1 态度包括哪些主要成分?这些成分之间有关联吗?
答: 态度是个体针对物体、人物和事件的评价性陈述,这种陈述可以是正面的,也可以是负面的,它反映了一个人对某一对象的内心感受。
(1)态度主要由三部分组成:认知、情感、行为。
①认知成分。是对事物的一种描述或看法。它为情感成分奠定了基础。
②情感成分。是态度中的情绪或感受,情感能够导致行为结果。
③行为成分。指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。
(2)态度的三个组成部分的相互关系
虽然通常我们认为认知导致了情感,而情感又导致了行为,但事实是,这几个组成部分很难区分开来。在组织中态度很重要,因为它会影响工作行为。
2 态度始终决定行为吗?为什么?讨论一下在什么情况下态度会影响行为。
答: 态度不是始终决定行为。原因分析如下:
(1)有关态度的早期研究做出这样的假定:态度作为原因影响到行为,人们所持有的态度决定了他们所做的事。20世纪60年代末,利昂·费斯廷格提出行为决定态度,并阐明了认知失调的效用,即个体可以察觉到的两个或更多态度之间,或者行为和态度之间的任何不一致。费斯廷格认为任何形式的不协调都会令人不安,个体会因此试图减少这种不一致。他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。人们确实在他们的态度之间或态度与行为之间寻求一致性。他们或者改变态度或行为,或者使自相矛盾更合理化。
(2)后来的研究学者发现,态度可以预测未来的行为。调节变量可以加强态度与行为之间的联系。态度方面最有力的调节变量包括:态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。
①态度的重要性。重要的态度是基本价值观、自我利益的反映,或者反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为是很重要的态度,往往会与行为表现出高度的相关性。
②态度与行为的一致性。具体的态度可以预测具体的行为,而总体的态度通常用来预测大致的行为。
③态度的可提取性。容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为。个体更有可能记住的是那些频繁表达的态度。
④社会压力的存在。当社会压力在某种程度上非常强大时,态度与行为之间更可能出现差异。
⑤个体对于这种态度是否有过直接经验。如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验,则态度和行为之间的关系很可能会更显著。
3 工作态度的主要类型是什么?这些态度在哪些方面是相似的?每个类型的独特性是什么?
答: (1)工作态度的主要类型包括:工作满意度、工作卷入和组织承诺。另一些重要态度包括组织支持感和员工敬业度。
①工作满意度
工作满意度描述人们对工作特点进行评估后而产生的对工作的积极态度。如果一个人拥有较高的工作满意度,则说明他对工作持积极态度;对工作不满意的人则对工作持消极态度。
②工作卷入
工作卷入用于测量一个人从心理上对其上作的认同程度以及认为他的工作绩效水平对自我价值的重要程度。工作卷入度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感,并且很在意自己从事的工作。
心理授权是指员工关于自己能对工作环境产生影响、工作能力、工作意义及工作自主性的认知和信念。
高水平的工作卷入和心理授权与组织公民行为(即OCB,这是一种自发的行为,不在员工的正式工作要求之内,但有助于建设职场的心理和社会环境)和工作绩效正相关。
③组织承诺
组织承诺描述了员工对特定的组织及其目标的认同程度,以及希望继续作为该组织成员的意愿。大多数研究都集中在员工对组织的情感依恋以及对其价值观的认同上,将这两点视为衡量员工组织承诺的“黄金标准”。理论模型的观点如下:
a.对组织做出承诺的员工,即便感到不满,也不太可能怠慢自己的工作,因为他们依赖并忠于自己的组织。
b.对组织没有承诺且不那么忠诚的员工,总的来说对工作的投入没有那么多。
c.即便员工对自己当前的工作不满意,只要他们对组织做出足够多的承诺,就愿意为组织做出牺牲。
④组织支持感
指的是员工对组织在多大程度上重视他们的贡献、关心他们的福祉的看法。研究表明,如果员工认为他们的报酬是公平的,他们能够参与决策,主管能给他们提供支持,就会认为组织具有支持性。员工的组织支持感越强,就越容易表现出较高程度的组织公民行为、较低程度的怠工行为,以及更好的客户服务。
⑤员工敬业度
员工敬业度是一个新概念,是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。使员工敬业最主要的两个原因是:a.有一个好的管理者,让他们愿意为其工作;b.感觉自己受到上级的赏识。
(2)三种类型相似的方面表现在:工作参与度、工作满意度和组织承诺之间高度相关。它们之间的确有差异,但重叠的内容很多。引起重叠的原因很多,包括员工的人格,或者某些组织比周围其他组织更适合工作。
4 怎样衡量工作满意度?
答: (1)工作满意度是指针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。员工对自己工作是否满意的评价,常常是对大量不同工作元素进行综合概括的结果。
(2)测量工作满意度的方法
①单一整体评估法。只要求个体回答一个问题,如“如果把所有因素考虑在内,你对自己的工作满意吗?”,要求从数字1~5所代表的分数等级中圈出一个符合自己情形的数字,这些数字表示从“非常满意”到“非常不满意”。
②工作要素综合评价法。首先需要确定工作中的关键要素,典型的要素包括:工作性质、监督与控制、当前收入、晋升机会和同事关系。受访者在标准化的量表上评估这些要素,数据累加起来就得到了一个工作满意度总分。
两种方法的有效性是等同的。由于工作满意度概念的内涵太广,单个问题反而抓住了它的本质,综合评价法中一些重要的工作要素被遗漏了。但这两种方法都是有效的。单一整体评估法耗时少,管理人员因此有更多的时间解决其他任务;综合评价法能够帮助管理人员找到问题的根源,也有助于管理人员更快、更准确地解决问题。
5 哪些因素会影响工作满意度?对大多数人来说,薪酬和工作本身哪个更重要?
答: (1)引起工作满意的其他因素包括:
①生活满意度
欧洲最近的一项研究表明,工作满意度与生活满意度正相关;也就是说,你在生活中的态度和经历会反映到你的工作方法和经历中。即使在考虑工作本身的特点后,相互依赖、相互影响、社会支持和工作场所之外与同事的互动,仍与工作满意度高度相关。
②薪酬
平均薪酬水平与工作满意度的之间并不存在太多的相关性。金钱对人们确实有激励作用,但是能对我们产生激励作用的因素未必会让我们幸福。
③人格
有积极核心自我评价的人相信他们的内在价值和基本能力的人,与那些具有消极核心自我评价的人相比,对自己工作的满意度更高。
(2)对大多数人来说,工作比薪酬更重要
喜欢工作本身与高工作满意度高度相关。对于贫穷的人或生活在贫穷国家的人来说,薪酬确实与工作满意度和整体幸福感相关。但是,一旦达到了宽裕的生活水平,这一关系就不存在了。
6 工作满意度有什么作用?它对管理有什么意义?
答: (1)工作满意度的作用
①工作满意度与工作绩效
工作满意度与工作绩效快乐的员工更有可能是高效的员工,从组织而不是个体的角度,满意度与绩效之间存在关系。收集满意度与生产率方面的整体数据时会发现,员工满意度高的组织比员工满意度低的组织更高效。
②工作满意度与组织公民行为
工作满意度与组织公民行为工作满意度是员工组织公民行为(OCB)的一个决定因素,感到满意的员工更有可能以积极的心态谈论组织、帮助他人,所做的工作也比期望的更多,这也许是因为他们想要回报自己感受到的积极体验。
工作满意度与组织公民行为有中等程度的相关性;对工作更满意的人更容易表现出组织公民行为。具体原因如下:对公平的感知有助于解释这种关系。那些感觉得到同事支持的人更倾向于从事有利于他人的行为,而那些与同事有敌对关系的人则不太可能这样做。拥有某些人格特质的体会对自己的工作更为满意,因此他们愿意表现出更多的公民行为。研究表明,当人们心情很好时,他们更有可能做出公民行为。
③工作满意度与客户满意度
工作满意度高的员工可以提高顾客的满意度和忠诚度。
④工作满意度与缺勤
满意度和缺勤之间存在稳定的负相关,但这种相关为中低程度。尽管不满意的员工更可能旷工,这一点从理论上也是说得通的,但其他因素也影响着两者间的关系。组织在病假方面提供慷慨的福利待遇,实际上就是在鼓励所有的员工去休病假。即便你觉得对工作很满意,也仍然愿意多休息几天,享受一个连续3天的周末,只要这些假期是免费的,而且不会受到任何惩罚。当存在少量的工作机会可供选择时,不满意员工的缺勤较高,但是当他们别无选择的时候,他们的缺勤与满意的员工一样低。
⑤工作满意度与离职
工作满意度和离职的相关性比工作满意度和缺勤的相关性更高。最近有研究表明,管理者在确定谁可能会离开时,应该关注员工在工作满意度上的变化,因为满意度会随着时间变化。工作满意度下降也许就意味着有离开的打算。工作满意度也与环境相关。如果员工所在的工作场所总体的工作满意度较低,就会出现“传染效应”。这项研究表明,管理者在把新员工安排到某个位置上的时候,应该考虑到同事之间的这种影响模式。
满意度与离职的关系,会受到可供选择的工作机会的影响。如果员工拥有其他的工作机会,工作不满意度对离职的预测作用就要大打折扣,此时员工更可能因为“拉力”(其他工作的诱惑)而不是“推力”(当前工作的不足之处)而离开。同理,当就业机会很多时,工作不满意度很可能转换成离职,因为员工察觉到变动很容易。同样,当员工拥有高“人力资本”(高学历、强能力)时,工作不满意度更可能转化成离职,因为他们拥有或者他们觉得自己拥有许多可供选择的工作机会。最后,员工对工作和社区的嵌入度可以帮助减少离职的可能性,尤其是在集体主义文化中。
⑥工作满意度与工作场所偏差行为
工作场所偏差行为,又称反生产行为、退缩行为,是指对工作不满和与同事的敌对关系导致的一系列不被组织欢迎的行为,如搞小团体、滥用办公品、偷盗、过度社会化、怠工等。要想有效控制员工因对工作不满而导致的不良后果,雇主应当消除问题的根源,即员工对工作不满意,而不是竭力控制员工表现不满的各种方式。
⑦工作满意度与盈亏
工作满意度会影响企业的盈亏。
定期的统计调查可以缩小来自管理者以为的员工感受与员工的真实感受的差距。无论是大公司还是小企业,这种差距都会对盈亏产生影响。
(2)对管理的意义
管理者应该关心员工的态度,因为态度可以预示潜在的问题,而且会影响到员工的行为。创造令人满意的工作场所,并不能成为优秀组织绩效的保障。但是,有确凿的证据表明,管理者为改善员工态度所做的所有努力都可能加强组织的有效性,最终带来更高的客户满意度和利润。
对管理者的启示具体如下:
①关注员工的工作满意度,将其看作绩效、离职、缺勤和退缩行为的决定因素。定期客观地衡量员工的工作态度,以判断员工是如何对他们的工作做出反应的。
②为了提高员工满意度,将员工的工作兴趣与其工作内容相匹配,使他们的工作既有挑战性又有趣。
③仅靠高薪无法营造出令人满意的工作环境。
一辆SUV小心翼翼地隐藏在一排大树后,里面坐的是私家侦探里克·雷蒙德,他正在处理另一个案子。他既不是为了抓出轨,也不是为了逮正在作案的小偷,而是应某位老板的要求,跟踪—名家住奥兰多的修理工,以确认他是否像自己今天所说的那样,生病不能上班,因为他最近已经请了好几次病假。
正如我们看到的,旷工成了很多组织难以攻克的大问题,它们只好不顾一切地寻找各种解决方案。其中一种就是派人私下调查。如果一个员工请病假的次数超出正常范围,雇主也许就会找个私家侦探来跟踪这个员工,通过拍照或者录像取证的方式调查他私下里的活动。私家侦探还被用来调查那些申请工伤索赔(以及获取员工补偿金)的人是否真的受伤。
雇用私家侦探来跟踪员工的行为是合法的。同样,监控员工在“生病”期间是否使用社交媒体,并向他的同事和朋友询问这一情况是否属实也是合法的。雇主面临的一个问题是,每个公司的病假政策是不同的,有时同一家公司的不同部门会有不同的政策,这样一来,政策的解释权就交到管理者或员工手中。比如,有的政策允许员工把未使用的病假额度分给其他同事,也可以把每年未使用的病假积累起来,获得相应的补偿。有些政策会与工会规定发生冲突。有的管理者允许员工把未使用的病假用于其他目的,这可能会使员工在管理层发生变动时弄巧成拙。这些情况都给管理层带来了道德问题。
似乎最好的病假政策就是不设政策,想想看:纽约最近加入到提供带薪病假的城市队伍中,包括波特兰、西雅图、旧金山、长滩、华盛顿。其他一些地区确定随后加入。尽管我们在标准化上下了很大功夫,但即便是最好的公司政策,在发展和实施的过程中道德问题也依然存在。
很多人认为带薪病假是一种公平的举措。“它不会过多地增加公司的花销,却极大地关系到员工的生活品质。”马萨诸塞州议员丹尼尔·沃夫说,“这必然会对人们的生活产生巨大的影响。”
问题:
1 如果你有理由相信某人请病假其实是为旷工编理由,那么你觉得调查他是恰当的举措吗?如果是,应该采取哪种方法?
答: 如果有理由相信某人请病假其实是为旷工编理由,那么调查他是恰当的举措。应该采取方法具体如下:
(1)针对长期病假的员工,公司可以提高病假资料的要求。原先只要提供病情证明的,可以要求额外提供病历、化验报告、药费收据的复印件。
(2)针对医院的病情证明,公司可以派人带介绍信去医院相关部门作一下调查,了解病情证明上的建议休假时间与其疾病是否有合理性。
(3)查实存在“泡病假”的情况后,公司可以进一步要求对员工的疾病作核实。比如员工下次看病的时候,公司可以要求主动陪同,或者要求员工到指定的医院由专人陪同检查,确定一下病情是否真实。在规章制度完善的前提下,无故拒绝检查的,那只好按旷工处理。
2 如果过于频繁的旷工成为组织一大问题,有没有其他的监管方法?如果有,是哪种方法,这种方法本身存在局限性吗?
答: 如果过于频繁的旷工成为组织一大问题,有其他的监管方法,比如检查并完善各项制度的设计和执行,病假工资的设置可以采取递减的方式,比如第一个月80%、第二个月75%,以此类推直至不低于当地最低工资的80%。
这种方法的局限性体现在遏制了员工对于自身健康的高度重视,可能会使得员工产生小病不看,大病拖着的行为倾向,进而对公司的绩效产生不利影响。
3 组织如何使用政策遏制滥用病假的行为?管理者的哪些行为会对这些政策的实施产生有利或不利影响?
答: (1)遏制滥用病假的行为的政策主要有以下几点:
①统计企业目前泡“病号”员工的信息,对信息进行分析,写出分析报告呈报公司高层领导。
②组织召开公司中层会议,邀请高层出席,公布公司关于员工请病假手续及泡“病号”现象的处理意见。
③向全公司正式下发通知,明确公司态度。
④检查各项制度的执行情况。
(2)对政策实施产生有利影响的管理者行为主要有以下几点:
①制定详细的病假管理制度及病假复查制度,程序要依法,内容要合法、合理及可操作。
②严格病假申请的流程,必须提交符合规定的医院医生开具的病假证明,填写格式化的病假申请单,在申请单上附注医生的姓名和联系方式,提高病假的审批权限。
③在规章制度或劳动合同中明确:申请虚假病假属于严重违反单位规章制度的行为,并对情节严重、假期天数较长等情况,用人单位可以直接解除劳动合同。
(3)对政策实施产生不利影响的管理者行为主要有以下几点:
①病假申请流程过于严格,不能设身处地的为员工考虑。
②病假管理制度过于死板苛刻。
在线继续教育公司Learners Edge的管理队伍决定采用一种名为ROWE(results-only work environment,结果指向型工作环境)的政策,这一政策原本是百思买的员工发明的,并在他们的标语中得到集中体现:“不论何时,不论何地,完成工作就可以。”在实施这项政策的第一天,Learner’s Edge的员工中,只有凯尔和其他两人到了办公室。第二天和第三天也是如此。“几乎一个月的时间里,所有人都不见了。”佩德森说,“只有我,我的联合创始人,还有执行董事,我们都在想我们做了些什么啊?”
显然,他们是在测试弹性工作制的极限。可是就连百思买也中止了实验,取消了原本的计划。然而,尽管百思买在报告中称,持续的财务困境是取消ROWE计划的原因之一,但Learner’sEdge却在报告中称,公司在完成这一计划的起始阶段后,“工作更好了,生产力更高了”。员工找到了最适合自己的工作方式。事实上,佩德森的一部分员工回到了办公室,其他的员工会在星巴克或者晚饭时聚在一起……不管他们是怎么完成工作的。
Suntell公司董事长兼首席运营官维罗妮卡·伍藤也是弹性工作制的支持者,她的风险管理软件公司几年前采用了ROWE计划。“我们改变了模式,开始放手让员工自己做决定。”伍藤说。之后,公司客户群增加了20%,会议减少了50%,花销则减少了12%(伍藤用节省下来的开支给每个人加了薪)。
从夜猫子员工到董事会成员,这种程度的办公灵活性似乎可以让人人满意。但和工作满意度一样,快乐的成因也相当复杂。
世界各地的员工确实越来越重视工作环境的灵活性,在所有年龄段中,大约有2/3的员工希望在家工作,至少是偶尔在家工作。80%的美国女性劳动力认为,灵活的工作时间非常重要或者极为重要,58%的人将工作与生活的平衡视为自己的首要目标,而灵活性是能否达到这一平衡的最主要因素。东南亚的员工对灵活性最感兴趣,而北美洲、欧洲、澳大利亚/新西兰的员工则将灵活性视为最重要的三种需求之一。
然而研究认为,与工作满意度联系最密切的是工作本身的性质,而不是在哪里完成工作。因此,作为员工,我们虽然需要灵活性,但真正让我们感到满意的却是其他因素。除此之外,还要考虑这种工作模式的代价。雅虎CEO梅丽莎·梅尔以及其他一些雇主担心,灵活性过高会使员工与组织脱离,交流减少,投入度降低,还会失去团队合作的好处。员工也有相似的顾虑:是不是真的眼不见就心不烦?国际调查表明,员工与雇主的快乐建立在正确的个人激励之上。对ROWE或其他弹性工作制度来说,公司需要明确工作职责,设立可达成的目标,并依靠强大的数据体系来反映生产力。管理者需要与采用弹性工作制的员工建立密切的关系,通过有意义的交流,使他们始终参与到公司业务、公司文化以及公司发展进程中来;员工则需要确保完成工作,而不管他是在何时何地完成的。
问题:
1 你是否认为只有一部分人会对弹性工作制(FWA)感兴趣?为什么?
答: 我不认为只有一部分人会对弹性工作制(FWA)感兴趣。具体原因如下:
(1)弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失。
(2)弹性工作制可以增进员工的生产率。有一项研究发现,在所调查的公司中,弹性工作制使拖拉现象减少了42%,生产率增加了33%。对这种结果的解释是,弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间,并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。其结果是,员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行,同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。
(3)弹性工作制增加了工作营业时限,减少了加班费的支出。
(4)对于学生来说,考虑到个人特质,工作和生活的平衡或者考虑环境等因素的影响,他们对弹性工作制还是比较感兴趣的。此外,一些年龄、性别等因素也会被考虑在内。
2 FWA的那些特征可能有利于工作满意度的提高?
答: 弹性工作制比起传统的固定工作时间制度,有着很显著的优点。可能有利于工作满意度的提高的弹性工作时间的特征具体如下:
(1)员工在工作时间有了一定的自由选择,他们可以自由按照自己的需要作息,上下班可以避免交通拥挤,免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感,并能安排时间参与私人的重要社交活动,便于安排家庭生活和业余爱好。
(2)由于员工感到个人的权益得到了尊重,满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感,提高了工作满意度和士气。
3 你认为FWA对公司的底线有何影响?
答: FWA对公司的底线的影响具体如下:
(1)它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难,并导致工作轮班发生混乱。
(2)当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时,它还可能造成问题更难以解决,同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦,花费也更大。
如果员工需要FWA,可以增加员工的满意度和动机。但是,应该记住的是工作如何执行不是主要的问题。研究表明,工作本身的性质与工作满意度最为密切相关。如果灵活的安排减少沟通,限制团队合作或阻止其他理想的活动,那么对公司的底线可能会产生负面影响。
想象一下,法蒂玛是一名企业中层管理者,她的工作表现相当不错。她总能按时完成目标,与同事关系良好,高层认为她“很有潜力”。但她对自己的工作并不满意。她更感兴趣的是如何把社交媒体运用到组织的各种营销工作中去。在理想的情况下,她会辞职,然后找一份能让自己更有激情的工作,但鉴于当前的经济环境,这恐怕不是明智的选择,所以她决定主动重塑现在的工作。
法蒂玛采取的这种方式属于“工作重塑”。在此过程中,你要慎重地重新安排你的工作,使这份工作更符合你的动机、长处和兴趣。开始重塑工作时,你可以先在指导人的帮助下把自己每天的工作以图表的形式画出来。然后,你要和指导人一起找出,哪些工作任务与你的个人兴趣最相符,哪些会削弱你的工作动机和满意度。接着,你可以和指导人想象一下,如何在工作中增加你偏好的内容,减少你不喜欢的内容。很多参与过工作重塑的人反映,深入思考后,他们发现自己对工作的掌控度远比之前以为的多。
那么法蒂玛是如何重塑自己的工作的?她首先注意到,自己花太多的时间在监督团队绩效和回答团队的疑问上,没能把足够多的时间花在那些能够激发创造性的项目上。随后,她思考了如何调整与团队间的关系,确保工作活动既能让她对社交媒体保持热情,又能让团队工作更多集中到新市场开拓上。她还挑选出那些也许可以帮她实施新策略的团队成员,并主动与这些人交流,使大家朝着她的新目标努力。结果,不仅她对工作的投入度提高了,她的新想法还得到了广泛认可,并在组织内推行。总之,她发现积极主动地审视自己的工作后,她可以将原本的工作改造成真正让她满意的样子。
你可能已经注意到了,法蒂玛表现出的是一种积极主动的个性——她非常渴望践行自己的选择,并为自己找到可供利用的资源。主动的人往往会自我授权,感到不满的时候,他们更愿意寻找可行的解决方案。通过研究我们相信,法蒂玛在为自己量身定制的工作中必然发挥出色。事实上,如果不是她主动寻求帮助,她的雇主可能永远都想不到重新塑造一个更适合她的工作,而她的成功正得益于她的积极性。因此,所有员工都应该从中受到鼓舞,尽可能积极主动地为自己创造出最佳的工作环境。
问题:
1 为什么那么多人从事着自己不满意的工作?组织会帮助员工塑造令人满意并且激发积极性的工作吗?如果不会,为什么?
答: (1)那么多人从事着自己不满意的工作的原因如下:
①生活满意度
欧洲最近的一项研究表明,工作满意度与生活满意度正相关;也就是说,你在生活中的态度和经历会反映到你的工作方法和经历中。即使在考虑工作本身的特点后,相互依赖、相互影响、社会支持和工作场所之外与同事的互动,仍与工作满意度高度相关。
②薪酬
平均薪酬水平与工作满意度的之间并不存在太多的相关性。金钱对人们确实有激励作用,但是能对我们产生激励作用的因素未必会让我们幸福。
③人格
有积极核心自我评价的人相信他们的内在价值和基本能力的人,与那些具有消极核心自我评价的人相比,对自己工作的满意度更高。
(2)组织不会帮助员工塑造令人满意并且激发积极性的工作,具体原因如下:
①组织帮助员工塑造令人满意并且激发积极性的工作的成本太高,会耗费很多组织资源,如人力物力财力;同时,每个员工的满意程度不同,无法进行工作的协调。
②劳动力市场供给大于需求,组织对于劳动力的需求并不是那么的迫切。
总之,企业通过纳入一些要素,包括工作丰富,工作轮岗,职业教育和职业培训(不同于教育),尝试创造令人满意的工作,作为使工作满意度更高的方法。但是,企业的目的在于生产力,对于员工的满意度是怎样也许不会关注过多。
2 想一想你如何在工作中重新调整自己。这里所描述的重塑工作的原则与你的工作相关吗?
答: 工作重塑的内容将工作重塑分为任务重塑、关系重塑和认知重塑三种类型。任务重塑是指改变工作的任务边界,主要包括改变工作任务的类型以及改变工作任务的数量。比如,为推动项目顺利完成,设计工程师除了完成本职工作以外,还从事一些社会关系性任务。关系重塑是指改变工作任务的关系边界,主要包括改变工作中人际互动的对象以及改变工作中人际互动的性质。认知重塑是指改变个体对态度对象的认识、理解和评价。
案例中所描述的重塑工作的原则与工作相关,属于任务重塑。
3 工作重塑有哪些潜在的弊端?如何将这些顾虑最小化?
答: (1)工作重塑潜在的弊端主要有:
①工作重塑可能会给员工带来额外的工作压力,甚至可能让员工对之前的工作产生后悔感。
②员工目标与组织目标不统一。
③管理者不给予员工一定的工作重塑空间和资源。
(2)将这些顾虑最小化的方法具体如下:
①为员工提供工作重塑的空间
工作重塑能够积极地影响个人和组织的绩效,所以对于管理者来讲,应当为员工营造出工作重塑的良好环境,在进行工作设计时应当考虑到员工的工作重塑,为员工的工作重塑留有一定的空间和余地,让工作更加符合员工个人的特长,动机和爱好。
②员工目标与组织目标统一的工作重塑才是双赢的
虽然工作重塑对于个人来讲通常是有益的,可以很好地提高个人的工作满意度,但是工作重塑有时候可能会给组织带来一定危害,尤其当个人的目标与组织的目标不一致时。所以管理者需要及时与员工进行沟通,就工作重塑与员工达成共识,使得员工的目标能与组织的目标统一起来,这样的工作重塑对于个人和组织都将是有益的。
③信任激发工作重塑
员工工作重塑所利用的资源来自于员工的工作本身,不需要管理者提供额外的外部资源,其中管理者的信任在员工重塑过程中扮演着极其重要的角色,只有员工和管理者彼此间建立信任才能激发员工进行有益的工作重塑。信任可以让员工敢于去承担一定的风险,为组织创造出更有益的结果。
总之,工作重塑中应该重点关注要完成的工作。但是,修改工作方法可能导致完成任务的更低效的方法,从而导致生产力的损失。