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常有人问我：人力资源管理到底有什么用？
每当听到这类问题时，我会举3个简单的例子进行说明。
有一次，我跟一位创业公司的总经理吃饭，他的团队有30多个人。这位总经理说起了自己的难处，他说现在公司的员工非常缺乏积极主动创新的动力。他们明明是个创业公司，可公司大部分人却朝九晚五、按部就班，只关注按时出勤，而不去想怎么把工作做好。
这位总经理认为，出现这种现象的原因是他的公司不像大公司有雇主品牌优势，员工的工资也不高，说出去没面子，所以员工就没有动力。他想通过给员工涨工资的方式，改变这种现象。我当时和这位总经理不熟，没有搭话。
半年之后，我又遇到他，问他涨工资了吗，他说涨了。我问他，效果怎么样。他说员工高兴了几天之后，就又回到了原来的工作状态，他很苦恼。
为什么会这样呢？因为人们的行为是由动机产生的。动机和什么有关系呢？和人的诉求有关系，和人的期望有关系，和人所处的环境因素也有很大的关系。
激励是为了让员工产生某种行为，其方式是激发员工产生某种动机。就这个创业公司来说，涨工资能激发员工产生什么动机呢？
什么都不会产生。因为涨工资是一种确定的结果，而不是预期。这是一件已经发生的事，而不是员工做出了某种举动之后，可能会发生的事。
就算有的公司设置了非常成熟的薪酬机制，员工在上一年做出了某种行为结果，在下一年他就可以获得某种薪酬加成，这也不见得一定有用。因为这种机制有一个前提假设，即对员工来说，最重要的是工资。
如果真的是这样，那别的公司只要比现在这个公司多出一元的工资，员工就会跳槽。现实是，很多公司就算愿意多出一倍甚至几倍的工资，有些员工也不愿意跳槽。因为工作环境、组织氛围、学习机会、组织认可、社会声誉、特殊福利等对于不同的员工个体来说，都有可能比工资更重要。对很多员工来说，这些反而才是能有效激励他们的因素。
曾经有个管理者向我诉苦，他的部门来了小王和小张两个新员工。他们从事着相同的工作，每月的工资构成相同，即基本工资+浮动工资，工资金额也一样。浮动工资的发放条件是每月完成1份3万字的调研报告。
小王和小张每月都能完成调研报告，所以他们每月都能顺利拿到浮动工资。开始时，小王和小张相安无事，但没多久问题出现了。
小王开始觉得不公平，他认为自己每月完成调研报告只需要十几天时间，剩下的时间做了很多不在自己职责范围内的工作，而小张每月总是拖到月底才完成调研报告。这说明自己的工作效率比小张高，工作能力比小张强，那凭什么自己的工资和小张的一样呢？
小张也觉得不公平，他认为自己每次被分配到的调研报告主题都是新的，都是公司资料库里没有的，自己要费很大力气从外部找资源，才能在月底前勉强完成调研报告，而小王每次的调研报告的主题和公司以往的调研报告都有很高的相关性，能在资料库里找到大量现成的参考资料。这说明自己的工作难度比小王的大，工作量比小王的多，那凭什么自己拿的工资和小王的一样呢？
为什么两个人都觉得不公平？这就需要了解什么是公平，什么是公正。公平指的是一视同仁；而公正指的是每个人获得自己应得的。公平没有主次，没有偏好，大家都一样，但是公正有非常明确的价值取向。
公平和公正的区别是，公正的事情通常也是公平的事情，但是公平的事情不见得是公正的事情。例如，小王和小张的工资一样，从工作结果和工资数量的维度上看，是公平的。但是二人的工作过程中不公正，所以他们两个人都感觉不公平。
如果他们的工资不仅和有没有完成调研报告有关，还和调研报告主题的难度系数有关——难度越大的调研报告，浮动工资越高；难度越小的调研报告，浮动工资越低。而且让他们自主选择要做的调研报告主题。那么这种规则就是公正的，这么做之后，小王和小张每月的工资很可能不同，但因为他们在统一的规则下，表面上看起来不公平，但只要公正，他们就会觉得是公平的。
玩模拟经营类游戏时，假如双方的其他条件都相同，你的公司有1 000人，我的公司也有1 000人，你要想在经营结果上超过我，则需要重点关注资金、业务、市场等非人力资源因素。
可现实世界不是这样的，现实世界是，如果我们其他条件相同，就算你有100人，我有1 000人，只要你的人力资源管理能力比我强，100人产生的价值就很可能大于1 000人产生的价值。
为什么会这样？因为100和1 000只是数量，数量不代表质量，质量更重要。
什么是质量？质量不仅是人与人个体之间学历、能力、经验之间的差异。就算你的100人学历不高、能力不强、经验不足，我的1 000人全是名校毕业的博士，个个能力强、经验丰富，那我完成工作的质量就一定比你的高吗？不一定。
这里的质量不是个体之间的比较，而是个体组织在一起后，组织能力强弱的比较。组织能力的强弱，和员工的治理方式有关系，和员工个体的组织方式有关系，和组织文化、组织环境等都有关系。100人的组织能力，很可能强于1 000人的组织能力，在相同条件、相同人数之下，强的组织能力可能让1+1>10，弱的组织能力可能让1+1<0。
形成人力资源组织之后，组织能力强弱的关键在哪里呢？在于人力资源管理能力！人是公司无形的资产，存在着巨大的潜在价值。通过提高人力资源管理能力，团队的组织能力会越来越强，战斗能力也会越来越强，为市场、为客户创造的价值也会越来越大。
人力资源管理的质量和水平，取决于团队中所有管人的人，取决于所有的管理者在人力资源管理方面的意识和行为。
针对如何做好人力资源管理，最大化组织能力，我聚焦在人力资源管理实战层面，集合实用的工具、方法和案例，形成了本书。本书可以帮读者建立正确的人力资源管理思维，帮助读者成为一名优秀的管理者。
为便于读者快读阅读、理解、记忆并应用，本书内容全部采用图解的形式呈现。
希望读者朋友们能够学以致用，更好地学习和工作。
本书若有不足之处，欢迎读者朋友们批评指正。
本书采取图解的形式，通过对工具和方法的解构，保证读者能够看得懂、学得会、用得上，让读者以最快的速度掌握人力资源管理的方法。
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本章主要介绍：实战中人力资源管理全貌，包括人力资源管理模块、人力资源管理发展阶段和人力资源管理创造价值；人力资源规划，包括人力资源总体规划、人力需求预测程序、公司盈亏平衡分析、人力成本区间预测、人力成本预算编制；组织结构设计，包括各类组织结构的特点和设计方法以及设立组织结构的流程等。
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