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HR主要在以下几个方面体现自身价值。
第一，并非所有的业务部门管理者都掌握了管人的方法和技巧，一旦HR教会了业务部门的管理者，帮助他们掌握了这些技能后，也许企业就不再需要HR这个岗位了。即便这样，HR也要与管理者多多沟通管人的技能，以利于组织的持续发展。这既是HR“自挖坟墓”的精神，也是自我升华的过程。
第二，组织战略的实现主要靠执行，执行的基础是组织的运营体系和人力资源体系，很多公司不缺人才、不缺制度，也不缺各种硬件，但是依然没有创造出价值，归根结底还是人员管理的问题。会管人、能管好人就是HR很重要的价值之一。
第三，现在很多企业，尤其是创业型企业每天都在面临变革和转型，在管理体系和流程没有建立健全之前，或者管理体系和流程还在不断改动时，人的自主管理能力或管理人员的能力就显得特别重要，此时组织最需要的就是HR。快捷启动组织转型，体现出的就是HR的“快”价值。
第四，HR的最大价值就是通过提升组织的人均效益支持企业做大做强。人均价值的最大体现就是用最少的人实现最大的产出。
第五，HR通过关注效率和效果实现组织绩效目标的达成。在这个过程中，HR要重点提升核心员工和基层管理者的能力，进而实现组织的整体绩效目标。
管理大师尤里奇把人力资源管理者分成了四个角色，从战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者到变革推动者（如表2-1所示）。
表2-1 人力资源管理的四个角色及定义
（1）战略合作伙伴。这个角色的职责是使人力资源管理策略与组织的业务战略保持一致，能够进行组织诊断。
（2）HR效率专家。主要负责处理一些基础性的管理事务，包括组织流程的再造和共享服务，如HRSSC等。
（3）员工支持者。HR扮演的是一个沟通者的角色，主要负责倾听员工的声音并向其提供反馈，同时自上而下地为员工提供一些资源。
（4）变革推动者。HR是组织管理转型和变革的重要力量。公司的很多变化都是由管理者与HR共同推动的，有的时候甚至需要HR主导推动这样的变化。
企业管理者可以从如图2-1所示的几大视角看待HR的角色转变。
从运营性角色变成战略性角色，HR必须同时满足运营性和战略性的角色要求。在实际工作中，HR既是政策的监控者，又是业务伙伴。为了得到业务部门的理解和支持，HR在开展工作时，一定要避免“炫耀专有名词”，要确保业务部门能够听得懂自己在说什么，知道HR到底要做什么。无论在长期还是短期的范围内，HR必须同时为质量和数量目标负责。
除了聚焦内部客户——员工以外，HR还要聚焦外部客户。
图2-1 HR的角色转变
HR应该是一个管家，一个主动变革的人，甚至是一个“爱找茬儿”的角色。例如，阿里巴巴公司在开会的时候，如果某个决定得到一致通过，HR就会提出否定意见，因为他觉得一致通过是有问题的。他可能会要求大家重新投票或重新表达自己的意见，直到听到不同的声音，重新开始讨论，只有确保所有人的意见都被听取且被研究过以后才能形成决议。
2020年年初，新冠肺炎突然爆发，许多企业都面临着巨大的挑战。云南某行业的一家龙头企业的人力资源总监（HRD）冯某给公司提交了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》，文中提到：“采用共享员工的做法”，报告中还提供了疫情期间员工情绪波动雷达图等。
这份人力资源部花费了很多心血制作的报告，却没有得到CEO的赞赏。CEO在匆匆浏览后，写了一封邮件给冯总监，邮件中写道：“你知道吗？公司就剩下最后一口气了！”“我试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出的建设性意见！然而，我还是失望了！”“我需要的不是数字游戏！更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源管理的角度告诉我，企业怎么可以活下去？”最后CEO更是发出了灵魂拷问：“我想请你作深度思考，难道HRD就是你的职业生涯尽头吗？”
面对挑战，HRD们该如何应对呢？笔者访谈了几家企业的HRD，其中一家公司是全球乳制品行业的领头企业，这家企业的HRD跟我分享了她的想法。
“首先，公司管理团队要充分调动领导力，共同面对挑战；其次，面对复杂情况时要冷静，在信息收集和直觉判断之间保持平衡，以便做出正确和及时的决定；再次，要运用好咨询合作伙伴，借助众人的智慧和资源，帮助企业做出决断。”这位HRD带领同事积极参与到公司的各项应急工作中，为员工居家办公和逐步复工做好一切准备。
另一位制造企业的HRD也表示：“人力资源部既要了解政策法规，又要参与制定人员招聘、物资准备和使用、工作安排等决策，并做好落实工作。”
我们发现，优秀的人力资源管理者在面临危机时，能够较好地平衡各方利益共享者的诉求，并努力做好上述四个角色的工作，更好地帮助企业克服困难，投入到抗击疫情、恢复生产的战斗中。这次危机给了HR一个机会，重新审视自身在企业中的作用，并将重塑HR角色放到议事日程上来。那么，如何更好地提升甚至重塑HR的角色呢？
首先，要对HR角色形成更清晰的认识。近几年，业界一直在倡导HR要成为业务部门的合作伙伴。这次疫情让我们看到，在决定企业生死存亡的关头，人力资源管理工作需要和企业紧密结合。同时也要认识到，业务部门的合作伙伴并不是指战略合作伙伴这一个角色。如前所述，效率专家、员工支持者和变革推动者这三个角色都很重要，四者共同促使HR成为业务部门的合作伙伴。
战略合作伙伴可以使人力资源管理系统和企业的业务战略保持一致，并根据企业发展的要求，设定人力资源管理工作的优先顺序；效率专家通过设计高效的人力资源管理体系，帮助企业降低成本，开源节流；员工支持者通过开展员工专业能力培训，提升员工对企业的贡献；变革推动者则通过转型和使企业适应不断变化的业务环境来帮助企业在市场竞争中取胜。
有调查结果显示，目前大多数企业的HR在“效率专家”这一角色上得分较高，在“员工支持者”的角色上得分较低。HR需要对自身工作做出调整和改进。
企业的人力资源管理工作并不只是由人力资源部负责的，组织中的高层管理者、直线经理都肩负着人力资源管理工作的职责。“人力资源管理是一把手工程”“每一位直线经理都是人力资源经理”这两句话概括了人力资源管理工作的特点。有时，组织还会借用外部力量实施人力资源管理工作。
人力资源管理者们要更具全局性地看待人力资源工作，并团结多方力量促使HR朝着业务伙伴的方向迈进。
其次，HR要重塑自身角色，需要有以下几个转变。
第一是认知转变，HR要跳出人力资源管理的基本职能框架，从组织战略角度、业务角度、客户角度思考HR可以为组织做出什么样的贡献，达到什么样的结果，产生什么样的价值。例如，前文提到的云南某公司CEO指责HRD的邮件中批评其提出的共享员工的提议，认为公司已经是行业老大，能和谁去共享员工呢？事实上，我们看到有些行业如文旅行业受到疫情影响全面停摆，而另一些行业如外卖、网购等正好急需人手，跨界共享员工已成为可能。如果HRD可以清晰地表达跨界共享员工的必要性，促使CEO进行发散性思考，也许会取得不同的效果。
另外，虽然控制成本很重要，但HR也许更应该想到如何进行业务调整，通过开源的方法帮助企业。一些企业提倡“全员销售”或将线下销售转为线上销售，这就是“开源”的做法。在组织采取这一做法之前，HR要对现有人员进行盘点，判断组织目前的员工是否具备足够的能力来满足变化的要求。
第二是情感转变。市场竞争中各种始料不及的变化要求HR具有更加开放的心态，积极拥抱多种可能，采用新的方式，与不确定性为伴，这样的情形也要求HR更加自信积极、冷静沉着。作为组织中的员工支持者，HR要给员工更多的信心和希望，提升员工乃至组织的复原力。
第三是能力转变。多重角色对HR的胜任能力提出了更高的要求。除了专业能力外，HR要提升业务能力、服务意识、变革能力、解决问题的能力、危机应对能力、网络构建能力和循证能力等。HR曾被广受诟病的一个问题是，人力资源部不了解业务，听不到或不愿意听到前线的炮火声，如果HR要在企业中发挥更大的作用，就必须了解组织业务，从业务和客户的角度思考问题。特别建议HR要培养循证能力，通过在组织中进行一些试验，积累证据，为试图采用的新方法、推进的新变革提供有效依据，以便推动变革。
第四是行为转变。HR要准备好和包括CEO在内的不同利益共享者之间的对话，通过倾听、交流、反馈达成共识；努力寻找多赢方案，如通过集体减薪、工作分享等方法应对成本危机；加强团队合作，发挥团队的作用，通过HR管理委员会等形式让更多的人参与到HR的工作中；在制定方案时，多考虑方案的建设性、价值和结果，以前述共享员工为例，HR在制定方案时可以想到和谁共享、可能存在的利弊、备选方案；和外部连接，HR可借助行业协会、合作伙伴、咨询团队的力量推动人力资源管理工作，必要时几方也可以抱团取暖。
一直以来，大众对HR存在着很多误解，比较典型的误解有如下八个。
第一，HR是公司的好好先生，不仅不能得罪人，还应该面面俱到。其实不然，HR要想做好工作就免不了与同事发生争执，HR既要善于支持他人，也要勇于面对挑战。当然，HR不能只是得罪人，还要主动提出建议和决策。
第二，任何人都可以从事人力资源管理工作。人力资源管理工作是以理论和实践为基础的，因此HR必须既通晓理论又精于实践。
第三，因为喜欢与人相处，所以一些从业者选择从事人力资源管理工作。HR的职责是提升员工的能力，让员工更有竞争力，而不只是为员工提供舒适满意、轻松交流的环境。
第四，因为工作涉及企业的软性能力，所以HR的工作无法量化。HR对企业经营成果的贡献可以并且必须量化，HR必须学会如何将工作转化成经营成果。
第五，HR的工作重心是成本控制。HR必须通过提升公司的人力资本来创造价值，人力资源管理工作的重心是提升价值，而不是降低成本。
第六，HR的工作就是执行公司政策和让员工快乐。HR并不是自己执行公司政策，而是帮助直线经理执行公司的政策；HR的工作并不是为了让员工快乐，而是要帮助他们更加敬业。
第七，HR只是实施一些流行的事物。人力资源管理工作是企业管理发展演进的产物，HR必须将自己的工作视为组织管理发展的一部分。在解释工作时，HR应该少说晦涩难懂的术语，多采用些权威性的结论。
第八，HR的工作只是人力资源部的工作。与财务、战略等其他管理职能一样，人力资源管理工作对管理者同等重要，HR应该与直线经理一起开展人力资源管理工作。
在这里必须澄清一点，HR的工作是所有管理者的工作，HR与业务部门或者HRBP与业务部门之间的关系，就是伙伴的关系。所谓伙伴关系就是HR要懂业务，业务部门要懂人力资源管理工作。以HR的新角色——战略定位者为例，HR除了需要完成那些事务性的工作之外，还要能够预测组织外部的商业环境和趋势，了解企业的经营战略和竞争优势的来源，熟练运用业务语言。一个优秀的HRBP要做到既能沟通战略，又能谈论业务，还能介绍人力资源专业知识。
那么，HR的新定位应该是怎样的呢？
第一，HR应该是企业管理者的助手，有重要任务的时候他能第一时间想到你；第二，HR是战略传导的枢纽，公司的很多战略决定都要通过HR来传达；第三，HR是变革的驱动者和参与者，公司的很多变革和决定是由HR来发布的；第四，人力资源部是一个实施管理和提供服务的专业机构，为了做到这一点，HR要先做好基础性服务、修炼专业技能；第五，人力资源部要成为一个创新中心，不断创造好的产品和解决方案，为业务部门服务；第六，HR要成为业务伙伴的内部专家；第七，HR要成为帮助业务部门实现销售目标的直接力量，业务部门要实现部门的KPI离不开HR的大力支持。
HR对公司和业务的了解主要集中在以下五个方面。
第一，公司的战略是什么？
第二，影响公司实现战略的现实问题是什么？
第三，公司的业务目标是什么？业务目标的实现途径有哪些？HR的贡献在哪里？
第四，变革方向在哪里？
第五，老板的痛点是什么？也就是说，业务部门的切肤之痛是什么？任何业务部门的主管都有他“最痛”的那个点，这个点通常特别需要别人的安抚和保护。如果HR能够在这个点上做出努力的话，对于HR切入业务工作或争取业务部门的信任是非常有帮助的。
HRBP一定要认真思考上述几个问题，千万不能流于形式，因为这些问题的答案是HRBP与业务部门开展深度合作时最需要了解的一些信息。HRBP可以经常开展一些自测，审视自己对企业经营战略的了解程度，因为这些战略是把业务战略转化成HRBP实际工作的一个重要源头。不了解企业经营战略，HRBP在开展工作时就会失去方向甚至走错方向。
了解清楚这些终极问题后，HRBP要以终为始，知道自己努力的方向在哪里，反问自己以下几个关于业务的基本问题。
第一，业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位是什么？
第二，业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？
第三，业务的可变目标是什么？这里指的可变目标就是有可能随时发生变化的目标。
第四，实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点又在哪里？这些变化可能是增加一个新的业务，可能是砍掉一个老的业务，也可能是某些市场反响比较好的业务需要转换经营思路等。
第五，业务部门主管的切肤之痛是什么？