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如果解决问题的大方向弄错的话，即使工作进展很顺利也没有任何意义。
问题只有钱的问题和人的问题两种，我们不妨先谈一谈两种问题中比较难处理的人的问题。
以下内容来自于多年来我对人质劫持事件的研究，而这类事件又是人的问题中最棘手、最难处理的。
如果某人生你的气，你也许需要回避一下，看看48小时后问题会不会自动烟消云散。或许他可能只是一时冲动发脾气而现在已后悔不已；或许他在气头上说的话现在早已经忘掉了，当然不会影响你们的关系。但是，如果48个小时后，那个人还在生气，你就必须和他谈谈，不能再继续回避了。
当有人让你很生气时，切忌鲁莽行事。我无数次地制止自己可能激化矛盾的愤怒反应。前总统克林顿也深谙此道。他出任阿肯色州州长时，曾因“我没有将烟吸入肺部”这类随口应付而陷入困境。
克林顿上高中时曾吸食过大麻。当有人问及克林顿是否吸食过大麻时，他只是给出一个含糊其辞的回答，“在英国的时候，我尝试吸过一两次大麻，我不喜欢那种感觉。我没有把烟吸进肺里，以后再也没有试过。”于是，媒体便紧抓这个问题不放。作为曾经的总统和现任国际大使，在他回答之前，你几乎可以听到他扳着手指头从1数到10。
如果你的老板突然对你十分冷淡，那么你就非常有必要找个机会和他好好谈谈。可能是他误会了你的想法，也可能是其他同事打小报告故意破坏你和他之间的关系。
正如安抚因鸡毛蒜皮的小事而对你稍有不满的孩子一样，人的问题也一定要在48小时内解决。
解决问题时，切记不要反应过度。最不可取的做法就是给人留下太过敏感的印象，这会让和你谈话的人三思而后“言”。
假如你的问题与老板有关，那你可以跟他助手谈谈。“老板对我不满吗？今天早上来我们部门的时候都没有搭理我。”助理可能这样告诉你：“噢，没事啦。一切都好，只是总公司那边有点事让他心烦而已。”
假如你的问题与孩子有关，那你应该问问其他兄弟姐妹：“他最近有什么烦心事吗？”
假如你的问题是担心父母对某件事情的态度，那你可以试探着问：“妈妈，爸爸这些日子是不是有什么烦心事？他整整一个星期没有吼我了！”
这条原则是我从对人质谈判研究中得出的结论：你必须不惜一切代价建立并保持沟通渠道畅通。除非对方主动和你交涉，否则情况会变得更糟。人质劫持事件中，首先要做的就是建立起沟通渠道以便谈判。此时，千万不要因为劫匪提出的无理要求而大怒，让他们尽管提要求，保持沟通渠道畅通。
别斯兰是一座位于里海和黑海之间的俄罗斯小镇。开学第一天，一群恐怖分子袭击了镇上的一所学校，劫持了1 100名家长和孩子。当局立即隔离了学校并试图和恐怖分子们沟通。他们问：“你们有什么要求？释放车臣的囚犯还是要钱？你们究竟想怎样？”恐怖分子的回答是：“我们就是来送死的，什么都不要！”
这可不是解决人的问题的合理方式！除非还有其他人可以交涉，否则你几乎没有机会在双方都满意的情况下解决这一问题。
俄罗斯在处理这一校园劫持事件过程中的另一个错误就是普京总统的强硬态度。他要求3天内完成谈判，否则就强攻解救人质。
谈判里有一个专业术语叫“接受时间”，即人们认识到不可能成功是需要时间的。这样的例子有：
死亡。人们可能要花上几十年时间才会接受这样一个事实，但最终他们都会渐渐接受。
抢劫。抢劫犯要抢走1 000万美元，然后逃之夭夭，可他们最终会面对现实，缴械投降。
出售房产。人们总是会对自己居住已久的房子充满感情，所以他们刚开始时可能会报价100万美元。可过了6个月之后，他们发现别人并不会像自己那样对这栋房子充满感情。
升迁。你本来可能希望去纽约当副总裁，可经过一个周末的痛苦挣扎之后，你发现在埃尔帕索当个片区经理也是不错的选择。
考大学。你本来一心盼着自己的儿子能上大学，可最终你不得不接受这样一个现实：以他的成绩，最多只能去社区大学。
同样，这次校园劫持案就需要更多的接受时间，可能是几个月甚至更长。但比起当局发动强攻导致334名人质丧生、几百人受伤的结果来，这要好得多。
我们将双方都对解决问题不抱任何希望时的情形称为僵局。所谓僵局，就是双方在关键问题上分歧很大，似乎没有和平解决的可能。处理僵局的方法是在一些小问题上达成共识，为解决重大问题创造空间。这种方法叫做“暂置策略”。
经典案例
小小让步，促成巴以和谈
1991年，美国试图让以色列再次回到和平谈判桌前与巴勒斯坦解放组织进行谈判，我们的国务卿詹姆斯·贝克（James Beak）再次遭到了以色列的强硬抵制。以色列人起初坚持认为，只要一进行谈判，对方就会提出要以色列从巴勒斯坦定居点撤军，而在以色列看来，撤军是绝对不可能的，所以他们干脆拒绝与自己的敌人坐到谈判桌前。詹姆斯·贝克是一个非常聪明的谈判高手，他知道，要想让以色列重新坐到谈判桌前，他必须把僵局问题放到一边，首先解决一些小问题。
于是他说：“好的，我也意识到你们并不准备和巴勒斯坦人举行和平会谈，可我们不妨先把这个问题放到一边。设想一下，如果真的举行和平会谈的话，你们希望会谈的地点在哪儿？是在华盛顿，或者是中东，还是在一个中立城市比如马德里呢？”
通过讨论这些看起来微不足道的问题，我们一步一步地把谈判推向前进。然后我们提出了巴勒斯坦谈判代表的问题。如果巴勒斯坦解放组织派出代表参加谈判，以色列方面希望谁来代表该组织？解决完这些小问题之后，我们发现再和以色列讨论和平问题已经变得很容易了，他们最终同意和巴勒斯坦解放组织举行和平会谈。
当你正在与客户进行谈判，而客户告诉你：“我们可以和你谈谈，可问题是，我们要在新奥尔良举行年度销售会议，如果希望成为我们的供应商，你们就必须在举行销售会议那个月的1号之前交来样本，否则，我们也就没必要浪费时间了。”这个时候，你不妨考虑使用暂置策略。
即便根本不可能在那么短的时间里拿出样本，你仍然可以使用暂置策略：“我知道这对你很重要，但我们不妨把这个问题先放一放，讨论一些其他问题。比如说我们可以讨论一下这项工作的细节问题，你们希望我们使用工会员工吗？关于付款，你有什么建议？”
通过使用暂置策略，你可以首先解决许多小问题，并在最终讨论真正的重要问题之前为谈判积聚足够的能量。千万不要把焦点集中到某一个问题上（那样双方就一定要分个输赢）。
通过首先解决那些小问题，就会形成一些动力，从而使那些比较大的问题更容易得到解决。
所谓死局，即双方都认定相互沟通已无任何意义。
如果你的问题到了这个程度，解决办法只有一个：引入第三方作为调解人或者仲裁者。
但调解人和仲裁者有很大差异。调解人没有太多权力，他们的任务是促成问题的解决。但仲裁者不同，在具有约束力的仲裁裁决中，必然会有赢家和输家，最终仲裁者有权决定谁是过错方以及该受到何种惩罚。但无论是调解人还是仲裁者，关键是让当事双方都觉得他们的立场是中立的。唯其如此，他们的调停才能发挥作用。
假如你要解决人的问题，那你就应该选择接受调解而不要选择适用于解决钱的问题的仲裁。
想让第三方力量真正发挥作用，他首先必须是“中立”的。在有些情况下，为了让你的对手认可你所请来的仲裁者或调解人，你可能要花上许多心思。打个比方，如果你只是简单地请来自己的销售经理，你觉得顾客会认为这位经理是中立的吗？几乎不可能。所以要想真正发挥调解人或仲裁者的作用，你的经理必须在顾客心目中确立一种“中立”的感觉。要想做到这一点，你的经理必须在一开始就向对方作出一些让步。
比如说，即便经理已经清楚地知道整件事情的来龙去脉，他还是应该问：“我不清楚到底发生了什么事，你们可以把情况说明一下吗？”请注意，这里的措辞是非常重要的。通过要求双方阐明自己的立场，这位经理其实是在尽力确立一种毫无偏见的形象。而且在谈话的过程中，他还应当注意避免使用“我们”之类的字眼。
耐心地听完双方阐明的立场之后，他就应该转过身告诉你：“你这样做公平吗？我觉得你应该仔细考虑一下客户的建议，你能接受60天的账期吗？”千万不要以为你的经理是在胳膊肘朝外拐，事实上，他只是在尽量让客户相信自己是“中立者”罢了。
你在谈判刚开始时的表现往往可以为整个谈判奠定基调。从你的言谈当中，对方很快就可以判断出你是否有意向达成一个双赢的解决方案，或者还是要尽全力为自己一方争取到最大的利益。律师在谈判时往往就具有这个特点：他们通常都是一些非常喜欢对抗的谈判者。当你收到一个白信封，发现信封的左上角有几个突起的黑字，这时你不禁会想：“律师函，哦，不，这次又出了什么问题啊？”打开信封，你会看到什么？你会看到威胁的字眼。他们会告诉你—如果你不答应他们的要求，他们就会怎么怎么对付你。
经典案例
从事谈判工作的律师根本不懂谈判？
记得有一次，我举办了一场谈判培训课，有50名律师参加，他们负责的领域是医疗事故诉讼。在我的印象当中，虽然律师的主要工作就是谈判，但几乎没有一位律师喜欢参加谈判培训课程，这50名律师也不例外。
他们所在的事务所明确地告诉这些律师，希望他们能够参加这次培训，并且告诉他们，如果不参加培训，他们将很难再接到案子。律师们只好让步，可在内心深处，他们并不喜欢把星期六浪费在培训上。可一旦培训开始，他们就立刻变得兴趣十足，十分投入。我让他们假设，一位修女因为一起医疗事故把一名外科医生告上法庭，然后让大家就这起案子展开讨论。我简直不敢相信接下来发生的事情：这些律师们个个咄咄逼人，他们一开始就威胁对方，然后步步升级，最后甚至破口大骂，以至于我不得不终止这项练习，并告诉他们，如果真想以较低的成本结束这起案子（但我怀疑他们并不想这样做），他们在谈判的开始阶段就不应该如此咄咄逼人。
在谈判刚开始时，说话一定要十分小心。即使你完全不同意对方的说法，也千万不要立刻反驳。反驳在通常的情况下只会强化对方的立场。所以你最好先表示同意，然后再慢慢地使用“感知，感受，发现”（Feel, Felt, Found）的方式来表达自己的意见。
刚开始时，你不妨告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人都有和你相同的感觉。（这样你就可以成功地淡化对方的竞争心态。你完全同意对方的观点，并不是要进行反驳。）但你知道吗？在仔细研究这个问题之后，我们发现……”下面让我举几个具体的例子。
比如说你在推销某种产品，客户说：“你的价格太高了。”这时如果你和对方进行争辩，他就会拿出个人的亲身经历证明你是错的，他是对的。可如果你告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人在第一次听到这个价格时也是这么想的。可仔细分析一下我们的产品和价格，他们总是会发现，就当前的市场情况来说，我们的性价比是最为合理的。”
再比如你在申请一份工作，对方的人力资源主管告诉你：“我感觉你在这个行业并没有太多经验。”如果你反驳说：“我以前做过比这个更有挑战性的工作。”对方很可能会把你的话理解成“我是对的，你是错的”。这时对方就会被迫地捍卫自己的立场。所以你不妨告诉对方：“我完全理解你的意思。还有许多人也都是这么说的。可我一直以来做的工作和现在贵公司空缺职位之间有很多共同之处，这些共同之处可能并不是那么明显，所以我可以向你详细解释一下。”
或者你是一名推销员，买家告诉你：“我听说你们的物流部门出了点问题。”这时如果你立刻反驳，反而会让对方怀疑你的客观性。所以你不妨告诉对方：“是的，我也听说这件事情了。我想这个谣言几年前就已经开始流传了，当时我们公司的仓库正在迁址，所以的确出了一些问题，但现在就连通用汽车和通用电气这样的大公司也开始与我们合作了，所以我们并没有什么问题。”
对方还可能会说：“我不相信那些近海国家的供应商，所以我想我们还是应该把这个工作机会留给本地人。”你越是争辩，对方就越会拼命捍卫自己的立场。所以你不妨告诉对方：“我完全理解你的顾虑，因为最近一段时间很多人都有同感。但你知道我们发现了什么吗？自从第一次在泰国完成组装之后，我们在美国本土的工作机会增加了42%，因为……”所以千万不要一开始就直接反驳对方，那样只会导致双方的对抗，一定要先表示同意，然后再想方设法扭转对方的看法。
经典案例
丘吉尔：先同意，再反驳
还记得温斯顿·丘吉尔，那个来自我故乡的老头子吗？他是一个非常了不起的家伙，但同时也有一个很大的毛病—他喜欢喝酒。所以他总是和提倡禁酒的阿斯托夫人斗嘴。一天，阿斯托夫人走上前来，说道：“温斯顿，你又喝醉了，真让人讨厌。”丘吉尔是一名谈判高手，他知道自己不应该立刻就反驳阿斯托夫人，于是他说：“阿斯托夫人，你说得一点也没错，我的确喝醉了。但到了早上，我就会醒过来，而你却一直会让人讨厌下去。”
在举行讲座时，我有时会让坐在前排的某位学员站起来。我伸出自己的手掌，面向那位学员，让他与我四掌相对。然后我会开始慢慢加大力量。对方自然而然地就会同时加大反抗的力量。当你向一个人发起攻击时，对方自然也会发起反击。同样，当你直接反驳你的谈判对手时，对方自然就会奋起捍卫自己的立场。
“感知，感受，发现”的美妙之处在于，它可以让你有更多时间用来思考。假设你正坐在一个酒吧里，一位女士告诉你：“即使这个世界上只有你一个男人，我也不会让你请我喝一杯酒。”以前从来没有人对你说过这样的话，所以你感到十分震惊，你不知道该怎么回答。但如果你已经掌握了“感知，感受，发现”的方法，你就可以告诉对方：“我知道你在想什么，许多人也都有同样的感受，可我发现……”到了这个时候，你通常就会想出该说些什么了。
同样，有时候你也会遇到一些非常倒霉的情况。比如说你是一名推销员，你拨通了一位客户的电话，希望能和对方约个时间好好谈一谈，可对方却说：“我才不想和一个满嘴谎话的混蛋推销员浪费时间呢！”这时你可以平静地告诉对方：“我非常清楚你的想法。许多人也都有着和你一样的想法。可……”这时你会发现自己已经恢复了镇定，也知道接下来该怎么做了。
无论是在应对一位愤怒的丈夫或妻子，一名威胁要辞职的员工，还是一位威胁要取消订单的客户，我们都可以从这些人质谈判专家的身上学到很多解决办法，并把它应用到我们的日常工作当中来。下面我将告诉读者应当如何将谈判专家的技巧应用到日常工作当中，具体来说：
要学会控制现场，防止情况进一步恶化。 打个比方，当你的妻子威胁说要离家出走时，你可以在她走出门时夺下她的皮箱。也可能是从一位愤怒的年轻人手里夺走汽车钥匙，或者是说服一位愤怒的客户同意举行进一步会谈或者是举行一次电话会议。
让谈判对象的情绪得到发泄。 正像人质谈判专家所说的那样，一定要学会从对方的角度看问题。他们可能会要求你请来亚伯拉罕·林肯与他对话。你不一定要告诉对方你已经听到了他们的要求，但你必须意识到对方的要求。
当对方生气时，一定要搞清原因。 通常情况下，一个人之所以生气，是因为他们受到了伤害。那么到底是什么让这个人感觉自己受到了伤害或威胁呢？一般来说，承认对方受到的伤害将会在很大程度上减轻对方的愤怒情绪。
一定要尽快向对方表明自己的立场。 一旦对方提出具体的要求，即便你并没有准备作出任何让步，也一定要立即满足对方的部分要求。打个比方，你的员工可能会告诉你，他要辞职……除非你能给他增加工资。按照公司的规定，遇到这种情况时，你通常会坚决拒绝。但即便如此，你还是应该问对方：“你到底想让我给你增加多少薪水呢？”在大多数情况下，一旦能够量化问题，你所面临的问题基本上也就解决了一大半。
尽量搜集尽可能多的信息。 想象你就是一位首席谈判专家，你正在通过自己的信息专家采访所有认识嫌疑犯的人。一定要尽可能多地获取关于嫌疑犯的信息。你对嫌疑犯了解得越多，最终解决问题的可能性就越大。在搜集信息的过程中，你可能会发现许多新的问题。比如说那位威胁要辞职的员工可能并不是为了钱，他之所以感到愤怒，可能是因为他的对头在他之前得到了提升；也可能是因为他爱上了自己的某位同事，希望能够离开公司，和对方保持一定的距离；也可能是因为他听到了一个不实的谣言。
尽力让对方改变自己最初的立场。 提醒对方把注意力集中到双方的共同利益上。比如说，那位员工可能也想继续留在公司，或者你和那位愤怒的客户都希望能够继续你们之间的关系。问题在于，一旦过于强调分歧，你就很容易忽视你们之间的共同利益。在这方面，一个最经典的例子就是冷战。
当时美苏双方的立场都非常坚定。美国人称前苏联为邪恶帝国。前苏联人在联合国开会时，常常把脚跷到桌子上，咆哮着要活埋美国人。那时候双方的立场都十分强硬。可即便如此，双方也有着巨大的共同利益。双方都希望能削减军费开支。美国仍希望能够进行商务往来。前苏联有很多钛，美国需要钛来修建我们的高尔夫俱乐部！可如果双方只是一味地关注彼此之间的分歧，美国就无法看到这些共同的利益。
只有当双方都表明自己的意图，你已经搜集到足够的信息，并开始努力寻求双方的共同利益时，你才有可能真正解决问题。也只有到了这个时候，谈判专家的作用才能真正发挥出来。我称其为“问题解决高手的信条”。在进行谈判时，谈判者最重要的想法往往不是“我能让对方给我什么”，而是“我怎样才能提供给他们一些既不会改变我的立场，又能够对他们有价值的东西？”
要点集萃
◆ 人的问题，48小时内加以解决。假如48小时后问题还没有自行解决，就应该采取行动。
◆ 遇到问题要冷静。不要给人留下太过敏感的印象，它会让和你谈话的人三思而后“言”。
◆ 保持沟通渠道畅通。你必须和当事人交流，否则情况会变得更糟。
◆ 在一些小问题上达成共识，为解决重大问题创造空间。