要问题之一是生产率，希望知道什么因素会影响个体、群体及整个组织的效果和效率。
②缺勤
据估计，公司由于缺勤（absenteeism）所导致的每年的花费非常巨大。在工作水平上，人员缺勤一天就会使效率降低并增加主管的负担，这将给雇主带来损失。这说明，降低缺勤率对组织来说是十分重要的。很明显，如果员工们不来上班，一个组织要想使生产平稳地进行并实现其目标是很困难的。工作流程被打断了，重要的决策不得不推迟。在以生产线为主的组织里，缺勤就不只是破坏生产了，它可能导致产品质量的严重下滑，有时，可能使生产设备完全瘫痪。一般来讲，如果任何组织的缺勤程度超出正常范围，都会对组织的效果和效率产生直接影响。
虽然大多数缺勤对组织的影响是消极的，但也有这样的情境：若员工主动选择不来上班，组织可能会从中受益。例如，疲劳或过高的压力会大大降低员工的生产率。在那些要求员工警觉性比较高的工作岗位上，如外科医生和飞行员，员工不来上班比他们来点而不全力投入工作对组织来说更值得庆幸。在这样的岗位上，发生一次事故要付出高昂的代价。即使在管理岗位上，虽然错误不是那样一目了然，如果管理者在压力下做出不恰当的决策，还不如他们不来上班更有利于绩效的改进。当然，这些例子缺乏代表性。大多数情况下，组织可以从降低缺勤率中获益。
③流动
组织中的流动（turnover）率高意味着招募、选聘和培训费用的提高。流动也意味着组织的有效运作要受到影响，必须重新找到能够替代的人来充实空缺的岗位并承担其责任。当然，每个组织都有一定的员工流动。如果离开组织的人是没用的或不胜任的人，那么，流动可能是好事。他可以使有能力的人找到适合自己的位置，增加组织内部晋升的机会，给组织添加新生力量。然而，流动常常意味着组织失掉它不想失掉的人。所以，当流动过度，或流走的是那些优秀员工的话，就是一个破坏因素，它会妨碍组织的有效运作。
④工作满意度
工作满意度（job satisfaction）定义为员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。与前面3个变量不同，工作满意度代表的是态度而不是行为。工作满意度成为一个主要的因变量的原因有两点。首先，它是与绩效有关的重要因素；其次，因为组织行为学研究者的价值偏爱。
许多年来，管理者有一种信念：满意的员工比不满意的员工生产率要高。虽然许多证据对这个假设的因果关系提出了怀疑，但我们仍然可以争辩：现代社会不应该只关心生产数量，即关心高生产率和物质的获得，还应该关心生活质量。那些持有强烈人本主义价值观的研究者认为，满意应该是一个组织合法的目标。工作满意度不仅与缺勤和流动是负相关，组织有责任给员工提供富有挑战性的工作，使员工从工作中获得满足。因此，虽然工作满意度代表的是态度而不是行为，组织行为研究者们仍然把它看成是重要的因变量。
（2）自变量
自变量（independent variable）指决定生产率、缺勤、流动和工作满意度的因素。
①个体水平的变量
人们带着不同的特点进入组织，这些特点将影响他们在工作中的行为。比较明显的特点是那些个人的或属于传记的特征，如年龄、性别、婚姻状况、人格特征、价值观与态度、基本的能力水平。当个体进入劳动力范畴时，这些特征基本上是完整的，其中的大部分是很难改变的。而他们对员工的行为会有非常大的影响。因此，每一个因素——传记的特征、人格、价值观和态度以及能力——都是自变量。另外4个个体水平的变量为：知觉、个人决策、学习和动机也会影响员工的行为。
②群体水平的变量
人在群体中的行为远比个人单独活动的总和要复杂。因此，理解组织行为的下一步是研究群体行为。这部分的因素包括团队工作、沟通模式、领导方式、权力和政治，群体间关系和冲突水平等。
③组织系统水平的变量
当把正式的结构加到前面有关个体和群体的知识中时，组织行为就到达了其复杂性的最高水平。正式组织的设计、技术和工作过程、组织的人力资源政策和实践（即选拔过程、培训项目、绩效评估方法等）、内部文化、工作压力水平等都对因变量有影响。
（3）自变量对因变量的影响
上面的组织行为模型表明了4个关键的因变量和大量的自变量的关系，自变量是根据分析水平来排列的。另外，图中包括3个水平之间的联系。例如，组织结构与领导有关。这是要说明权威和领导是有联系的——管理层通过领导实施他们对群体行为的影响。同样，沟通是个体传达信息的手段，它也是个体和群体行为的纽带。通过模型分别对各自变量的影响进行分析：
①个体水平的变量
a．传记特点。传记特点包括员工的年龄、性别、婚姻状况、抚养人数以及在组织中的服务时间等等。研究表明，年龄似乎与生产率不存在关系：员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更大。
b．能力。能力是直接与工作绩效相关的，不同个体在能力方面存在差异，而且不同的工作对个体能力的要求也不同。当能力与工作相匹配时，员工的工作绩效就会提高。
c．人格。人格是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总合。人格特质包括控制点、自尊、自我监控、冒险倾向、马基雅维里主义以及A型人格。当人格和职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动性。
d．学习。学习指由于经验而发生的相对持久的行为改变。对学习的研究表明，学习对员工的缺勤率、流动率和积极性都有影响。
e．知觉。知觉就是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。各体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的生产率，工作本身是否有趣或具有挑战性并不重要。一个管理者能否成功地计划组织下属的工作，能否真正帮助他们有效地构建工作，都远远不如下属对该管理者这种努力的知觉那么重要。同样，对工作的报酬是否公平，绩效评估的效度以及工作条件的充分性，在某种程度上并不是由具有相同知觉的员工判断，也不能确保个体以满意的眼光解释他们的工作条件。因此，为了对员工的生产率产生积极影响，就需要对员工是如何知觉自己工作的进行评估。流动率、缺勤率和工作满意度也都反映了个体的知觉。如果个体以消极方式认识工作，而管理者又未能成功处理其中的差异，则将导致缺勤率与流动率的增加以及工作满意度的降低。
f．价值观和态度。价值观是了解员工的态度和动机的基础，同时也影响知觉和判断。价值观对行为没有直接的影响，但它却强烈的地影响一个人的态度。态度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述。态度是潜在问题的几个警报，并且态度能够影响到员工的行为。例如，满意和承诺的员工的流动率和缺勤率都很低。如果管理者希望降低员工的缺勤率和流动率——尤其是那些生产率高的员工——他们应当促使员工产生积极的工作态度。
g．激励。有效的激励可以提高员工的工作满意度，提高劳动生产率，降低缺勤率和流动率。
h．个体决策。决策者在决策过程中的有时会卷入一些主观偏见，有些行为是非理性和武断的。同时，决策者要警惕这种倾向：为了免于承认自己所犯的错误而对决策的投入升级。
在个体水平中，个性会影响知觉和激励，价值观和态度也会对激励产生影响，个体的学习会影响能力，知觉、激励、能力和个体学习最终会影响个体决策。
②群体水平的变量
a．群体。任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群休，容易提高生产率，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于合作共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。与群体绩效有关的结构性因素包括：角色直觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。这些因素都会对群体成员的行为产生影响，从而影响生产率、流动率、缺勤率和工作满意度。
b．工作团队。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。另外，团队能够促进雇员参与决策过程，提高组织的民主气氛，有激励作用并提高工人的积极性。
c．沟通。有效的沟通可以降低信息的不确定性，从而提高工作满意度。有效的沟通（对信任和准确的认识，又相互交流的意愿，高层管理者的接纳以及自下而上的沟通要求）与员工的生产率成正比。有效的沟通使员工对努力—绩效、绩效—报酬、报酬—目标三者的关系的认识更加清晰，从而对员工的动机水平方面起着重要作用。在招聘和选拔过程中，向应聘者提供诚实准确的工作信息可以降低离职率。
d．领导。领导是一种影响一个群体实现目标的能力。不同的领导理论从各自的角度分析和预测了领导对工作绩效和工作满意度的有价值的潜在因素。
e．权力与政治。权力指一个人用以影响另一个人的能力，权力的基础包括强制、奖赏、法定、专家和参照。上司的权力在决定下属员工的工作满意度时起着重要作用。有效的使用专家权和参考权可以导致更高的员工绩效、承诺和工作满意感。组织政治行为指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。员工高明的政治技巧可以带来良好的绩效评估，员工感觉组织中的政治行为越多，他们的满意度就越低。
f．冲突。冲突的水平可能过高或过低，任何一种极端情况都阻碍了工作绩效。当冲突达到最佳水平时，它可以阻止迟滞，激发创造力，培养变革的萌芽。但冲突过高会导致群体分裂并且合作受阻。
g．群体间关系。群体间关系的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。当组织绩效取决于有效的群体关系，并且群体之间的相互依赖性十分密切时，管理层就要保证实施恰当的综合机制。
h．群体决策。群体决策的效果较好，而效率低于各体决策。
群体水平的变量相互关系较为复杂，除了群体决策，各变量都会对群体结构产生影响，而领导和组织结构有关，从而将群体和组织联系在一起。
③组织系统水平的变量
a．组织结构和设计。组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，并激励他们提高工作绩效。组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所为，它对员工的工作绩效和满意度的影像，与员工的个人喜好有关，受个体差异的调解。
b．技术、工作设计和压力。技术正在改变人们的工作内容和他们的工作行为。有效的工作设计可以增强员工的激励水平。自主性强、反馈机制好的工作，对于渴望对工作有较大的控制权的员工来讲，可以增强他们的满意度，向员工提供这种意识，可以抬高他们的工作积极性。压力感对员工绩效的影响可以是正面的，也可以是负面的。对大多数人而言，低于中等水平的压力能有助于增强员工的敏锐性、反应能力，从而使他们的工作绩效提高。但经受高水平的压力感，或持续时间过长的中等水平压力感，会使员工绩效降低。压力感并不直接影响员工满意度，虽然低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效，但他们仍然认为，这种压力感令人不快。
c．人力资源政策与实施。组织的人力资源政策和实践活动，对员工的行为和态度有很重要的影响。不当的甄选录用会引发员工对工作的不满意感。培训可以提高员工成功地完成自己的工作所需要的技能，从而是一种激励手段，培训还可以提高员工的自我效能感。绩效评估的不公平会降低员工的努力程度、增加缺勤率或寻找其他工作机会。另外，如果评估是以行为和结果导向的标准为基础的，职业问题和绩效问题经过了充分的讨论，下属有机会参与绩效评估过程，那么，员工的绩效和工作满意度就会提高。员工的报酬对工作满意度、缺勤率、流动性和绩效都有很大的影响。
d．组织文化。员工对组织的总体认知实际上就变成了组织的文化或个性。肯定或否定的认知又影响着员工的工作绩效和工作满意度，而且，文化力度越强，影响就越大。
在组织系统水平中，技术、工作设计和压力，人力资源政策与实施，组织文化都会影响组织结构和设计，而组织结构和设计也会反过来影响其他因素。
另外，模型是权变的，变革和发展对三个模块都有着影响。
可见，大量的自变量因素影响着组织的4个因变量因素，从而构成了组织行为学体系。组织行为学关注的就是如何利用各因变量改进生产率，降低缺勤率，减少流动率，提高员工的满意度。人是不同的，我们需要用权变的观点来对待组织行为学，用情景变量来调解组织行为学中的因果关系。
要求：请从组织行为学中个体、群体和组织三个层面，对案例进行综合分析，并结合实际给出至少4条管理建议。 [中央财大2017年研]
概览：两架飞机的垂直距离仅19米，翼尖距13米，只差三秒就造成两机相撞。10月11日，上海虹桥机场一架东航A320客机正在滑跑起飞，突然发现前面有一架东航A330客机正在穿越跑道，最终A320机长将飞机果断拉起，避免了再晚3秒钟机毁人亡的惨剧。而37年前发生的特内里费空难，与虹桥机场上演的惊险一幕有些类似，当时造成583人死亡，是全球航空史上最严重的空难之一。
事件原委：10月11日，东航飞行员（一名机长、两名副驾驶）他们要驾驶A320飞机执行MU5643航班，由上海虹桥起飞，将147名旅客送往天津。11:54，飞机在晚点了19分钟后，接到塔台指令开车滑出，12:03，塔台指挥飞机进跑道36L，12:04，塔台指挥320飞机可以起飞。然而，就在飞机快速滑跑时，机长突然发现有一架A330正准备横穿36L跑道，此刻，飞机速度已达每小时240/公里。与此同时，东航MU5106航班正载着266名旅客从北京飞抵上海，并得到空管指令穿越跑道前往航站楼停靠，在穿越36L跑道过程中，MU5106航班机组也发现了有飞机正在滑跑起飞，立即加速滑行以尽快脱离跑道。当时，在操纵A320飞机的副驾驶一度有所迟疑，不过A320飞机的机长迅速接过了操纵，以7.03度/秒的速率，带杆到机械止动位，最终，A320飞机从A330飞机的上空飞越，避免了可能的撞机事故（机上旅客413人、机组26人）。
跑道侵入：事件发生后的10月12日，来自调查组的初步判断显示，这是一起因塔台管制员指挥失误造成跑道侵入的不安全事件。在这一事件中，A320飞机接到塔台管制员36L跑道起飞指令后的37秒，塔台管制员遗忘了36L跑道有飞机在起飞，指挥A330飞机穿越36L跑道。而A330机组在收到管制员的错误指令之后，也没有特别留意跑道上有无飞机起飞，而是简单依照塔台管制员的错误指令开始穿越跑道。
后续调查：空管方面并没有透露上述塔台管制员为什么会遗忘正在起飞的飞机，而对另一架飞机发出穿越跑道的指令。根据相关规定，我国的塔台管制员需要实施双岗制，一名管制员发出指令的同时，还应该有一个负责监督，而错误指令的发出，意味着双岗制的流程可能没有履行到位。目前，民航局已经要求空管系统彻查安全生产责任制是否健全、关键岗位人员培训是否严格落实、资质能力和工作作风是否符合岗位要求、是否存在超能力运行、管制运行程序是否合理优化、是否存在违章运行情况等触碰红线的安全失信等问题。值得注意的是，目前包括上海机场在内的京沪粤等大型机场都是满负荷运行，几乎每分钟都会有飞机起降，一旦安全整顿开始，无论是空管、机场还是航空公司，都可能从之前的保证正点率和效益，向更加稳妥、保障安全方向倾斜。
对于成功化解危机的A320机长何超，记一等功并奖励人民币300万元。如果没有何超在关键时刻的应对，因塔台工作失误造成的损失将无法估量。A320客机价格约为5500万美元，A330客机则约为8000万美元。更重要的是，两架客机上还有413名乘客以及几十名乘务人员的生命。
答： （1）个体层面
①知觉影响决策。而个体都要做出决策。也就是说，他们要在两个或多个备选方案中进行选择。组织中的个体做决策的方式，以及他们最终做出决策的质量，在很大程度上受到知觉的影响。决策是针对问题做出的回应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。在这个案例当中，何超机长在发现前方跑道上有一架飞机，凭他的知觉认为有两个飞机相撞的可能性，因而他迅速接过了操纵，以7.03度/秒的速率，带杆到机械止动位，避免了相撞。同样，MU5106航班机组也发现了有飞机正在滑跑起飞，也立刻做出决策立即加速滑行以尽快脱离跑道。双方机组成员都是根据知觉而做出的决策。
②双方机组的直觉决策在这次事故中起了非常重要的作用。直觉决策是指从经验中提取精华的无意识的过程。直觉决策依赖于整体联系或者说不同的信息片段之间的联系；它很快；它受情感控制，这就意味着情绪投入。尽管直觉不是理性的，但它不一定是错误的，也不一定总是与理性分析背道而驰；两者是相辅相成的。显然双方机组成员在发现有相撞的可能性时依靠直觉做出了很正确的选择。
（2）群体层面
本案例中的群体均为正式群体，正式群体是由组织结构界定的、根据工作岗位来确定工作任务的群体。在正式群体中，个体成员的行为由组织目标来规定，并且致力于实现组织目标。所有群体都有自己的规范，然而塔台在调度时刻并没有遵守规范，在一架飞机即将起飞时安排另一架飞机穿过跑道，在这个过程中，他们并没有执行“双岗制”。我国的塔台管制员需要实施双岗制，一名管制员发出指令的同时，还应该有一个负责监督，而错误指令的发出，意味着双岗制的流程可能没有履行到位。
（3）组织层面
管理者设计组织结构时，必须考虑的六个关键要素其中有一项是正规化。在塔台管制制度设计当中，实施双岗制，一名管制员发出指令的同时，还应该有一个负责监督。而出现这种问题，说明航空公司内部监督出现了严重问题。
（4）管理建议
①在全公司开展规章制度学习教育工作。东航公司会出现这种严重的安全事故，主要是由于塔台管制员没有按照“双岗制”来执行，导致管制员发出了错误的指令。东航公司应该要求全体员工认真学习工作相关的规章制度，并进行适当检查，以避免再次发生这种问题。
②加强公司内部的监督与控制。对于东航公司业务的每一个环节，都应当派出监管人员进行全面排查，并对于可能发现安全问题的环节进行严格的监督控制，全体员工都要严格执行相关的规定。
③对当天发出指令的员工给出严厉惩罚。东航的这次事故是一次非常严重的安全事故，事故详情要毫无保留公示公众，对造成这一恶劣影响的塔台指挥员要给予严厉的惩罚，并公布，给其他员工敲响警钟，同时也向公众表明自己安全生产安全运营的态度。
④进行危机管理。经历了这次的事故，东航的企业形象受到严重影响，社会公众会对东航的安全性产生质疑，东航的顾客以及潜在顾客都会流失。所以东航要进行危机管理，将所有相关情况如实通报给社会公众，同时向社会公众表明自己提供服务的安全性，还可以提供优惠服务来挽留或吸引顾客。