在非洲，每天早晨醒来，羚羊要明白，它必须跑得比狮子快，不然它就会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也要明白，它必须跑得比羚羊快，不然它会被活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要，重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！要一直保持和环境匹配。这就是丛林法则。

企业面临着两项永恒的挑战：一是如何应对外部不断变化的环境，二是如何保持组织内部的激情与活力。如何应对VUCA时代——一个易变的、不确定的、复杂的、模糊的时代（一个在互联网时代被创造出来的时髦新词）是企业和企业领导者都要面对的现实挑战。太多的人面对变化的世界，用马云的话说，是看不见，看不起，看不懂，最后是来不及。对待外部世界的变化，我们经常进入一种惯性的模式，却不知道，过去的经验、过去的模式，都已不再有效。只有真正识别变化、理解变化，才能有效应对变化。

“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”无论是企业，还是个人，只有跟随外部世界的变化，不断转型、创新和升级，敏捷地应对VUCA时代带来的变化，才能减少内在的压力，更好地生存和发展。美团的CEO王兴讲过的一段话，引起了许多人的共鸣：“大家一定很焦虑，因为你要对该发生而没有发生的事情负责，这其中有太多的不可捉摸和不确定性。你要足够了解一线情况，把信息相对全面地搜集到，最后做出判断。最可怕的是在没有足够的时间、没有足够的资源和信息不够充分的情况下做决策，自然就有了焦虑。”我们每天都在观察这个世界，但是不能只观察，还要洞察。如何从观察走向洞察，不仅是一个向外学习的过程，也是一段向内探索的旅程。看得见的叫视线，看不见的叫远见。远见如何培养出来？可以从当下业务的转型、创新和升级开始。

谈到转型、创新和升级，它们的区别和联系是什么呢？所谓转型，是指从A业务到B业务的发展；所谓创新，是指从0到1的突破；所谓升级，是指从1到1.1、从1到 N 的改进和提高。本书是基于我十多年的讲学经验，对近千家世界500强和中国优秀企业中高管的培训，把教学中的一些精彩桥段与案例整理和呈现出来，帮助企业管理者做好三大转型，即从技术到管理，从管理到领导，从领导到战略（从魅力型领导到战略型领导），不断从优秀走向卓越。

1．不确定环境下的新挑战

“不是我不明白，是这个世界变化快。”VUCA时代的变化，表现出两个方面的新特征。

第一，企业过去的历史经验、过去的一些做法和过去的一些成功模式不适用了，不能用来指导我们今天的实践和未来的发展。

作为企业的领导者，千万不要只关注，你在这个行业的时间有多长，企业的地位有多高，企业的规模有多大，企业拥有的资源有多少，企业的能力有多强，所有的这一切都属于过去，对今天已经毫无价值，甚至是负面的包袱。因为企业在未来的机会，不是基于过去的成功经验，而是基于新变化、新需求、新产品、新客户、新商业模式。即使你过去是行业的老大，也不能怎么样。

柯达，曾经一个无人不知、无人不晓的品牌，相机胶片行业的霸主，被数码技术取代了，倒下了，如今消失得无影无踪。

国美的黄光玉，曾经是中国的首富，所有的家用电器制造商都曾经害怕、巴结的国美，因为京东、因为淘宝、因为电商新的商业模式，不再风光了。

摩托罗拉，曾经是模拟技术时代手机的老大，被诺基亚超越了，倒下了；诺基亚，曾经是数字技术时代的手机老大，被苹果和三星超越了，倒下了。诺基亚原CEO约玛·奥利拉创造了诺基亚的辉煌，在记者招待会上发布被微软收购的信息时，说了一句让人伤感至极的话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”

北京的大润发，曾经的零售巨头，遍布北京的连锁超市，2018年倒闭了，被阿里收购了。其创始人黄明端说了一句意味深长的话：“我们战胜了所有的竞争对手，却输给了这个时代。”

…………

“人无千日好，花无百日红。”中央电视台的原主持人张泉灵说：“当时代抛弃你的时候，连一声招呼都不会打，连一声再见都不会说。时代就是这样的残酷。”

第二，未来会发生什么，越来越难预料了。

没有人预料到2020年新型冠状病毒的发生。在此时此刻，没有人知道这个公共卫生事件会对中国的经济和企业产生什么样的连锁反应和影响。

中美两个世界上最大的经济体，下一阶段的关系如何？第二阶段的贸易协议什么时候签署？中美两国将会走向合作还是完全脱钩？只有上帝知道。

华为的5G技术，将会如何被应用？哪些产业将会获得新生？哪些产业将会被淘汰？5G对我们的生活会产生哪些方面的影响？

新能源汽车什么时候会取代传统汽油汽车？我们现在应该聚焦发展混电技术，还是纯电技术？传统汽油车什么时候停产、减产？

电视显示技术该选择QLED还是OLED？当年在3G时代，在面临技术模式选择的时候，有人选择了CDMA制式，有人选择了GSM制式，还有人选择了TD-CDMA制式。你选择什么，你就是什么。最后的结局，也就因此而不同。中国曾经的四大电信设备公司——巨大中华（巨龙、大唐、中兴和华为），就是大道朝天，各走一边，选择不同，结果不同。

当年的索尼与松下，在录像带领域之争，索尼选用的是Betamax格式，而松下选用的是VHS格式。也因为选择不同，留下了一段传奇故事。

面对VUCA时代，如何预测未来？想对未来做预测的人很多，但是能够对未来正确预测的人越来越少。即使像尼葛洛庞帝这样的未来学家，也只能指出“数字化生存”这样大致的方向。华为的任正非有一句名言，我不知道是否与他的磨难有关：“战略大致正确即可，但组织必须充满活力，这恐怕是应对未来的最好态度和最好方式。”

2．如何应对不确定性

未来不可预测，过去的成功经验不能照搬，我们当下如何生存、如何行动？

变化的是环境，不变的是自己。面对不确定的环境，我们不能只停留在哲学思考的层面，以不变应万变。我们要学会变化，与变化一起共生存，掌握一些重要的生存法则，不仅要了解什么是变化的，还要了解什么是不变的。我们要以自己的确定性对抗环境的不确定性；以过程的确定性，应对结果的不确定性；以当下的确定性，应对未来的不确定性；以组织的活力，应对战略的不确定性；以人性的确定性，应对市场的不确定性。亚马逊的CEO杰夫·贝索斯对此深有感触，有自己的独特见解，他说：“我经常被问到一个问题‘未来十年，会有什么样的变化’，但我很少被问到‘未来十年，什么是不变的’。我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事情上。”

什么是变化的？政治（Politic）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）都是变化的，这种PEST的变化，是不以人的意志为转移的。

什么是变化的？竞争对手在变，客户在变，供应商在变，试图打破现有竞争规则的新进入者在变，还有技术发展带来的替代产品与服务在变，它们可能在一夜之间颠覆你多年构建的体系，一夜之间颠覆你的产品和服务。如果新能源汽车能够进一步发展，特斯拉的价格再便宜那么一点点，传统汽车行业近百年构建起来的优势，无论过去多么成功，无论规模多么巨大，无论技术积累多么深厚，都可能像泰坦尼克号一样“沉没”，消失得无影无踪。

更可怕的是，这是一个“跨界打劫”的时代。有时候敌人是看不见的，他们在看不见的战线。看得见的敌人，我们可以防备；看不见的敌人，我们却只能一筹莫展。比如，曾经如日中天的康师傅方便面，从风靡全国到减产活命，“消灭”它的不是今麦郎，而是饿了么，还有美团外卖。一位美团的高管告诉我，他发现美团的一份城市数据非常有意思，一段时间，不明白订单数量为什么减少了，最后发现竟然是因为摩拜单车的缘故。因为有了共享单车，大家叫餐少了，选择骑车去外面吃饭。这正应了刘慈欣《三体》里一句名言：“我消灭你，与你无关。”

北京当年的出租车，车上播的是北京交通广播电台FM 103.9，主持人轻松幽默，给劳累的出租车司机带来不少开心的时刻。电台做得很好，主持人也很专业，节目很受欢迎，最后却下线了，没法再继续维持下去。这是因为又出了一家新的、更好的电台吗？不是。为什么？是因为滴滴打车的横空出世和狂热的补贴，出租车司机不能再听广播了，必须专心致志留意收听客户信息。一个电台的没落，不是因为另一家电台做得更好，而是因为一个与广播电台八竿子打不着的、毫无关系的滴滴出行新业务的出现。我消灭你，与你无关。

姚文琛是因为被逼迫不得不更换新业务，用今天的时髦话叫跨界。转型、创新和升级是企业一个永恒的主题，不是你想不想，不管你愿不愿意，你必须随着不断变化的环境而变化。主动，还有一线生机；被动，最后等着挨打。

如何应对不确定性？《孙子兵法》中说：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。了解变化、跟踪变化，是管理变化的最好方式。谁负责了解变化？如何跟踪变化？如何对变化做出反应和调整？这是领导者的一项重要责任。转型、创新和升级的背后，我们需要一名转型、创新和升级的领导者，从思想上、行动上和管理方式上，不断转型自己、进化自己、创新自己。不能只顾埋头拉车，还要不时抬头看路。真正好的管理者知道，不能以执行上的勤奋抵消战略上的懈怠，光有勤奋是不够的。这个时候，管理者不仅要“眼睛向内”，做好产品和服务；还要“眼睛向外”，学会研究市场、分析市场，发现新的市场与机会。

应对不确定性，在行动上要避免两个极端。一个是无所作为，一直在观察，一直在等待，等到局势明朗才采取有效的措施。在VUCA时代，任何观望、犹豫不决的结果，只会是错过风口和流失机会。另一个极端则是鲁莽行动，冒险出击，不顾一切，投入全部家当，使出浑身解数，最后却发现方向没看清，路径选择错，结果只能是成为一名“先烈”，轰轰烈烈地开始，然后又轰轰烈烈地倒下，即使偶尔命好，赌对了，成功了，也可能是昙花一现。机会主义的成功是靠不住的，是不可能赢得基业长青的，失败是迟早的事儿。中国的改革开放成就了一些机会主义者，他们一夜暴富，成为百万富翁；随后又因为缺乏实力，一夜回到解放前，成为“百万负翁”。

在具有不确定性的VUCA时代，困难在哪里？难就难在目标不清楚、不确定，目标在变化、在漂移，时隐时现，时好时坏。不仅目标不清晰，达成目标的路径与方法有时也不清晰。

时代变了，你也得变。在今天的VUCA时代，我们需要用一种全新的思维、全新的方法，才能应对不确定的环境。北京奇虎科技有限公司的CEO，人称“红衣主教”的周鸿祎在一次演讲中说：“应对不确定的唯一方法，就是要敢于试错，敢于冒一定的风险。”他在评论罗永浩创业失败时说，中国社会在创新方面面临的最大挑战，是人们对失败的宽容不够，只想成功，不允许失败，不接纳失败。没有失败，哪来的成功？90%的创新都可能失败，只有10%的成功让我们收获巨大的利益。

3．不确定环境下领导者的敏捷之路

敏捷管理、敏捷领导力、敏捷战略，正在成为我们应对不确定环境的方法论。不确定的是环境，确定的是自己。用确定的当下，应对不确定的未来，是不确定时代领导者的转型之路。企业转型、创新和升级，领导者要先有变化。

敏捷，是应对不确定性的一副解药，是破解复杂、多变的不确定性的有效武器。什么是敏捷？敏捷管理和敏捷领导力意味着什么？

2001年，17位软件大师在美国的犹他州一起讨论轻型化的软件开发模式，来改进和取代传统的瀑布式软件开发模式。经过讨论，大家决定采用一个全新的字眼Agile（敏捷），提出了敏捷开发宣言，并且在同年成立了敏捷联盟，号召人们加入敏捷的行列。最后形成的一套敏捷体系包括一个心态、四个价值观、十二条原则和一系列最佳实践，如图0-1所示。我们可以看到，敏捷管理体系始于心态与价值观，终于原则和实践。敏捷首先是一种心态，其次是一种实践。

（1）敏捷的一个心态是指，愿意基于敏捷所倡导的价值观和原则行事。敏捷方法的核心是“面向人”（people-oriented），强调人的重要性，而非“面向过程”（process-oriented）。

（2）敏捷的四个价值观是：

● 人和交互胜过过程和工具。

● 可以工作的软件胜过面面俱到的文档。

● 客户合作胜过合同谈判。

● 响应变化胜过遵循计划。

有的人因为看见，所以相信；有的人因为相信，所以看见。敏捷的四个价值观完美地诠释了以下管理哲学，帮助我们应对充满不确定性的世界：

● 人和交互胜过过程和工具，是以人为中心、结果为导向的管理思想，强调了人的因素要远远大于过程和工具。

● 可以工作的软件胜过面面俱到的文档，区分目的与手段。有时候，我们出发久了，走得远了，反而忘记了初心，忘记了目的地。

● 客户合作胜过合同谈判。商业社会让人变得越来越功利，把当下的输赢看得比什么都重要。与客户合作，把合同看作根本，遵循合同契约，却忘记了真正的客户价值，忘记了最终目标。与客户合作胜过合同谈判，才能长期共赢，才是获得组织持续发展的保障。

● 响应变化胜过遵循计划，不要让计划成为僵化的教条，为了计划而计划。一切因需而变，与时俱进，才是最佳的策略。

敏捷的四个价值观，就是基于人性而设计的，是反脆弱的、反人性的，因为我们知道，人是有缺陷的。

● 人容易犯错误，因此必须在错误扩散之前，找到错误，改正错误。

● 当人觉得可能失去较多的时候，人是不愿意冒险的。

● 人总是喜欢重新构造新的东西，而不愿意重复使用已有的东西。

● 人难以坚持一个习惯。

如何把思想变为行动？如何把行动变为结果？敏捷管理者开发了众多最佳实践，帮助团队做好敏捷开发，践行敏捷管理的价值观，包括每日站会、看板管理、故事卡片、待办功能列表，等等。除了这些，在一个敏捷开发团队，还特别强调如下八个方面的工作，这些都是激发团队、凝聚团队的实用技术。领导力可以是艺术的，领导力也可以是技术的。融合、跨界的思想与方法，给领导力注入了新的元素与生命力。

● 具体的模型比抽象的模型更容易理解。

● 从一个例子开始。

● 通过观察他人的成果进行学习。

● 要给自己留出足够的不受打扰的时间。

● 分配的工作要与个人意向和能力相匹配。

● 不正确的奖励会有负面的作用。从长期看，个人兴趣比奖励更重要，要培养在工作中的自豪感，包括；①参与工作的自豪感，通常参与一个重要的工作会让人有自豪感；②完成工作的自豪感，长期未完成工作会让团队士气低落；③为他人贡献的自豪感。

● 鼓励关心其他人的工作。

● 鼓励关心项目和团队整体的工作。

（3）敏捷的十二条原则。《原则》一书的作者瑞·达利欧在中国演讲时，一开始就说：“每个人都应该有自己的生活和工作的原则，所以我开始要强调，这是我自己的原则，你们也会有自己的原则，你们的原则可能是不一样的。”

那么，我们如何学以致用，应用敏捷的十二条原则，做好企业的转型、创新和升级呢？下面是敏捷领导力的十二个最佳实践，不仅可以帮助我们应对不确定性，还能让我们学会拥抱不确定性、管理不确定性和创造不确定性，不断从被动走向主动。

1）从商业交易到敏捷共创 。什么是真正的以客户为中心？不仅要为客户提供客户所需要的产品和服务，还要与客户一起应对不确定性，管理不确定性。如果是这样的话，我们与客户的关系就会发生变化，我们交付给客户的不再是合同约定的产品与服务，而是要帮助客户更好地应对市场与环境的变化，满足客户的需求，帮助我们的客户成功。这些成为我们的一种更深层次的责任，要求我们更多地了解客户的业务，了解客户所在的行业，了解客户的客户，与客户一起共创与共责。

2）从坚守计划到随需而变 。传统的管理方式一直强调的是PDCA[戴明环，其中P（plan，计划），D（Do，执行），C（Check，检查），A（Act，行动）]，计划是管理的基石，我们往往把变化视为一种消极和负面的东西，把变化看作影响工作交付的天敌，因此，我们不喜欢变化，我们抵触变化，总是想尽一切办法减少变化，确保工作按计划完成。但在不确定的环境下，不是计划不好，而是我们还暂时预测不了变化，我们只能与变化共存，学会在变化中计划，使其从静止到动态，即使到了项目的后期，也欢迎需求的变化，拥抱改变的计划。因为计划的变更，对客户来说，意味着发现了新的需求，意味着为客户创造了新的竞争优势。我们不是强调以客户为中心吗？为什么不能随需而变呢？随需而变才是企业运营的核心竞争力所在。

3）从长周期计划到短周期迭代 。传统的计划思想，是为了管控变化，所谓预则立，不预则废，把变化想在前面，以便减少执行的风险。但在不确定的环境下，因为变化的不可控因素太多，计划的实用性就会大打折扣。如果不能做出长周期的计划，那就把交付的时间与周期缩短，在可预见的时间内，为客户提供有价值的产品与服务，然后再通过迭代的方式，不断改进和提高，提供增量的服务。迭代的好处，一是可以快速地为客户交付最小化的可行产品；二是可以应对不确定的变化，避免长周期计划带来的不必要的损失，教条地交付一个市场或客户不需要的产品。敏捷迭代、快速应对变化的背后，最终考验的是组织的管理能力、柔性变化的能力。丰田的柔性制造生产线，体现的就是这种能够满足动态变化的生产能力。敏捷在本质上是一套快速应对变化的方法，是小步快跑，是不断地试错，也是一种试对，是通过迭代的增量方式，不断快速地提供给客户需要的产品与服务。

4）从独立到互赖。 传统管理的基础是分工，强调“铁路警察，各管一段”，边界划分明确，重视的是职能效率。在对外客户关系方面，强调的是契约精神和商业合同。责、权、利的清晰界定，导致的是组织的封闭和协作的不畅通。敏捷共创，强调的是从独立走向互赖，大家作为一个命运共同体，从客户、研发者、生产者到相关方，彼此不仅强调分工，更强调合作，需要在一起进行频繁和深入的交流，及时发现和解决问题，最大限度地创造价值，减少不确定的风险。在不确定的环境下，不是一家公司同另一家公司的孤立竞争，而是一条价值链同另一条价值链的产业竞争。

5）从管控到激发。 不确定性来自两个方面：一是项目目标的不确定性，二是技术的不确定性。面对不确定的项目目标与技术，任何管控的方式、命令的手段，不仅不能加快项目的进度，还会反过来延迟项目的开发，结果往往是得不偿失的。面对不确定性，团队管理需要的是更多的激发、更多的授权和更自主的行动，这样才能更快速地应对变化。赋能于人，为团队提供解决问题和创造价值所需的环境、支持与服务，激发人的最大的潜能，让团队和团队中的每个人发挥主观能动性，成为应对不确定的关键。自组织、自运营是敏捷团队的基础。

6）从文档到交互沟通 。文档是为团队之间的合作服务的，但大量的文档交流其实并不是一种经济和有效的方式，人们要花费大量的时间写文档和研究文档。要想减少文档、提升沟通效率，需要从组织层面做出改变。为了适应快速的变化，需要减少官僚层级，构建一种新型的项目组织，横跨职能部门与业务部门，提供端到端的交付服务。可以预见，项目组织将会越来越普遍，既有职能部门，也有众多的项目团队，作为一种临时组织，完成特定的使命与任务。敏捷项目团队一般规模都不太大，通常在9～12人的范围内，团队之间的沟通与协同，通常通过面对面的方式都可以解决，从而把文档精简到最小化，这也是最有效率的一种沟通方式。

7）从测量苦劳到测量功劳。 一项工作，如果不能测量，就不能评价。一般的工作是容易评价的，比如工人的计件工作和销售人员的业绩。但是，对于创新和研发工作，评价就不太容易了。比如，评价软件开发人员就不能用写了多少行的代码和做了多少个测试来进行评价，因为这是苦劳，而不是功劳。那么，如何从测量苦劳到测量功劳呢？这就需要回到以客户为中心，客户可以是外部的，也可以是内部的，用客户的视角，评价可用的功能和价值，让每个人都清晰地知道自己的交付物的价值。

8）从变速快跑到持续健康发展。 虽然面临外部的不确定变化，但敏捷管理的过程却不应该是突击行为，因为持续的加班加点和赶工行为，会导致团队的疲劳和系统效率的下降，不符合团队长期健康发展的原则。因此，如何做好系统设计，做好增量节奏的管控，减少救火的混乱与无谓的忙碌，是对敏捷领导者的更高要求。

9）从系统定制到模块化复用。 美国人有一句谚语，“不需要重新发明轮子”，意思是轮子可以被重复利用，不要浪费时间和精力，做一些没有意义的事情。在工作中，既要为客户提供定制化的产品与服务，也要不断学习和总结，把实践中好的方式与方法总结和提炼出来，制定机制与流程，形成可复用的模块，让系统可以像搭积木一样具有可扩展性，零部件具有广泛的通用性和可复用性，这是敏捷领导的关键，也是快速应对变化的法宝。

10）从复杂到简洁。 敏捷领导的一个重要出发点是，承认人的渺小，如果不能预测长远的未来，就不去预测，而是选择立足当下，把注意力放在当下，用最简洁和最有效的方式，解决现在需要解决的问题。我们相信未来会有更好的方式和方法解决未来的问题。我们要学会与问题共存，甚至构建我们自己的免疫系统。当年伦敦大街上让人头痛的马车带来的马粪问题，汽车时代来临了以后，马粪的问题就不存在了。我们不必太过于杞人忧天，不必在今天就构建起一个庞大的系统，试图解决未来所有的问题。因为时代变了，技术和环境的变化越来越快，不再像过去那样容易预测和预判，我们选择与变化和问题共生共存，其实是一种更现实的选择。

（1）从层级组织到自组织。 最能激发人的是一种自组织的形式。自组织、自目标、自运营、自激励是敏捷团队的最高境界。在自组织团队中，人人都是领导者，管理者不再发号施令，团队成员根据自身的情况寻找最佳的工作方式和方法，完成自己承诺的工作目标与任务。要形成这样的自组织团队，对团队成员的要求很高，需要每个人有足够的自律，能够实施自我管理和自我激励。自组织虽然不需要强势的领导者，却是基于愿景驱动而自动自发的，就像大多数的公益组织一样，大家在一起形成一个团队，是基于共同的愿景与目标的，不需要外在的激励。团队成员之间的信任来自每个人的承诺与贡献。团队的文化与规则也是来自民主与共识的，而非自上而下的安排。要打造这样的高效团队，显然非一时一日之功，需要付出时间代价，构建一种自组织文化，让成员在过程中学习和成长。如果大多数的团队成员处于一种非成熟的状态，要想构建这样的团队是不现实的。

（2）从向外探索到向内反省 。管理不确定性，既需要不断向外探索，缩小预测周期，减少预测风险，同时也需要向内反省，不断总结经验与教训，调整团队的行为，提升团队的能力，更有效地应对外部环境的变化。因此，敏捷的背后，其实是掌握一种学习方式，一种快速应对变化的学习方式。学习能力越强，应对不确定性的能力越高，就越不怕外部环境的变化。

总之，敏捷管理的思想——一个心态、四个价值观和十二条原则，是应对不确定性的法宝。不确定的是环境，确定的是自己。我们要学会的是，用当下的确定性，应对未来的不确定性，通过小步快跑的方式，运用敏捷迭代的方法，不断试错，不断优化，不断厘清目标与方法，最终，找到一条适合特定场景的正确道路，满足客户的需求，满足市场的需要。这是VUCA环境下，应对不确定性的有效方法。 rW0z3zgojkUG8f+xcZVm3PVxJhvl1hhvtGtYZ3G20n/qxnyScW4nLNZfDR4CleXJ