1.4 管理中的三大现实冲突与认知偏差

在实践中，我们经常面临两难的选择，对于管理的认知，无论是在理论上，还是在实践中，都有严重的偏差，甚至是错误。认知上的偏差，会直接导致管理行为的错误，结果也一定不会好。

1．管理的目的，到底是对结果负责还是对过程负责

从管理的目的来看，如果你是老板，你要什么？当然是要结果。管理永远是要对结果负责的。无论你采用何种管理形式和管理行为，如果不能够产生绩效，那就是无效的管理，是对资源的浪费。但是，企业绩效的达成是由过程和结果两方面组成的，我们既需要好的结果，也需要好的过程。只要结果，不要过程，结果可能无法持续；只要过程，没有结果，组织可能无法生存。既要结果好，又要过程好，更多时候是一种理想的选择。对于管理者而言，如何基于实际情况，平衡好结果与过程？选择三七开，还是四六开？这是管理的痛点和难点。

例如，当管理者在对下属进行绩效评价的时候，是看结果还是看过程？换句话说，是看功劳，还是看苦劳？有两种观点：一种观点认为绩效评价只看功劳，不看苦劳，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效；另一种观点认为，绩效评价既要看功劳，也要看苦劳，要视情况而定。在现实工作中，一些不成熟的企业看结果多一些，如创业初期的企业，大多以结果为导向；而一些成熟的企业，特别是一些大型制造企业，过程的比例占有相当大的权重，如丰田的精益生产管理。我们反对两个极端：一是“只看功劳，不看苦劳”的短期主义；二是寻找借口，“没有功劳，也有苦劳”的不作为思想。

另外，还有一个难题，就是关于能力和态度。考核的时候，我们是考核能力多一点，还是态度多一点？我们知道绩效的产生既需要能力，也需要态度。如果说能力不好考核，那么态度就更难考核了。主观的成分越多，准确评价就越难这是一个不争的事实。那么，如何平衡呢？什么情况下考核能力多一点？什么情况下考核态度多一点？在大多数情况下，对于那些类似流水线操作性的工作，我们更多强调过程和流程导向，考核态度多一些，看其是否按照要求操作和遵守规范；而对于那些研发和创新性的工作，则更多强调自主创新和结果导向，考核能力多一些，看其是否能够创造出有价值的成果。

2．如何选人用人，重才干还是重品德

品德和才干，即红与专，一直是对于人才评价的两个维度，几乎所有的人都会选择德才兼备的人，也就是又红又专的人。但理想总是很美好，现实却是很骨感。我们面对的现实，80%的人不是德才兼备的，对于这些人，我们必须在才干和品德之间做选择。那么，你是选品德还是选才干？

还记得蒙牛曾经有一个红遍大江南北的CEO吗？对，他就是牛根生。牛根生当年在中央电视台《赢在中国》的节目中讲过一段话，因为通俗，影响和传播甚广。他把人分为四类，强调了他的用人哲学：无才无德，坚决不用；有才无德，限制使用；有德无才，培养使用；有才有德，破格重用（见图1-9）。由此可以看出，牛根生的选择是清晰的，品德大于能力。

在品德与才干不可兼得时，用人是重品德还是重才干，如何用好这两种人，是对管理者的真正考验。从现实主义的角度，需要考虑两种情景：如果你现在人才很多，事情也不复杂，可替换性很强，大家都能干，那么当然要使用一个品德好的人；但是，如果你现在人才稀缺，事情很复杂，只有一个人能干，可替换性很差，那么这个时候，恐怕你还得用好能人。这也正是考验你的领导力的时候，如何用好一个有“缺点”的人才。

对于人才的选用育留，我们经常在两个方面犯错误，处理不好德与才的关系：一是在人才招聘方面；二是在干部提拔方面。

在人才招聘时，我们看重什么呢？我们往往看重的是能力，经常询问的是经验，如做过什么样的项目，过去任职的公司的背景。在人才招聘进来以后，常常出现要么水土不服，要么价值观不匹配，干了一年半载，人才离职了的情况，最后得到一个双输的结局。因此，在招聘人的时候，一定要做好背景调查，了解清楚他的理念与价值观，比如，是否有正向思维，对公司的价值观是否认同，是否有团队合作精神与责任感，等等。所以，岗位面试很重要，在某种意义上讲，选择人比培养人重要一万倍。

那么，在干部提拔的时候，我们要看重什么呢？通常会提拔什么人呢？调查结果显示，人们往往喜欢提拔的是能人，即那些绩效好、能干的人。结果，可能由于德不配位、使用不当，能力越强、岗位越重要的人，对公司造成的损害越大。管理中有一个彼得原理，即人往往会被提拔到一个有更高要求的岗位。一旦胜任，就会再次被提拔到更高岗位。这是一个两难的悖论。因此，高管领导者的品德就非常重要，因为信任而被尊敬、被支持、被拥护，得以发挥领导的作用。所以人才选择、高管任命，一定要看品德，重品德。

请大家一定注意，上面说的两种情景，一是外部招聘，二是内部提拔，都是指人才的选择，而不是绩效评价，我们强调品德的重要性。然而，在绩效考核的时候，我们不要忘记绩效是第一位的。因为在这之前的招聘任用，我们的假定是已经对人进行了基本的考察，现在该是发挥其才干与能力、为公司创造杰出绩效的时候了。认识清楚这一点很重要，不要混为一谈。

3．管理是一种权力，如何做好责权利的分配

管理其实说复杂很复杂，说简单也很简单。管理的核心，本质上就是要做好三个方面的分配，即责任的分配、权力的分配和利益的分配。华为在《华为管理基本法》中提出，管理的核心是要做好价值创造、价值评价和价值分配三个方面的工作。工作中通常出现的问题，就是因为责权利没有分配好，导致管理出问题和混乱。做好责权利的分配，需要遵循的原则是什么？如果我们把责权利分到一个三角形的三条边，管理的一个基本原则就是要对等，就是要让责权利成为一个等边三角形。

在管理工作中，我们都知道授权的重要性。但其实很多人、很多领导对授权并没有搞清楚，思想上存在很多错误的认知。例如，当我们说授权的时候，大多数人理解为要把权力授予出去。但是，如果我们进一步问，责任是否也可以授予出去呢？在课堂上，我们得到的答案是，有的人说可以，有的人说不可以，而且差不多是一半对一半，这就说明认知的混乱。设想一下，如果一名管理者只知道授予权力，而不懂得授予责任，权力会不会被滥用？授权的效用会不会被降低？因此，对于授权，正确的姿态应该是，既要授权，也要授责，责和权都要授予出去。

更多的时候，我们发现管理者只是授予责任，而喜欢把权力和利益留下。例如，领导者通常是这样下达命令的：事情如果没有做好，我拿你是问。责任就这样被授予出去了，但下属由于缺乏权力与资源，或者缺乏激励，事情并不能做好。当然，也有一些管理者害怕下属犯错误，把权力留下，把利益和责任一起授予出去。还有一些管理者认为，责任、权力和利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。当然，这是最差的一种。

管理者的责任是完成绩效，是通过别人完成目标与任务。因此，做好责权利的分配，在界定责任的同时，给予相应的权力，并且配备给下属合适的资源，给他们恰当的利益，才是正确的管理之道。 00J5Pfj14AfT0zsR47CYZ35vrRxK9BiZiednEUSRhUi5JnmfGKlHZWOesT54Ic3r