1.1 从技术专家转型为团队管理者的三大挑战

在智睿咨询（DDI）的一个研究中，询问管理者从技术到管理的转型中，面临的最困难的三件事情是什么，排在第一位的是应对不确定性：

● 处理模糊性和不确定性事务，41%。

● 应对组织政治，38%。

● 激励和激发员工，34%。

● 创建新的关系网络，32%。

我们把上面的挑战，从宏观转变为微观，那么从技术专家转型为团队管理者，往往面临三大挑战：

● 重视事情，不重视人。

● 重视能人，不重视团队。

● 重视管控，不重视激发。

1．重视事情，不重视人

技术专家型的管理者有一个管理哲学，就是对事不对人，他们是这样行事的，他们从他们的上级那里学到的也是这样的。对事不对人，其实是一个流传很广的“错误”。事情是要靠人做的，怎么可能当我们说一件事情没做好的时候，只是对事而不对人呢？比如，小王上报的材料出现了错误，被领导老王批评了，老王对小王说：“这个事情，你怎么可以这样做呢？为什么不请示？下一次，一定要按流程请示以后再上报。”从此以后，小王上报任何材料，都要请老王签字。错误是不犯了，但小王的积极性也没有了。在重事不重人方面，技术专家型的管理者表现出来的一个基本特征就是喜欢微观管理，过度关注细节，喜欢一竿子插到底，往往造成管理过度。

一名好的管理者，要具备什么样的管理风格呢？恐怕既要对事，也要对人。但这基本上就是一句正确的废话，因为这样的要求实在太高了，大多数人并不具备这样的综合能力，在实践中也不具备指导性。人都是不完美的，有一些人关注事的方面多一些，有一些人关注人的方面多一些，两全齐美的人总是很少的。因此，了解自己是一个什么样的人，个人的管理方式是什么样的风格，至关重要。如何因人设事，如何因事而异，实施因人而异的高效情境领导，是一门大学问。

为什么重事不重人？分析其背后的根源，有两个方面的原因。一是被动的，由于事情的压力、时间节点的限制，问题的解决迫在眉睫，不马上处理和解决，事情就过不去；二是主动的，完全是因为个人的成就感导向、个人的价值诉求，技术专家就是特别喜欢解决问题，特别是解决一个别人解决不了的难题，着实让人有快感。

一个重事不重人的管理者，往往表现出下面这些典型的行为特征。我们可以对一对标，给自己打一打分，从1分到10分，看看自己表现如何。

（1）我要求下属依照明确的工作程序做事。

（2）我指导下属如何开展一项具体的工作。

（3）我重视下属在工作过程中所使用的方法。

（4）我为下属解决他们工作上的困难。

（5）我以身作则，告诉他们怎么做，为他们提供示范。

（6）我不能容忍一件事情的不确定性与拖延。

（7）我在乎事情的有效完成，不管下属是不是情愿。

（8）我工作的效率相当高。

（9）我会关注一件事情交付给下属执行的细节。

（10）只有在我的具体指示与引导下，下属的工作表现才会提升。

还有一个小测验，可以帮助你了解个人的管理风格（见表1-1）。

问题反思：

● 你凭什么晋升到现在的新职位？

● 你了解自己的管理风格吗？

● 你如何既要对事，也要对人？

2．重视能人，不重视团队

基于任务导向的管理者，很自然地会采取一种管理方式，即平时不重视人，但在关键时刻，只能用能人，让能人冲上第一线，帮助“扛炸药包”，解决问题。当事情来临的时候，当问题不能解决的时候，当一个新项目面临挑战的时候，管理者往往就是这样不得不使用能人，很多时候也是因为迫不得已，“蜀中无大将，廖化作先锋”。能人的工作越来越多，能人的时间越来越少，能人的压力越来越大，最后的结果，不仅鞭打了快牛，而且还很可能把快牛变成慢牛，把快牛累死。有意思的是，在很多时候，在无人可用的时候，那个快牛其实就是管理者自己。诸葛亮就是这样一个能人，也是这样被累死的。

在这方面，我们可以向体育运动队学习。无论是巴西的足球、美国的篮球，还是中国的乒乓球，一流球队都有一个共同的规律。一支好的运动球队有什么特点？除了有明星，那就是板凳队员特别多，而且是可以替换球星的板凳队员。一个好的球队、一个能长期赢球的球队，绝不可能只靠一个明星。打一个比方，如果一个球队只靠姚明赢球，那是很不靠谱的一件事情。能人可以在一夜之间成就一个团队，也可以在一夜之间毁掉一个团队。打造一个团队，让团队发挥作用，而不是只依赖一个能人，才是团队的持续获胜之道。

要想做好团队管理，我们可以向体育运动队的教练学习。体育运动队的教练有两个特点：第一个特点是教练的职责就是选人、用人。教练基于平时的训练表现，选择谁上场、谁不上场；基于球员在场上的表现和竞争对手的现场情况变阵，决定如何替换队员。但无论球员表现如何，教练都不会上场代替球员去踢球。教练的第二个特点是，他们心里非常清楚，教练的理想与梦想其实是要靠球员去帮助自己实现的。因此，培养球员、训练球员、赋能于球员，是教练的使命。当然，企业的中高管，特别是一线的管理者，不可能像体育教练一样从不上场踢球，有时候还是需要上场的，但一定要记住，不能老上场，不要让自己成为主角，成为团队里那个最能干的前锋。

作为一名优秀的管理者，要想获得成功，必须明白一件事情，团队的成功，不能光靠自己，也不能只靠一两个能人，要靠团队，需要把团队所有的人充分调动和利用起来。红花还要绿叶扶，不能只要红花，不要绿叶。杰克·韦尔奇说：当一个人在成为领导者之前，成功只与他自己有关；当一个人在成为领导者之后，成功则与团队有关。

管理者不仅要学会培养团队、打造团队，还要懂得用好人、用对人。任何一个团队，总是存在着左、中、右三种力量。用一个四象限，可以把一个团队的人分成四类。横坐标是能力，纵坐标是意愿，由此，我们可以发现四种不同类型的团队成员（见图1-2）。

你最喜欢哪类人才？有人说，当然是右上角的“人财”，能力强、意愿也高。但是这样的人才，在现实的团队中是可遇不可求的。在大数据统计中，人才也会呈现二八分布的规律，能力强、意愿高的人只占团队的20%。一个管理者在现实工作中，所面对的活生生的人，要么是左上角的人，要么是右下角的人，这二者构成团队的绝大多数，当然也还有少数左下角的人。

你喜欢左上角的“人材”，还是右下角的“人才？”？如果必须在这两种人之间做出选择的话，显然不是一个容易回答的问题。在课堂上，我询问了许多中高管，大家讨论非常热烈。最后的调查数据不出人意料，更多的人还是选择了左上角的“人材”，即意愿高和能力弱的人；只有30%左右的人，选择了右下角的“人才？”，即意愿不高，但能力强的人。在这里，请注意，人才的后面打了一个问号，表达的意思是不确定，这类人用得好，就是人才，用得不好，就不是人才。

哪一种选择更好呢？假如一个团队，有很多人才，团队当下的任务与项目没有困难，你会如何选择？但如果一个团队，当下的任务与项目正是用人之时，没有足够的人才可用，你又会如何选择？你会用态度不好的能人吗？有人说，一个意愿不高、态度不好的人，会破坏团队，带坏其他人，有风险，所以不能用。但这是一个仁者见仁、智者见智的问题。有一个现实生活中的案例，可以引发我们思考。

在上述案例中，除了已述原因，我有一个猜想，高洪波之所以不用郑智，会不会是因为其他原因。高洪波作为国家队教练的资历并不深，而反过来，郑智作为球员的资历太过“鲜亮”。是不是郑智不好指挥、不容易服从命令，影响自己的战术安排和球队的训练呢？这只是我的一个假设。那为什么里皮就不怕，就敢用郑智呢？因为里皮是世界名帅，他的威望在那里，他的影响力在那里，球队的球员都会听他的，用郑智没有任何疑虑。因此，有时用不用能人，如何用能人，看来不是能人的问题，而是自己的问题。如果你能“罩”得住，能人就可能为你所用；如果你“罩”不住，能人就可能成为你的一个负担。因此，在某种意义上，能人能不能被管得住、用得好，其实与自己的实力有关。做强自己，才能做强团队，这是一个管理的真谛。

问题反思：

● 你作为团队管理者的角色是什么？定位是什么？使命是什么？

● 你如何评价一个管理者的绩效？

● 你如何发挥团队的作用，不让自己成为团队中最大的能人？

● 你的团队现在正处于一个什么样的阶段？

● 你如何让团队中的每个人都能参与到团队的活动中，让他们做出贡献？

● 你如何针对人才四象限中的每类人，设计一套上、中、下的策略？

● 你为什么喜欢扮演团队中的能人？背后的原因是什么？

3．重视管控，不重视激发

很多人错误地认为，管理就是管控，这其实还在沿用20世纪初古典管理学家泰勒的管理思想。泰勒早在1911年的《科学管理原理》一书中就提出了管理蓝领工人的方式与方法。如果说，对待机器用控制的方法可以让机器更好地服务，那么计算机程序是最好用的，但是对待人用控制的方法，是不能让人更好地服务的。因为人是有情感的，人是会变化的。在今天，人工智能技术飞速发展，李世石与阿尔法狗的世纪之战，已表明机器可以战胜人类。于是有人恐惧，有人忧愁。我们恐惧什么？我们不怕人工智能机器会像人一样思考，但是我们真的很害怕人像人工智能机器一样思考。我们今天管理的都是有思想的知识型工人，我们不能像计算机一样，往每个人的脑子里输入一套标准的作业程序，就让他们去工作。人与机器是不同的，人与人也是不一样的，以至于管理张三的方式，不一定能用来管理李四；更要命的是，今天管理张三的有效方式，明天却可能不再有效。在管理方面，有些地方可以标准化，而有些地方不能标准化。什么样的事情、什么样的地方可以标准化、搞“一刀切”，什么样的事情、什么样的地方不能标准化、不能搞“一刀切”，这其实是管理中的一个难题，最需要领导的艺术。

有人说管理就是管人、理事。人的行为能被管住吗？人心能被管住吗？思想能被管住吗？人在本质上是管不住的，人需要“理”，“大禹治水，疏而不堵”。然而事是可以被管住的，通过“0”和“1”的控制，通过计算机程序，通过PDCA的方式，通过项目管理的方法，可以把一件事管控得很好、很精准，按照我们事先设定的意图，一分不差地执行。比如，一个计算机芯片的加工，现在可以控制到几纳米的精度。想象一下，1纳米是一根头发丝的6万分之一，那是多么高的精细度！《原则》一书的作者瑞·达利欧在演讲时说：我的终极目标，是创建一部运转得极好的机器，我只需要在一旁坐看美好的事情发生。这真的是一种超现实的理想！我们真的期望这样美好的事情能够在现实生活中出现。

管控是一种工具，不是目的。那么，管控的目的是什么呢？举一个例子，一辆好车，有很多标准，但至少两个关键部分不能少，一是发动机，二是刹车。发动机和刹车哪一个重要呢？当然两个都重要。如果一辆车的发动机特别好，而刹车不行，将会发生什么？反过来，如果一辆车的刹车特别好，而发动机不行，又会发生什么？再进一步，发动机和刹车是什么关系呢？是发动机为刹车服务，还是刹车为发动机服务呢？答案当然是刹车要为发动机服务。因为一辆车的目的最终是要被开动起来，为人们的生产与生活服务，而不是整天踩着刹车，在那儿做无用功，不让汽车跑起来，那倒是没有任何风险。如果说有风险的话，那就是废掉了一辆好车，忘记了一辆汽车的目的。

管控其实就是一种刹车，激发才是目的，激发人的善意，激发人的能量，激发人的创造性。在北京的大街上，我经常见到这样一个场景，为了不让人停车，就在好好的水泥马路上立起厚重的交通栓，车是不能停了，但停车的问题并没有得到解决。这便是典型的管控。在有些机场，在进安检之前的闸口、在上下楼的电梯前，精心设计有红色的竖栏，标准行李箱无法通过，而在上海的虹桥机场，尽管也有竖栏，但标准行李箱是可以通过的。这就是区别，一个是为了管控，一个是为了服务。

我们作为管理者，不能管控不足，要确保风险可控，但要切记的是，管控不是目的，管控不要过度，管控最终要为客户服务。管控是手段，激发是目的。把人管死容易，把人管活很难。反思一下，我们制定的机制、流程与制度，有多少是试图要控制人和限制人的，不允许、不能做的事情太多，那么企业也就会进入一个危险的状态。管理知识型工人，不能像管理蓝领工人一样，需要的是多一点激发，少一点管控，这样的管理才会更好。 O3SI6Ud/26GLlOSePn0MYfF1krYfUdv14Fu/ROHl3x0hMu6aqaQ5vVJLfI040Hbw