序言
以身作则

LoudCloud是我创立的第一家公司，当时，我曾向一些公司的CEO（首席执行官）和行业领导者取经，他们无一例外地告诫我，“多在企业文化上花点心思，文化是重头戏”。

可当我追问这些领导者，究竟何为文化，如何才能打造属于我的企业文化时，他们却开始含糊其词。在其后的18年里，我一直在尝试找出答案。文化是不是意味着在工作间隙招猫逗狗，在休息室里练习瑜伽？肯定不是。这些只是工作之余的调剂。文化是不是等同于企业价值观？也不是，价值观反映的是你的雄心壮志。文化是不是公司老板人格特质和个人喜好的体现？同样不是。它有助于塑造文化，但绝非文化本身。

在LoudCloud担任CEO期间，我意识到，公司文化就像一面镜子，能够映射出我的价值观、我的一言一行，以及我的人格特质。正因为如此，我全力以赴地朝着“以身作则”的目标奋进。令我困惑且担忧的是，随着公司的发展壮大，我深感力不从心。公司文化演变成一个大杂烩，在不同经理人的带领下，五花八门的文化应运而生，其中相当一部分都是随心所欲之举。有些经理善用咆哮威慑员工，有些从不给出反馈意见，还有些甚至懒得回复邮件。总而言之，一团乱麻。

公司有一个中层管理人员，我叫他索森，表现尚佳。他就职于营销部，能言善道（营销人员的核心技能），可无意中听来的消息却让我大跌眼镜，原来他把能言善道还用在了满嘴跑火车上，口中没一句实话。没过多久，我就请他另谋高就了，但我清楚还有一个更棘手的问题等着我处理，那就是，我用了几年的时间才发现他是一个撒谎成性的人，并且在这几年间还提拔了他，这说明LoudCloud的企业文化是谎言的温床。活生生的教训就摆在眼前。关键不在于这个撒谎精是不是卷铺盖滚蛋了，关键在于我该如何消解此类不良影响，重建我的企业文化。我毫无头绪。

为了洞悉企业文化的内核，我思量再三。我问自己，以下哪些问题可以通过诉诸企业目标或使命宣言来解决。

1.那个电话是不是很重要，非得今天回复，还是说可以推到明天？

2.年终考核前我可不可以提出加薪请求？

3.这份文稿是否已足够完善，还是说该继续对它精雕细琢？

4.是否非得准时参加那个会议？

5.外出公干时该住在哪儿？四季酒店还是红顶屋小舍？

6.谈判时该把什么放在第一位，价格还是交情？

7.是否该指出同伴们做错或做对的地方？

8.我该几点回家，17点还是20点？

9.在应对本轮竞争时，我该付出多大努力？

10.对于新产品的颜色问题，我们该讨论多久，5分钟还是30个小时？

11.假如意识到公司出现了严重的问题，我是否该说点什么，该对谁说？

12.输赢是否比道德伦理更重要？

没有答案。

这些问题得不到任何所谓的“正确答案”。对于你的公司而言，所有答案都取决于公司本身，公司的性质、主营业务，以及发展目标。实际上，你的员工对上述问题的答案恰恰就是企业文化的体现。因为，企业文化会使你的公司在你缺席的情况下做出决断。你的员工会凭借此番文化应对日常工作中的一切问题。文化会使你的员工自觉自愿、无须监督地去做事。假如你不将企业文化体系化，那它们当中的2/3将会成为流星一闪而过，而另外的1/3则会成为错误，贻害经年。

该如何设计并塑造文化，才能让它潜移默化地影响人们的行为？我曾问过沙卡·森格尔这个问题。在20世纪90年代至21世纪初的近20年间，他一直在密歇根监狱服刑，是狱中一个团伙的头目，手腕老辣。沙卡认为，团体内部的文化决定着团队成员的性命安危。他告诉我：“这是个复杂的问题。举例来说，假如有人偷了你手下的牙刷，你会怎么办？”

我说：“好像没什么大不了的，也许小偷就是想找个东西来刷牙。”

他纠正了我的看法。“没人会为了刷牙冒这个险。这是个信号。假如你不做回应，那对方会认为他能从你的手下那里拿走更多的东西，能强暴你的手下或干掉你的手下，然后夺走他的一切。所以，如果我不回应，那就等于置手下人于险境。你可以通过干掉对方来树立威信，但这又会让团队文化显得过于暴力。”他摊开双手无奈地说，“所以我说，这是个复杂的问题。”

打造你心仪的文化并不容易：你不仅得清楚公司将要向何处去，而且得知道哪条路能带公司通向那个目的地。对很多新创建的公司而言，勤俭持家是企业文化的根本，因此，有必要要求员工在外出公干时选择红顶屋小舍过夜。但是，假如谷歌公司用50万美元年薪聘请了某位销售才俊，并且希望对方能长期效力，那也许会愿意让他在参加宝洁公司的重大会议前住进四季酒店，因为这能让他睡个好觉。

同样，在新创建的公司里，加班加点也是常态，因为你在和时间赛跑。但是Slack公司的CEO斯图尔特·巴特菲尔德的信条却是，假如你在工作时真的全力以赴，那效率定会成倍增长。他总是到点就下班，而且还倡导自己的员工也这样做。

文化因公司而异。适合苹果公司的文化绝对不适用于亚马逊公司。苹果公司以设计全世界顶尖产品为至高使命。为凸显这一理念，公司斥50亿美元巨资建造了其时尚华丽的新总部。而在亚马逊，杰夫·贝索斯的名言是，“你们丰厚的利润就是我的机会”。他在公司各项开支上厉行节约，包括员工专用的10美元的办公桌。以上两种文化都能各得其所，苹果公司的产品在精美程度上远超亚马逊公司，但亚马逊公司在产品售价上要大大低于苹果公司。

文化并不是某种使命宣言，不可能一经确立就永不改变。军队中流传着这样一句话：假如你看到了不达标的东西但却不予回应，那就等于在重新确立标准。这句话同样适用于文化。假如你看到了与文化相悖的东西但却未置可否，那就等于在创立一套新的文化。此外，当公司状况发生变化，你的经营策略因之发生调整时，文化也得随之改变，因为你的目标始终在变。

文化是最强大的生产力

在商界，假如你的公司文化很强势，而产品很弱势，那没人愿意为之买单，再强有力的文化也毫无意义。因此，文化可能看上去更像是产品的陪衬。但假如你深入思考，会发现时间一旦拉长，文化会战胜某个时期那些看似不可战胜的结构性桎梏，并最终转变整个行业乃至整个社会的行为模式。从这个广义的视角来看，文化是全宇宙最强大的生产力。

20世纪70年代，一群生活在布朗克斯的穷小子创立了一个全新的艺术门派——嘻哈音乐。短短二三十年的光景里，他们顶住了贫困、种族歧视，以及来自音乐界强烈的反对声，开创了全世界最受欢迎的音乐类别。他们发明了一种以率直和无所谓心态为前提的文化，由此改变了全球文化。

我们可以从嘻哈音乐DJ（音乐骑师）们如何对待碎拍——嘻哈最基本的形式——中感受到无所谓的心态。碎拍是一首歌中点燃所有人激情的部分，通常以鼓、贝斯，或者仅以鼓为载体。最原始的碎拍，那些人们从未听过的碎拍，往往被收录于一些不知名的唱片。这些唱片并不知名，一旦售罄，唱片公司也不会补货，这就导致供应链出了问题。嘻哈音乐型企业文化在这一过程中起到了很好的作用。拉尔夫·麦克·丹尼尔是让嘻哈音乐登上电视屏幕的第一人，提出了“致敬”这一嘻哈用语。他对我说：

人们常问我为什么在写作时总爱引用嘻哈音乐中的歌词作为题记。在某种程度上，这是我那以失败告终的说唱生涯的后遗症。这是真事儿。但主要原因是，我对于创业以及公司文化的大多数灵感都是在嘻哈音乐的陪伴下迸发的，因此也算是我为它的功劳所做的一番回报。我常常觉得，早期的嘻哈音乐，比如Eric·B和Rakim的那首《跟着领头羊》以及Run-DMC的《摇滚之王》，唱的就好像是我的创业故事。我正是在这样一种文化的影响下打点着自己的事业。

尽管无所谓心态是嘻哈文化的标志性特征，但真正吸引粉丝的却是它所体现的诚实态度。杰出的说唱艺人纳斯曾对我讲起他儿时的感受：

在与布朗克斯相隔千里的加利福尼亚，一群工程技术人员在企业文化领域的创新也几乎改变了整个商业的运营方式。20世纪50年代，集成电路微芯片的发明者之一罗伯特·诺伊斯与人创立了飞兆（又译仙童）半导体公司，那是飞兆摄影器材及仪器公司的一家子公司。

飞兆总公司设在纽约，一直以来，公司都在以东海岸特有的方式开展工作，而这种方式也已成为全美各大公司奉行不悖的标准。公司老板叫谢尔曼·费尔柴尔德，住在曼哈顿一座有着玻璃屋顶和大理石地板的房子里。他的高管们配有专车和司机，并都享有专属车位。正如汤姆·沃尔夫在1983年刊登于《时尚先生》杂志的文章“罗伯特·诺伊斯的变革”中所言，“东海岸的公司采取的是封建社会的管理模式，尽管它们毫不自知。公司内部有些人是国王，是地主，是诸侯，也有些人是士兵，是耕农，是奴隶”。

诺伊斯不吃这一套。他手下的工程师——耕农们，可以在研发产品的同时兼做公司的主人。因此，飞兆半导体公司可谓独树一帜。上班时间定在早晨8点，谁先到谁就能优先选择最佳车位。公司设在圣何塞，办公楼就是一个大仓库，里面是格子间，员工着装随意，西装不是必备之物。

诺伊斯也没有聘请职业经理。他说，“在当下，领导素养中最核心的一点是协助，而非领导。扫清一切障碍，让员工各展其才”。一种全新的、赋权的文化应运而生：每个人都责无旁贷，而诺伊斯仅仅是从旁协助的人。假如研究人员有了新想法，那他完全可以花上一整年的时间完善这个想法，无须担心别人追问结果。

一些员工在感受了诺伊斯那种强调独立精神的企业文化之后，选择自立门户开办公司，其中诞生了雷声半导体公司、西格尼蒂克半导体公司、通用微电子公司、英特希尔半导体公司、超微设备公司（AMD）以及Qualidyne公司。可以说，诺伊斯无意之间为整个硅谷奠定了文化基础。

1968年，诺伊斯在飞兆总公司升迁总裁无望之后，又创立了一家公司。他和同事戈登·摩尔（摩尔定律的鼻祖，据此定律，集成电路上可容纳的晶体管数目约每两年会翻一番），以及年轻的物理学家安迪·格鲁夫共同创办了英特尔公司，以迎接数据存储新时代的到来。

在英特尔，诺伊斯进一步推行平等至上理念。所有人都在同一间大屋子里工作，彼此以薄板相隔。诺伊斯本人使用的还是一张二手办公桌。午餐全部是三明治和汽水。公司不设副总裁，由诺伊斯和摩尔对运营情况进行全面督导，具体执行人员是中层经理，他们拥有相当大的决策权。公司总裁在开会时会布置任务，安排进度，但所有人都是平等的。

更关键的是，诺伊斯给工程技术人员和大多数行政人员提供高额的优先认股权。他坚信，在一个以研发和产品为驱动的企业里，当工程技术人员真正享受主宰权时，更有可能把公司当成家。

沃尔夫在文中指出，“在英特尔，所有人，包括诺伊斯在内，都被诚邀参与‘英特尔’文化研讨会”。安迪·格鲁夫（日后担任公司总裁，并且成了知名的文化革新家）负责对新员工进行企业文化培训。他会问大家：“如何用一句话总结英特尔的运营理念？”有人可能会说，“在英特尔，你不必等别人来发球，球就在你自己手中，你有发球权”。格鲁夫会纠正他：“错。在英特尔，你可以放掉手中的球内部的空气，先把它折起来放进口袋里，然后用另一个球进攻，当你越过球门线时，再把口袋里的那个球拿出来并充上气。这样一来，你原本只得6分，现在能得12分。”

在这种氛围里，员工们创意频出。如果说硅谷文化无所不包，那么英特尔的文化就是将创意摆在首位。推陈出新历来过程坎坷，原因有二：其一，成功的少，失败的多；其二，即便成功，在成功之前也常沦为争议的焦点。假如某个创意能够被别人迅速领会，那它就算不上推陈出新。

试想一下，假如公司推行严格的问责制，对失败者施以重罚，那结果会如何？在东海岸，这是常见现象，管理人员的心思都放在保住现有职位上，为了避免失败，他们不计代价。一个创意摆在面前，假设90%的可能性是它行不通，可一旦成功，它会带来千倍的回报，就算这是个值得一搏的买卖，以避免失败为己任的公司也是绝不会为之投资的。

公司中管理人员的层级架构有助于剔除那些明显不靠谱的点子。当某个创意冲过层层关卡最终呈现在决策者面前时，它应该已经和其他有着相同经历的创意一同接受了评判，其中最优者自然排名靠前。这个道理似乎人人都清楚。可问题在于，那些一眼看上去就很出色的点子往往算不上真正的创新，而真正称得上创新的点子往往在一开始显得很不靠谱。众所周知，西联汇款公司曾经错失良机，未从亚历山大·格雷厄姆·贝尔手中买下电话技术的专利权，因为在当时，电话噪声大，容易串线，而且实现不了长距离通信。西联根据以往从事电报业务的经验，认为通信必须做到信号准确、覆盖面广。当维基百科问世时，外界都等着看它的笑话。一群普通人书写的东西怎么可能取代顶尖学者们的论著？而时至今日，维基百科涉猎的内容在全面性上已经超出了此前所有同类平台，成了百科全书界独领风骚的一支力量。

英特尔的企业文化为员工提供了上升空间，为创意提供了存活的土壤，从而开创了一种更富成效的经营方式。我的商业合作伙伴马克·安德森曾在几年前写过一篇文章，题为“软件正在吞噬全世界”。在文中，他描述了技术的触角是如何从技术领域伸向其他传统行业的，比如图书业、出租车业以及酒店业。那些行业的公司不得不借鉴诺伊斯的某些做法，否则就极有可能将自己置于风雨飘摇的危险境地。众所周知，通用汽车在收购自动驾驶初创公司Cruise Automation时，曾以优先认股权为筹码。沃尔玛在并购Jet. com时，也采用了相同的策略。

自从技术开始主宰消费者市场，数以千计的技术门外汉已在技术的辅助下提出了无数个伟大的创意。但是，他们的新公司外包给他人的项目，无一例外会被搞砸。为什么？事实证明，开发一个能够体现你创意的App（应用程序）或网站并不难，难的是如何让创意不断深化、完善，并能让它在一些极端案例中依然游刃有余。只有当这些出色的工程技术人员享有对公司的所有权，或者说对公司心怀主人翁精神时，他们才会竭尽时间和精力推动项目发展。诺伊斯深知这一点，因此，他打造了与之匹配的企业文化，并由此改变了世界。

如何让文化发挥作用

文化的强大效用显而易见。究竟该如何塑造文化？如何将其深植于人们心中？如何在其出现偏差时力挽狂澜？

这些问题让我开始思考一些更宏大的问题，开始向一些更广阔的领域探求答案。文化在不同环境下是如何发挥效用的？哪些因素能够让文化经受住长达数年的时间考验？

我对历史的兴趣由来已久，对于不同时代、不同环境下的人会以何种意想不到的方式应对问题，我尤为好奇。比如，我绝对想象不出，一个生而为奴的人，成年后揭竿起义解放了海地境内的所有奴隶，在此过程中自己也当了一回奴隶主，可真相就是如此。明白了历史上文化如何影响人们的观念，我开始思考人们该做些什么来改变自己，改变自己的文化。这一点对于创建我自己理想的文化似乎极其重要。

在此，我要将重心特别放在4个样本身上，其中一人还健在。我的目标并非寻找完美的文化标准——其中有几个推行的是相当暴力或者弊端颇多的文化。我的目标是寻找这样一些人，他们能精准操控，成功地打造自己想要的文化。这些人的故事促使我开始关注下列几个宏大的问题。

1.西方历史上的奴隶起义为何只有一个成功案例？海地的杜桑·卢维都尔是如何让奴隶制文化改头换面并为己所用的？

2.武士一族的武士道精神是如何使武士阶层统治日本近700年之久，并且对现代日本文化产生深刻影响的？它包含怎样的文化德行？日本武士视其行为准则为“德行”，而非“道德”。“德行”关乎你的一言一行，而“道德”仅能说明你信奉什么。正如我们即将谈到的，一言一行最重要（在下文中，我将以“德行”一词指代完美范例，用“道德”一词指代大多数公司奉行的东西）。武士究竟是如何通过行动彰显文化的？

3.成吉思汗是如何创立世界上最大的帝国的？他来自大漠边塞，年轻时曾被自己所在的游牧部落俘获并入狱。他想要打破身边的层层压制，这不难理解。但他究竟是如何积聚力量，创建了一套革故鼎新、兼容并蓄的精英管理体制，使得他在敌人止步不前时还能持续扩张？

4.沙卡·森格尔因谋杀罪被判在密歇根监狱服刑19年，他是如何让狱中的同伙成为那里面最厉害、最狠辣的角色的？他是因何种文化变成一个杀人犯，又是如何挺身而出成为文化的主宰者的？他是如何将一群社会的弃儿凝聚成一个团体的？还有，在意识到体制中令他厌恶的那些成分之后，他是如何通过改变自己，最终改变了整个监狱的文化的？

企业就像一个团体、一支队伍、一个国家，它的兴衰荣辱与内部每个人的一言一行都脱不了关系。公司的成败是源于文化，还是源于其他因素？很难说得清。大多数商业图书没有本着一种宽广的、社会学的视角去分析问题。而且，很多书都是从已经取得成功的公司身上提炼成功的企业文化。这种做法混淆了因果关系。事实上，相当多的公司虽然业绩非凡，但企业文化却根基薄弱，缺乏一致性，甚至对企业产生了负面影响。优秀的产品会让人们至少在短期内忽略企业文化的缺陷。如若不信，你可以了解一下安然公司的故事。

为了避免幸存者偏差这种逻辑错误（指将注意力放在公司已经取得的成就上，进而武断地认定公司的成功源自其企业文化），我力求不犯主次失当的错误，而是将重心聚焦于领导者在塑造并巩固文化的过程中采用的那些技巧，以及那些技巧如何发挥出各自的威力。所以，本书不会对“最佳企业文化”给出任何绝对标准，读者能从中收获的，仅是一些有助于你们打造企业文化的策略和技巧。

阅读建议

本书将以人物故事打头，然后对现代社会中类似的文化技巧进行介绍。以上内容共占7章篇幅。在阅读过程中，请思考一个问题：像杜桑·卢维都尔和成吉思汗这样的领导者是如何看待文化的，是如何看待他们使用的那些用以改变文化的工具的？尤其是当四下暗流涌动，他们身处险境时。在读到一些有可能被你采纳的技巧，或者一些意料之外却极其重要的观点时，不妨拿笔记下来。在武士一族塑造的文化中，所有元素都能和谐共生，他们是如何做到的？沙卡·森格尔年纪轻轻进了监狱，为了生存不惜代价，他的经历与你的公司中的新员工又有何种关联？

塑造文化绝不单纯地等同于让你的手下在无人监管时按照你的方式做事。要记住，员工是形形色色的。他们来自不同国家，肤色不同，性别不同，背景各异，甚至出生年代也不一样。每个人在加入你的公司时，都带来了一种不一样的、原生的文化特质。要让所有人遵从同一套标准，并且还能心甘情愿地遵从，这无疑是个大难题。

为了让他们成为你心仪的员工，你首先得看清楚他们的本质。我也想为你提供一套简单易行的操作流程，但显然不可能。所以，我将带领大家从多个视角入手，对上述问题进行深入思考。为达成这一目标，本书前7章中还将介绍现代社会中的典型案例，主要呈现我和企业领导者的对话。这些领导者都曾尝试在公司内部推动变革。比如，我会逐一解读杜桑·卢维都尔的文化策略是如何（或者应该以何种方式）被网飞的里德·哈斯廷斯、优步的特拉维斯·卡兰尼克，还有希拉里·克林顿利用的；成吉思汗在文化上的兼容并包视野是如何得以在麦当劳公司首位非裔CEO唐·汤普森、前沿通信（Frontier）公司CEO玛吉·威尔德罗特身上体现的。

本书第二部分将带你了解以下内容：如何认识自己，如何洞悉你的公司的经营策略，如何利用上述认知塑造引领你走向成功的企业文化。只有当领导者真实地参与其中并为之发声时，企业文化才能发挥作用。大多数人并不十分清楚自己的文化价值观，所以，你应该弄明白自己是谁，哪些部分属于这个机构，哪些不属于，如何成为自己渴望成为的那种领导者。

之后，我将分析一些极端案例，有些体现了文化内部的自相矛盾，有些反映了文化与企业发展重心的背道而驰。最后，我将总结所有文化的共通之处，为你列出一个权可作为重要原则加以考虑的清单。

文化不具备魔力，不是一套能让所有人都称心如意的制度规范，而是一套你希望大部分人在大部分时间都能遵守的行为准则。外界总爱批评有些公司“文化缺失”或“道德沦丧”，但实际情况是，只要文化的功能没有完全丧失，它就真的具备一点小小的魔力。没有哪家大公司在所有标准上都能百分之百达标，但是有些公司的确做得更好。我们的目标也是如此，不求最好，只求更好。

最后送上一句逆耳忠言——出色的文化未必能造就出色的企业。假如你的产品不够优秀，或者不具备市场吸引力，那么再优秀的文化也无法阻止公司走下坡路。文化对于公司的意义，就好像营养品与高强度训练对于职业运动员的意义。假如运动员天赋极高，那即便营养不良，训练强度不够，他也有望成功。可假如他天赋欠佳，那么无论营养多全面，训练多严苛，你都无法送他参加奥运会。可话说回来，良好的营养和密集的训练肯定能让任何一个运动员的表现都更上一层楼。

如果说优秀的企业文化并不能保证企业成功，那何苦还要费力打造它？时过境迁，你的员工会忘记曾经的得意风光或物质奖励，会忘记每一季度的荣辱成败，甚至不记得经手过哪些产品，但是他们绝不会忘记在这个企业工作时的那份感受，不会忘记自己因为在此处工作而变成了一个什么样的人。公司的特色与气质将伴随他们一生。这些东西会在他们陷入困境时给予他们力量，会引领他们去应对日常生活中的细枝末节，最终聚沙成塔，构建起他们生命的终极意义。

本书无意为打造完美文化提供全套技巧。完美文化压根儿不存在。某种文化的优势同样也可能是它的劣势。为了生存，你有时不得不违背自己的核心文化信条。文化的重要性毋庸置疑，但若是因为你坚持文化的一尘不染而导致公司落败，那么错一定在你。

本书要做的，是带领读者踏上一条横贯古今的文化之旅。你将在沿途获知“我是谁”这个重大问题的答案。其实，这是一个看似简单实则不然的问题。你是谁，这意味着旁人在背后会如何议论你，意味着你会以何种方式对待自己的客户，意味着你是不是力挽狂澜的重要一员，意味着你是否被他人信赖。

你是谁，这与你挂在墙上的道德标准无关，与你在全体员工大会上的发言无关，与你的营销大战无关，甚至与你信奉的一切无关。

你是谁，源于你做了什么。你的一言一行决定了你是谁。本书的目的，就是帮助、引导你做那些你需要做的事，以此让你成为你想要成为的那种人。 mfbKF+Zl7mwtMZ1PjvC0b39FQaPeX9BfcVIN+92cs6gVgNAOk1amG0aoclxgr8qA