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组织关系是指发生在两个或两个以上的组织之间的相对持久的资源交换、流动、联系。在严峻的国际竞争、技术变革、体制转型环境中，任何公司都难以独行。企业组织存在的相互作用促使企业不断产生新的关系类型。这些相互作用和相互关系影响到企业的整个系统。
（1）总公司、分公司的关系。总公司和分公司是一个经济实体，分公司是总公司的一部分。总公司是法人企业，分公司不是法人企业，尽管分公司可以在工商部门登记办理营业执照，对外进行营业，但涉及法律问题必须由总公司的法人代表出面。总公司和分公司是上下级的直接领导关系，分公司在总公司的直接领导下进行一切经营活动。
（2）母公司和子公司的关系。母公司和子公司的关系主要是股权关系。从法律的角度来看，母公司和子公司是两个分别独立的经济实体，都是企业法人。母公司和子公司不存在直接的上下级关系，母公司不能直接领导子公司的经营活动，在对外的一切活动上彼此都是独立的。然而母公司对子公司有着控股的关系，是子公司的大股东，因此母公司可以通过股东大会以及它的常设机构董事会来对子公司进行控制，间接领导子公司的经营，决定子公司的一切重大决策，并且可以间接地决定子公司的总经理人选。母公司由于对子公司事实上拥有较多的支配权，因此一些母公司在进行组织构造时常常有专门的部门对子公司进行管理，如事业部制结构的公司就是将不同的子公司归在相应的事业部下面。
通常，A公司拥有B公司50％以上的股份，就称A公司是B的母公司，B公司是A的子公司。但是各国对母公司成立的要求不尽相同，一般可归纳为四种：①A公司控制B公司一半以上股份；②A公司拥有相对控制B公司多数表决权的股份；③A公司能实际控制B公司的董事会；④B公司是A公司所拥有的子公司控制的子公司，此时也称B公司是A的孙公司。
（3）跨国公司与国外子公司和分公司的关系。跨国公司母公司与国外子公司在法律上是相互独立的企业法人，母公司在母国遵守母国的法律法规，而子公司在东道国遵守东道国的法律法规，子公司是具有东道国国籍的公司。在股权上，母公司拥有子公司达到控股程度的股份，因此对其有控制权，有间接指挥其经营的管理权。
跨国公司的国外分公司是母公司的一部分，是母公司由于业务需要而在国外设立的分支机构，尽管它在东道国注册经营，但由于它只是母公司的附属机构，相对东道国来说只是外国公司的一部分，因此它不具有东道国的国籍。分公司的对外一切活动都是在总部的直接领导下进行的，总部对其有直接的指挥权。
（4）契约型联合体企业组织与成员企业的关系。契约型联合体企业组织只是一个协议性联合组织，就组织本身来讲，它并不是企业法人，不是一个独立的经济实体，它只是一个协调性组织，一个监督协议条款执行的组织，它除了对成员企业某些条款的执行情况进行监督外，没有任何指挥权，因此成员企业和契约型联合体企业组织的关系是相当松散的。
（5）企业集团和成员企业的关系。企业集团是一种结构相当稳定的企业联合组织形式，但是从法律上讲，企业集团本身并不是企业法人，也不是独立的经济实体。然而由于企业集团四个层次的独特结构又使成员企业与企业集团有着紧密的联系。企业集团的核心层是企业集团的中坚，其他成员企业的关系实质就是核心层企业和成员企业的关系。核心层企业是企业集团的母公司，紧密层企业是母公司的子公司，它跟企业集团的关系非常紧密，是企业集团的忠实成员。半紧密层企业是母公司的关联公司。关联公司是指被其他公司持有一定比例的股份，但未达到被控制界限的公司，关于关联公司的持股比例各国有不同的规定。由于核心企业对关联企业持有一定比例的股份，因此对其人事、财务、经营等都有一定的影响，故关联企业和企业集团的关系也较紧密。相对而言，母公司的关系企业、协作企业，它们是企业集团的松散层，它们和企业集团的关系比较松散。
由于企业集团的核心层企业对其成员企业有着控股和持股等因素，所以企业集团可以通过母公司对其他成员企业进行间接指挥或影响它们的活动，而企业集团设立领导机构的话，更可以通过这一机构对成员企业的重大决策进行决定，领导成员企业实现企业集团的总体战略目标和利益。
管理实践随着整个社会的变化而变化，现代企业组织的组建模式也相应地发生着变化。在成熟的市场经济中，大企业的执行官无一不是战略家，他们关注市场，关注技术变革，寻求着企业发展的突破。虽然好的战略对企业的发展至关重要，但是企业竞争力和竞争优势的核心不仅仅依赖于特定的组织资源或能力，因为这些通常可以购买或被其他公司模仿，组织竞争的优势来源于组织内部的运行机制，即企业执行的程度是难以被模仿的，战略的执行和落地需要组织能力的支撑。
现代企业组织的创新表现在两个方面：一是企业组织模式创新，二是企业内部组织体制建构的创新。管理者的组织工作也侧重于对组织内整体的结构与流程进行设计。
企业组织本身的创新，从历史的角度看，是历史发展的必然，从资产权和经营权合一的企业组织形式到资产权和经营权分离的现代企业组织的发展，从作坊、单一工厂形式的企业组织到现代的联合企业组织形式的发展都说明，历史一直在选择新的、适合时代潮流的新的企业组织形式。
每一个企业虽然在组建之时都会构建组织形式，但组织形式演变的历史表明，组织过程本身是对组织的一种思考和思维方式。在很大程度上，当前企业的外部环境，譬如全球一体化带来的竞争、多元化、企业社会责任等问题，技术的快速发展，知识和信息转变成为组织最重要的资源，企业员工不断增强的对有意义的工作的探寻，对个人在企业内的职业发展机会的期望等，要求组织作出应对，对企业组织创新的要求是：①要有利于企业的经营，有利于企业的管理；②要能够增强企业的生产经营能力，提高抗风险的能力，提高企业竞争能力；③要能够提高企业员工的工作热情，发挥企业的最大潜能，发挥自身优势；④企业要有完善的经营机制、管理机制和约束机制。
企业内部组织体系的创新目的就是更好地适应企业外部环境和内部环境的变化。企业的外部环境包括了宏观环境和产业环境。从宏观环境看，技术因素、经济因素、文化因素等因素的变化都会促使企业组织内部体系的创新。从产业环境看，比如竞争者的产品价值的变化、顾客需求的变化、供货商货源价格的变化等因素变化也都将促使企业内部组织体系的创新。
企业内部组织的创新一般应从三个方面进行：一是组织结构创新，二是组织管理技术的创新，三是人才使用的创新。卓越的组织设计特征包括以下几个方面：
（1）组织结构创新。企业内部组织结构的创新就是对企业内部组织结构的全部和一部分进行变革，从而得到一种新的内部组织结构。组织结构创新应该追寻的路径具体如下：
第一，从组织结构中的部门着手，它涉及分权程度的变革、管理跨度的变革、协作方式的变革、工作设计的变革以及工作进度的变革。
第二，从整个组织规划着手，它涉及组织体系的变革。
第三，从控制指挥系统着手进行创新。
（2）组织管理技术创新。管理技术创新就是对管理中使用的技术进行变革。如电话的产生、电子计算机的问世、信息技术的发展等都导致了管理技术的创新。
（3）人才的开发与使用的创新。企业内部组织，人才是关键因素，因为组织的运作是靠人去完成的。
（4）平衡绩效的财务和非财务指标完善。
（5）授权员工以增进创新。
（1）以网络为平台的电子商务，知识管理、信息管理是组织系统设计者优先考虑的创新要素。信息化世界成了管理者们关注组织兴衰的驱动因素。
以知识经济为特征的新经济在电子商务等新的经济活动形式的配合下，出现了这样一些新规则：
第一，注重集结。组织通过网络将其上层至下层人员全面地、扁平化地连接起来，这不仅意味着网络技术在组织中的广泛使用，也意味着找到了一种能充分挖掘组织中每一个人的智慧的组织形式。
第二，随着市场从有形到无形的转移，距离和地域的限制变得愈来愈不重要，供给与需求双方之间的中间环节减少了。
第三，机会先于效率。网络经济为组织开启了以往无法想象的机会，在一个强调定制和创新的年代，组织将更注重于机会的出现，整个组织形式会随“机会”而“舞动”。
（2）企业的伦理和社会责任越来越引起组织设计者的关注。不仅仅是大公司，各种规模的公司纷纷引入伦理准则，提出了鼓励伦理行为的政策和组织保障措施，有些公司成立了与此相关的职能部门。
（3）适应多样化的开放系统。组织必须与环境互相作用才能生存，组织结构不仅不能设计成封闭的，还必须符合变革要求以适应环境的快速变化。
（4）结构变量的变化。包括专业化、职权层级、组织规模、组织文化、人员比例、职业化程度等因素。
（5）高层管理者为组织的发展方向制定的战略指向等行为对组织结构的形式有一定的影响。战略营运单位就是对高层管理者做出的战略指向的一种组织形式上的响应。战略营运单位代表一种单独的业务或相关业务的组合，独立经营和制定自己的战略。
（6）员工指向对组织结构的形式的影响。企业目标给组织的参与者提供了一种方向感。目标有助于激励员工，尤其当员工参与目标的制定时更是如此。目标管理（MBO）就带来了组织形式的变动。目标管理体系由下级和他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期地对实现目标的进展情况进行检查，报酬的分配与实现目标的进展情况相符。
（7）组织与组织之间的冲突与合作关系，即组织的“生态环境系统”影响组织的结构。
（1）动态网络模型。当前，企业有一个明显的趋势，就是企业将自己限定在少数几项做得非常出色的业务上，而将其他工作交由外部的专业公司去做，这就形成了网络型组织结构。网络型结构将市场协调方式引入到组织中，以此取代了传统的纵向层级结构。而快速的电子数据传送使这样一种新的组织形式成为可能，采用这一结构的一个优势是，组织可以在全世界范围内利用外部资源。
（2）学习型组织。学习型组织中的“学习”是指通过实践和思考来改变自己的思想、行为模式和能力，它具有两层含义，获取知识为目的的学习和促使心灵根本转变为目的的学习。
（3）平衡计分卡。组织可以设计一种将行政控制、市场控制和部门控制结合起来的形式，即平衡计分卡，通过财务维度、顾客维度、流程维度和员工维度综合评价企业的绩效，综合运用财务绩效报告来衡量市场对组织的满足情况。平衡计分卡是一个富有弹性的动态工具，完全可以随机应变，根据企业战略而变，辩证地看待局部与全局、眼前与长远、后退与前进之间的关系。