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HRBP在工作中的具体行为表现在以下六个方面。
■ 参与直线管理并将员工视为客户；
■ 掌握员工的业务语言；
■ 具备强烈的业务意识，并能理解业务需求；
■ 建立并保持组织内部和外部联系；
■ 开展跨职能工作；
■ 识别和管理关键利益相关者。
■ 在人力资源管理工作和业务战略之间建立有效的联系；
■ 体现出对业务问题的认知及其对HRBP角色的影响；
■ 确定业务问题对人员和组织的影响；
■ 具备强大的诊断和分析技能；
■ 建立“用户思维”；
■ 确定外部行为的变化趋势，并将其纳入企业战略。
■ 影响并形成变革议程；
■ 识别关键业务问题，并预测解决这些问题所需的人员管理干预措施；
■ 制定结构化的建议和实施策略；
■ 针对影响业务战略的成本提出建议；
■ 确定影响推进组织变革的障碍，制定克服这些障碍的策略；
■ 帮助每位员工前进，并从工作经历中学习经验。
■ 确定业务变革产生的价值；
■ 与客户确定项目范围、可交付成果、时间表，并签订资源合同；
■ 确保服务标准达成一致；
■ 确定交付项目需要的人员和资源。
■ 商定交付的结果；
■ 理解并应用项目管理方法；
■ 指导其他人掌握业务变更工具和技术；
■ 与业务部门保持适当的沟通；
■ 识别风险并将其上报给利益相关者，确保他们能够提供支持；
■ 注重实现效益。
■ 使用绩效评估基准进行持续改进；
■ 使用适当的财务和非财务分析方法，量化服务/输出的业务价值；
■ 监督执行相关计划，确定协同效应；
■ 确保组织从成功和失败中学习经验与教训。
HRBP在完成以上工作的同时，还要处理好与“三支柱”中另外两个“支柱”的关系。
例如，华为公司为150~200名员工配置一个HRBP，要求HRBP和业务部门一起办公，通过这种方式，HRBP就能理解业务，识别出业务部门的痛点，有效解决业务部门的问题。要做到这一点，HRBP需要得到HRCOE和HRSSC的大力支持。
HRSSC是指人力资源共享服务中心，他们负责完成人力资源管理中人事行政类的工作，如合同的签署、五险一金的缴纳、考勤的记录等，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性的工作。
HRCOE，也就是人力资源专家中心，它的两个关键定位如下：
第一，HRCOE是公司人力资源管理制度、流程的制定者和维护者；
第二，HRCOE是公司人力资源管理制度、流程的推动者。
HRBP的定位也包括如下两个。
第一，HRBP能够理解业务、识别痛点，针对业务部门的痛点提供人力资源解决方案；
第二，HRBP是公司人力资源管理制度、流程的支持者。
HRBP要具备HRCOE的关键领域的知识和技能，特别是掌握领导力培养、绩效管理、人才管理等技巧。
HRBP要站在HRCOE的肩膀上，掌握HRCOE的关键技能，并把它们整合成解决方案，帮助业务部门解决问题。