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我见过很多人，我的上司、我的同事以及不计其数的下属。因为在三星电子任职，我有幸近距离接触过李健熙会长，并与很多强悍的竞争对手交锋过。我曾亲自拜会过史蒂夫·乔布斯，与他谈生意，在旁边观察他的一举一动。我与德国总理默克尔有过对谈。当时，默克尔总理为了扶持德国IT企业，曾与我探讨过一些问题。她的提问极为专业，这让我很吃惊。作为一个国家的最高领导人，她在处理事情方面的果断，让我敬佩不已。
这些人大都是领导者，每次见到他们，我都会问自己，他们为什么会成为领导者？他们是如何成为领导者的，又是如何去领导他人的？要想成为领导者，需要一些什么特殊的条件？每当我见到这些领导者的时候，无数问题便会在我的脑海中萦绕。
接触诸多卓越领导者之后，我心中也形成了一套模式，去分辨什么样的人可以成为领导者，什么样的人无法成为领导者。那么，究竟哪些人有资质可以成为领导者呢？
研究领导力的学者们针对“什么样的人可以成为领导者”进行了诸多研究，不过他们的结论却五花八门。有的学者认为“这是天生的”；有的学者认为“后天的培养十分重要”。我个人并不认为，领导力完全是由人的基因决定的。不过有句俗话说：“三岁看大，七岁看老。”这句话告诉人们，一个人的天性其实是在青少年时期形成的。 由此，可以判定，基因对一个人的领导力的影响权重差不多占三分之一，而后天的培养所占权重差不多占三分之二。
每个人身上都有很多天生的倾向，这可以称为天赋。不过对于哪种倾向会不断放大并最终定型为人们的性格而言，成长环境起到了不可忽视的作用。因此，家庭和父母的影响所产生的作用其实远远超过人们的想象。我觉得，在判断一个人的领导力时，首先要考察他的成长环境。如果某领导者屡教不改，总是在社会上引发不必要的争议，或者在企业经营中不停地做出错误的决策，从而导致企业蒙受巨大损失，那么造成这种局面的根源很可能就是他自幼缺乏良好的成长环境。
当然，我们不能仅仅根据成长环境，就对一个人的成败盖棺定论，但至少身边无数的案例告诉我，恶劣的成长环境一定会严重影响一个人的领导力。
因此，在判断一个人的领导力时，我认为，一定要看在他的成长过程中其家庭是否和睦，在什么环境中接受过教育，接受过什么样的教育，以及他有怎样的人生观。
另外，我觉得更重要的是，要看在其成长过程中，他是否经常做出过损人利己的事情。 如果他的成长环境可以接纳他损人利己，那么这样的人很可能不会成为好的领导者。如果他的成长环境可以容忍他无须承担责任，那么这样的人一定会是十分糟糕的领导者。
不过，如果在判断一个人是否适合成为领导者时，全部依靠其成长环境的话，恐怕所有人都不会认同。因为一个人出生在什么样的家庭，是自己无法选择的。想必大家身边都不乏这样的人，他们虽然家庭环境不好，但因为遇到了好的导师，最终也走上了人间正道。青少年时期是一个人性格形成的重要时期，如果青少年时期能够在一个好的环境中度过，那绝对是一种莫大的幸运。因此，我觉得可以将青少年时期形成的性格看作一个人的天性。基于这一前提，我将领导者必须具备的品格——被放大的那些天生的内在倾向，归纳为以下三点：
· 真诚（Integrity）
· 谦逊（Humility）
· 不贪婪（No Greed）
所谓“真诚”，是对所有的情况都能客观地做出判断，无论对自己是否有利，都能够与当事人坦诚商榷；所谓“谦逊”，是指正视自己的不足，谦虚肯学，对同事、员工能以礼相待；所谓“不贪婪”，是指绝不采取旁门左道来获取个人利益。 这三点，无论在任何时代、任何情况下，都是领导者所必须具备的内在品格。
我之所以一直强调一个人的成长环境，主要是因为，每个人的基因中都存在某些倾向，有好有坏，好的成长环境可以抑制那些不好的倾向，并放大那些好的倾向。反过来说，如果成长环境恶劣，那么人们的那些好的倾向就可能被抑制。当然，在这种情况下，一个人通过后天的不懈努力和深刻顿悟，其实是可以规避品格中的不足之处的。
然而，并非所有真诚、谦逊和不贪婪的人都能成为优秀的领导者。上述三点虽然是必要条件，但并不是充分条件。我们都知道，天性善良的领导者在经营企业的过程中也要同不善良的人打交道，甚至还需要将很多人视为自己的竞争对手。这些竞争对手总是怀着敌意，希望能打败这些善良的领导者，让其公司一败涂地。因此即便是内在品格具备了，要想成为真正优秀的领导者，还需要通过后天的“训练”，具备以下外在能力：
· 洞察力（Insight）
· 决策力（Decision）
· 执行力（Execution）
· 持久力（Sustainability）
这四种外在能力在各种领导力理论中都会被反复强调。大家如此看中这四点，可见它们有多么重要。在这四种外在能力中，我个人认为持久力尤为重要。一般人们在评价一个领导者的资质和能力时，通常只看这个领导者的业绩。如果这个领导者的业绩很突出，我们就认为他“有洞察力”“决策果断”“执行力强”。然而，需要注意，这种根据业绩做出的判断往往都是暂时性的。
一件事最终会产生什么样的结果往往取决于当时的情况，其中夹杂着许多偶然和幸运的因素。即便是领导力出众的人，其经营业绩也并非总是优秀的，有时是借市场行情的东风，有时是因为拥有一批优秀的下属。因此，在领导者的外在能力中，持久力才最为重要，因为它不受市场行情和下属能力的限制。
换句话说，即使某领导者现在的业绩非常风光，但也仅是“现在”而已。所有领导者的业绩都仅局限于“现在”。即便他在任职期间取得了很好的业绩，但如果当他离开以后，企业立刻陷入了困境，那么这恰恰是其缺乏持久力的表现。因此说，只有无论领导者在职与否，企业都能长久延续当前辉煌，这种持久力才是卓越领导者必须具备的最重要的外在能力。
没有持久力，领导者就难以称得上成功，希望大家牢记这一点。另外，对于每一位领导者来说，都需要担负一项职责——即培养优秀的后备人才，接过他手中的接力棒。任何企业的领导者，都需要培养后备人才，挖掘其潜在的领导力。当然，对于领导者来说，其首要责任当然是经营好企业，但要想成为卓越的领导者，那他必须要懂得如何培养自己的接班人。
总而言之，领导者一定要有能力塑造未来，让自己现在缔造的业绩能够在未来长久持续下去。如果能够着眼未来打下坚实的基础，并创造充满正能量的企业文化，那么一定会成为一个真正拥有持久力的优秀领导者。
在这一小节，我主要想探讨“如何全方位培养领导力”。洞察力、决策力、执行力、持久力，这四种能力不仅会受到真诚、谦逊、不贪婪这些内在品格影响，而且在实际经营企业的过程中，它们也会随着实践经验的增加而发生变化。换句话说，只有天性、实际经验和后天努力三者同时联动，才能够成为创造绝对优势的卓越领导者。
那么，洞察力、决策力、执行力、持久力这四种能力意味着什么呢？
首先，我想说，作为领导者，一定要努力全面具备这四种能力。只有将这四种能力都发挥到极致，才能够成为真正的领导者。如果这四种能力中，只具备其中的一种或两种，那么这种人无法成为领导者，只能成为参谋或追随者。
一般情况下，我们对领导者进行分类，经常将这四种能力区别对待。根据每个领导者的特点和优点，分为有震慑力的领导、执行力强的领导、会稳定民心的领导、善于组建新部门的领导。然而，这种分类方式有些过于随意，有失偏颇。 虽然近年来企业对领导力类型的要求发生了变化，但它也不能像配备候补队员那样准备多个领导者，随时替换。我们不能先提拔一个善于组建新部门的领导，当业务稳定时，再重新换人。
因此说，对于洞察力、决策力、执行力、持久力这四种能力，只有全方位具备的领导者才堪称真正的领导者。
我们经常可以发现，身边有很多人洞察力十分敏锐。优秀的学者、卓越的思想家，他们都拥有深邃的洞察力。然而，他们能够成为领导者吗？数量经济学家、管理学教授的洞察力十分独到，但将企业交给他们经营，企业真的会稳步发展吗？他们超凡的洞察力真的能够为企业带来业绩吗？有道是，“术业有专攻”，答案显然是否定的。
在掌管三星电子这家大公司的过程中，我亲眼见到很多人，他们拥有卓越的洞察力，但行动迟缓，缺乏魄力。他们虽然能够提出很多与众不同的设想，但却往往不能付诸实践。他们最大的弱点就是缺乏决断能力，总是犹豫不决，拖延时间，最终痛失良机。
有的领导者虽然拥有洞察力，但缺乏执行力。尽管他们会聘用一些有魄力的参谋或下属弥补自己的不足，但在我看来，这也有问题。
如果领导者缺乏执行力，通常选择聘用一个有魄力的参谋来辅佐自己，这个时候，这个领导者一定要懂得重用身边的这位参谋，充分赋权。 缺乏执行力的领导，往往性格优柔寡断，无论做什么事情都犹犹豫豫。虽然这些人会把一些具体工作交给身边的员工或参谋，但却不懂得放权。要记住，信任他人，将工作交给他人时，仍需要执行力。 因此，洞察力强，但缺乏执行力的领导从一开始就没有资格成为领导者。
根据每个领导者的特点和优点，分为有震慑力的领导、执行力强的领导、会稳定民心的领导、善于组建新部门的领导。然而，这种分类方式有些过于随意，有失偏颇。
我们不能先提拔一个善于组建新部门的领导，当业务稳定时，再重新换人。数量经济学家、管理学教授的洞察力十分独到，但将企业交给他们经营，企业真的会稳步发展吗？
当然还有另一种情况。决策力十分突出，做事果断，但缺乏洞察力。这样的人也无法成为领导，只能做参谋。作为领导者，要想取得成绩，就必须既要懂得审时度势，预测未来，又要有英明的决策能力，牢记使命，为企业未来的可持续性发展奠定基础。
迄今为止的所有领导力理论都太过于片面了，从我个人的经验来看，只有全面具备洞察力、决策力、执行力、持久力的领导者，才能够取得卓越的成绩。然而，要想全面具备这四种能力，实非易事，因此卓越的领导者总是可遇而不可求的。
如果将我自己几十年的职业生涯比喻成一场足球比赛，那么上半场我一直在努力让自己全面拥有这四种能力，下半场我则一直在思考，如何能够培养拥有这四种能力的优秀人才。