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我们来做一个想象力实验。请想象一下，在还没有我们现在所知的营销部之前，公司是什么样子的。那时，没有主管营销的领导，没有我们今天所知的产品营销或品牌经理。员工光凭营销技能根本不可能得到晋升。那个时候，所有人——实际上是没有人负责我们现在所谓的营销的：广告、宣传都没有，更别谈产品管理了。
大家都知道，现在几乎没有哪家企业不看重营销。要想做好营销，就必须雇用专业人才。其他每个关键职能同样如此，包括工程、财务、技术、供应链、人力资源和法务等等。
在一个典型的企业架构中，谁负责应对不确定性？谁负责应对突发事件，以及不可预测的新趋势、新影响？谁负责将研究所得转化为可行产品？谁负责利用颠覆性力量？对小公司而言，显然这些都是创始人的职责。不过一旦公司发展到一定规模，老实说，答案通常是没有人。
但是，即便有人负责，这个人到底应该负责什么？有些公司已经有几十年甚至更长的历史，但公司办事效率低下，官僚机构层层叠叠，不时还有人来一句“我们一直都是这个做法”。对于这样的公司，缺乏一套按新观念办事的体制是一个严重问题。但是，在超速发展的初创公司中，这个问题也并不少见。公司发展到一定规模之后，那些亲身经历公司早期发展的老员工比新员工少了很多，往往不到新员工的1/5，甚至1/10。想想那成百上千的新员工原来都是在什么样的公司上班？想一想，在另一家成功的初创公司的早期干过的人有多少？大数定律表明只有极少数人。
于是，在发展和招聘的过程中，成功的初创公司不可避免地被动地输入了大公司的大量基因。接下来就有一个问题，怎样让这些人重新回归创业文化？他们可用的工具有哪些？培训、薪酬、组织架构、外部环境——这些全都是传统企业的老一套。
我见到公司首席执行官时经常问他们，你们公司目前谁在负责这两件事？
1.监管那些很有潜力的发展项目，说不定它们哪天就会成为公司的新业务。
2.在公司的日常工作中灌输一种创业、实验、迭代的思维方式。
这些职责很少在组织架构图中体现出来，充其量是现有某个部门（通常是工程部、营销部或信息技术部）经理并非最优先的职责，更糟糕的是“人人有责”。没有人意识到必须着力培养下一代创业型领导者，没有人阻拦颠覆性力量或利用颠覆性力量为公司谋求新发展，也没有人保证把每一名员工视为具有潜在新创意的资源。
因此，现在应该放弃这些敷衍了事的做法，把创业部视为现代企业的一个核心部门。创业部可以发挥独特的作用，监管公司的“创业基因”——将创业心智模式和技巧传达给公司全体员工，不断投资下一代创新。
许多员工和部门经理都接受过工具类和程序类的训练，比如做基本的财务预算或金融模型。财务部一个很重要的职责就是制定标准，所有团队必须根据标准报告进展或申请资源。大多数公司的财务部不负责直接决定资源配置，做决定的是公司总部高层管理者。但是，财务人员负责决定过程如何开展：比如什么信息重要，如何考核进度，如何配置资源。
有一天，创业部也会发挥类似的作用，成为一个独立的职能部门。它的作用是培养公司里的创业者，同时成为广泛的基础知识的源泉，负责向全体员工推广创业方法。
下文我们将看到，了不起的创业者可以（而且应该）从公司内部任何地方产生；了不起的创意有时会从意想不到的地方冒出来。因此，创业部应该被精心纳入公司的组织架构中。
现代企业需要的不仅仅是再建一个创新实验室，也不仅仅是研发新产品，更不是成立一个过去那种严格保密的“臭鼬工厂”之类的项目。它要能够不断地在高风险、高回报的项目上下注，而不用拿整个公司做赌注。它们需要发现、培训、留住这样的胜任者。我见过大大小小的公司在这方面的做法，并和很多公司有过这方面的合作，我认为这个部门就应该叫“创业部”。
创业部的首要责任是监管公司的内部创业工作。公司领导者必须理解创业团队是一个基本的工作单位，不同于公司经常任命的其他项目团队，但也并不是说现代企业中的所有事务都一定要由创业团队打理。然而，这种组织形式能在极端不确定的条件下发挥最佳作用。我们最好把创业团队负责实施的项目理解为实验，因此内部创业团队必须同时拥有研发部门的科学精神与严谨性；销售与营销部门以用户为中心的原则；以及工程部门井然有序的规范。这也就不难理解为什么传统组织架构图上没有它们的一席之地了。
不仅如此，领导这些创业团队的管理者也需要走一条不同寻常的职业发展道路，这条道路应该在最佳实践和成功指标方面有自己的一套绩效标准，包括加速发展能够传授高效技能的导师制度，这一直都是硅谷的一件秘密武器。
创业部的第二个职责是如何取得成功的问题。我知道大多数初创公司都会失败，但更大的困难在于创业成功之后该怎么办。在一家举步维艰的知名公司内部成立一支创业团队，肯定会对现有秩序产生威胁。但更大的威胁其实来自取得成功的初创公司本身。当初公司为了让现有的中层管理者继续新实验而破的例，现在正面临严峻的考验。
在我和创新实验室负责人的面谈中，发现他们很少对这种情况做出规划。因为这种强烈的反应可能会来得很快（也会很致命），我们不能等到出了问题再考虑对策。确定成功的指标，建立一个带有恰当的（可扩展的）责任约束的“自由岛”，说服高层领导者采用新办法，这些都需要进行艰苦的谈判，必须由专人专职来做。归根结底，问题是：如果实验成功了，如何为它在公司找到立足之地？是被一个现有部门吸收，还是变成一个全新的部门？这种事怎么决定？由谁来决定？（这些话题我们会在第二部分进行详细讨论。）
在一个比较大的公司推行创业实验会是什么样的情景？我们可以想象一下。每个部门要创新、发展，都需要想办法实验、改良、放大创意，但创意本身毫无价值。只有将创意纳入专业的团队，让这个团队不懈地追寻创意，恪守实验目标，必要时又能灵活转型（详见第4章），最终发掘这些创意真正的全部内涵，这样的创意才有价值。
图2-1 创意的验证、采纳和规模化
如图所示，这是一个内部创业项目在一个部门之中随着时间的推进逐步发展的过程。一开始，它只是一组种子阶段的实验项目中的一个。它会随着时间慢慢发展壮大。大浪淘沙，很多其他的实验项目由于缺乏动力而渐次消亡，它存活了下来。更长的时间过去了，实验与执行之间的比例不断变化，直到执行成为该项目的主旋律。这时，并且只有这时，该项目所在的部门才能对它负起完全的管理责任。
近几年，许多管理学家大肆渲染创业管理和一般管理不是一回事。这使很多人产生了疑惑，以为这种不同的管理方式可以跟其他管理方式隔离开来，独自发挥作用，其实不行。
负责生产一种崭新产品的微小初创项目组位于实验—实施连续体的一端。这个连续体的另一端是一个成熟的部门，生产一种现有产品，一个季度一个季度地稳步增长。
不过，即便是一个新建的初创项目组也需要执行。一个初创项目组哪怕只有10位用户，也需要考虑一个问题：服务现有用户要投入多少精力？争取新用户要投入多少精力？而且，“企业重力（Corporate Gravity）”依然在发挥作用：大多数初创项目组都面临资源稀缺的问题，在财务上会要求更严格，而不会更宽松。
同样，最古板的产品团队也会做某种实验、搞某种创新。关于这一点，《创新者的窘境》的作者克莱顿·克里斯坦森多年来一直在讨论。很多时候，优秀的业务实践也会造成机会的流失，因为公司想为现有用户提供好的服务，所以不希望采取过于激进的措施。团队有可能陷入这种困境，无法生产真正具有颠覆性的产品，但它也在“持续创新”，这种创新可能很激进，只不过不是外界理解的那种。
图2-2 现代企业的创意流动
因此，每一个业务单元都是一个组合，是实验和执行的某种融合，这样理解更为恰当。随着初创项目组的逐步成熟，实验和执行之比自然会发生变化。不过，如果现有团队重新投入自身的创业基因，两者之比也会发生变化。这对整个公司的创意流动也会产生影响。内部的初创项目组完全有可能发展成固定的业务领域，甚至全新的部门。不过，现有业务领域的创新团队同样是新创意的重要源泉，并且可以对新创意加以测试。这样一来，创业管理就能对创新者的困境和其他形式的企业惰性产生系统性的反作用力。
但是现有公司内部这种混杂型的组合会引发新问题，那就是……
说句实话，创业者可不是那么容易管理的。即便是最优秀的创业者，要营造一种能让其他创业者愿意加盟的环境，往往也得费九牛二虎之力。大家很难回答一个基本问题：创业者和缺乏约束、放荡不羁的叛逆者有何区别？
传统管理工具的重点是计划和预测，因此我们研制出一套出色的考核办法，能鉴别在这种环境下，哪些人是优秀的管理者。我们出台了培养具有非常大发展潜力的管理者的项目。我们制订了领导能力、产品管理和销售方面详细的培训计划。我们既有交叉培训的轮岗计划，也关注全球性挑战，注重培养全能型管理者的国际视野和国际经验。但是我们如何从这些方面来培养创业者？如何鉴别创业者？又如何管理创业者？
说到这里，我们很自然地认为内部初创团队只负责制造新产品，认为这种团队只是公司的“缺失的部门”，类似于传统的工程、营销等部门。基于这种想法，我们可以大致画出这样一幅组织结构图：
这是一个漂亮的开端，后面的故事还长着呢！看完这本书，你就会发现很多组织中还存在大量的隐性初创团队（第5、10章中还会谈到这幅组织结构图）。本书使用的组织结构图都假定把公司当作矩阵来管理，既有各自独立的部门，也有同时运作的部门。不过，这只是一个简略的说法，便于我们讨论问题。我见过诸多组织形式各异的公司使用这种方法，有些是直接作为职能管理机构（没有任何独立部门，也不存在自负盈亏的情况），有些则是真正的投资组合集团，总部比较小，每个部门都有各自的职能结构。问题的关键不在于采用什么形式和结构，而在于本章提到的这些责任应该落到谁的头上。
不过，这也说明还存在另一个问题。创业部不“仅仅是另一个部门”，因为创业部也能支持其他部门更好地运作。创业部需要纳入公司和公司文化，其难度之大，堪比艰难的企业转型。这种边界模糊的行为只不过是整个过程的开端，因为……
图2-3 公司内部组织结构图
我是学工程出身的，因此深信措辞要明确，应用要严谨。尽管如此，我还是经过多年摸索才明白最后这一点是创业管理的重要内容。据我观察，每一家搞创业管理的公司刚开始都以为创业是一项专门的工作，只有公司的某些员工需要关注。或许只是几个试点产品团队，例如通用电气的FastWorks项目，或是内部的革新项目，例如奥巴马政府2012年设立的总统创新之友计划，目的是吸引私企的技术专家和创新者到政府部门进行短期工作。这个计划下面很快就会谈到。但随着时间的推移，这个定义开始扩大。更多五花八门的计划加入进来，更多职能部门参与其中。最后，所有人都意识到：这种新式工作法的一大好处，是它对公司那些不是创业者的人也会产生影响。
虽然我明确反对（但事后发现这种反对有问题），但我合作过的许多公司仍执意用同一个术语指代两件完全不同的事：一是体现创业团队是“基本工作单元”的那种项目（例如FastWorks项目或大公司内部的其他创业团队）；二是指一种想法，认为公司所有员工都能像创业者一样行动起来，使用创业工具更有效地完成自己的工作（例如通用电气的FastWorks Everyday项目，在第8章会有更详细的介绍）。我还讲了《精益创业》中财捷公司首席执行官布拉德·史密斯的故事。他曾对公司全体员工说：“这种工作法对于我们每个人都适用。”但是，过了一段时间我才领会这句话的含义。
尽管我一开始有抵触情绪，但经过几次近距离观察后，我也转变了思想。总的来说，那些不是创业者的人和创业者一样，都是创业部的重要用户。理由有三：
1.精益创业工具在需要大量应用它的领域都特别管用，这些领域没有新产品的那种极端不确定性，但仍具有一定的不确定性。我听不少人跟我说过，他们只是粗略地接受过精益创业培训，后来把精益的一些技巧用于看似微不足道的项目上，比如帮老板做PPT（幻灯片）这种不起眼的事，但是效果非常好。实验其实是可以广泛使用的得力工具。
2.非创业项目的管理者也需要了解公司正在开展的活动。这一点尤其重要，因为有件事我们无法回避，创业者很会惹麻烦！他们会挑起冲突。公司内部设立创业团队本来就是要挑战现有的偏见或老规矩。这种冲突迟早会让各级管理部门知道，如果创业团队的直接主管接受了创业培训，比他级别高的那些管理者能不接受培训吗？
3.你根本不知道哪些人会是创业者。这一点我们在下一章还会谈到，创业式用人制度讲究任人唯贤，跟大多数人习惯的用人制度还有点儿区别。即便你想设计一个仅针对创业者的项目，也无从下手。谁是创业者不是由公司总部某个人指派的。谁也想不到好创意会从哪里冒出来。
事实上，Y Combinator（YC）和Techstars等创业孵化器的崛起提供了一个经验。它们之所以能在世界范围内产生巨大影响，部分原因是在创业生态系统中引进了新人。这一点我们在阅读YC早期申请书的时候感触尤深。许多市值几十亿美元的初创公司创始人都拿不准当初自己是不是有创业能力。YC降低初创门槛，提供了一种低风险实验方式和有效的角色示范，所以才能把意料之外的人才引入创业生态系统。
为了让公司充分利用内部潜在的创业人才，公司必须设法让广大员工明白：他们都有可能走上创业这条职业发展道路。任人唯贤意味着公司任何层级的员工都能提出好创意，这并不只是白领或有某种特有背景的人的特权。这一点我在行政楼层和工厂车间都见识过。公司必须消除各种不让员工提出想法或不认真对待员工想法的偏见，必须制定合理的体系和流程，这样一旦员工想到好创意，他们就能知道如何行动。再说，即使大多数创意的确不怎么样，公司也要给员工提供实验平台，让他们亲自去探索。
创业部的一项主要职能，是将创业思维编织到公司的文化结构中，吸纳不同背景、不同级别的新员工。正因为群策群力，基于创业方法的转变才会自然而然地关注如何让更多优秀的人才脱颖而出，比如消除偏见，鼓励更科学的决策，更优质的资源配置和更完善的人事政策。
谁是创业者？这个问题见仁见智，众说纷纭，后面的章节还会谈到，特别是第10章。不过，眼下我想重点谈谈大多数公司面临的现实。有件事看似荒谬，实则合理。现在正值企业急需创业人才之际，但有的公司领导者却稀里糊涂，不知到哪里去找。事实上，大部分公司已经人才济济，但公司内部往往无法辨识人才，甚至在无意中使这些人才隐藏了自己的才能。那些表现出创业精神的人，大多数公司很可能不仅不提拔，还要开除。
每家公司都有一些人愿意冒险为用户提供更好的服务，而不在乎自己是否讨人喜欢。他们不是捣乱分子，也不缺乏服从意识，他们一心想弄明白公司的哪些政策真正有利于服务用户，如果政策做不到，他们就会设法绕开。
通用电气的科里·纳尔逊就是这样一个人。他负责我和通用电气合作的首个FastWorks项目——“X系列”发动机的研发。当时，纳尔逊是通用电气分布式发电业务“X系列”发动机项目的总经理，对工作充满热情。他毫不在意自己是否是第一个吃螃蟹的人，一心只考虑项目会有什么积极作用。用他自己的话说：“我喜欢光鲜的东西，我喜欢新玩意儿，要不然我不会接手！”
康贝丝早就知道公司里有纳尔逊这样的人，只是苦于没有正式途径帮助他们脱颖而出。她说：“我认为公司里总有人天生就是这块料，他们只是等着你来发现。你不知道他们在哪儿，但一旦给了他们机会，给了他们专心做事的工具，他们就会充满激情。”通用电气负责家电业务的产品经理迈克尔·马汉是这种人。他的团队正在实验3D（三维）打印，公司特批他们打破常规测试新冰箱。他说他的团队是“角落里的疯孩子”。然而，在康贝丝眼里，马汉很了不起：“我们这个Imagination Breakthrough（意为‘想象力突破’）项目已经做了好几年，每个好创意的背后都有他的一份功劳”。问题是如何让他的聪明才智持续发挥作用，而不是灵光一闪，转瞬即逝。
就连联邦政府也发现了政府部门存在类似的具有创造性的人。奥巴马总统入职伊始，对政府部门进行了一次技术改造，一些人为这次改造奠定了基础，目前技术改造依然在进行，其中包括对美国医保网站（HealthCare.gov）的修复。2013年，美国政府出台了平价医疗法案（Affordable Care Act），为了促进法案的实施，政府推出了医保网，但网站投入使用不久就崩溃了。不仅如此，政府内部还增设了新机构，如美国数字服务部（United States Digital Service）和技术转型服务处（Technology Transformation Service），这些机构我们在后面的章节会做更详细的介绍。
这种人所有机构都有，你们单位也一样。他们乐意说：“同事认为我很傻，愿意被分到这个项目中，可我就是看好它。”管理者发现可能要出事，或者已经出事，就会叫上这些人。表面上看，他们跟其他人一样，一步步晋升，工作也不错。但是他们也属于某种地下网络，可以时不时地安排他们做些不寻常的项目。通常情况下，一旦公司批准他们的项目，他们就会全力以赴，几乎不需要同事或整个公司的支持。
我见过的每一位管理者都知道上马高风险、高回报的项目要找什么人。他们知道哪些人甘愿铤而走险尝试一番。于是，我就会问他们一个问题：这么干怎么样？如果我们为这些有创造性、精力旺盛的员工制定一个制度，让他们发挥才智，做他们想做的项目，然后对他们的贡献加以奖励、表示认可，这么干怎么样？增设创业部就有可能营造这种环境：鼓励实验，测试想法，把好想法吸收进企业文化，让追求出其不意效果的员工不是被边缘化而是被组织起来，不是遭到阻挠而是得到支持。
无一例外，明智的管理者都能看出这个想法是有可能实现的。他们需要知道如何去实现。
为了支持这种工作方法，我们必须解决一系列令人困惑的问题。要解决这些问题，必须赋予机构新的能力。
可以为这些预先设置的约束建造一个“自由岛”或“沙盒”，帮助自主团队开展实验，但不用他们承担全部责任。在《精益创业》一书中，我们称这种有限责任实验为最小化可行产品。我们将在第4章和第6章详细讨论何为好的最小化可行产品。这里，我想主要讨论一个领导者会碰到的问题：如何在给予团队实验的自由的同时，让他们严格遵守责任标准。
我在跟领导者们（尤其是创始人）讨论自由岛时，常常会问如果给予他们一定预算内的决策权，能激发他们多大的活力。然后，我鼓励他们问自己两个问题：“我怎样把这种经验传递给别人？我怎样为他人做好创业经验的管理工作？”
现实中的创业者跟常见的漫画中的创业者不同，他们并非都是胆大妄为的人。优秀的创业者能够在工作中约束自己。在公司发展的早期阶段，资源稀缺，自然需要约束：要做一件事，只有这么多人，这么多钱，这么几个月时间。比较大的公司必须更自觉地提出种种约束条件。想想你们通常是怎么开产品管理会议的。实际上你没有其他话好说，只能说：“我告诉大家，我们的钱只够维持一个半月。我知道大家特别想干，能干的事也很多，但如果我们这段时间不能保证干好一件事，我们就完蛋了。”听起来好像压力很大，能不大吗？但这也是一种解脱。这是我见过的效率最高的工作方法。在这种环境中，要对付范围蔓延，就要不断采用这种反击方式。
本书会反复提到一个问题，突破性项目一开始就像是开玩笑或者是彻头彻尾的坏点子。不过，大多数真正的坏点子也是这样。学会根据证据、实验和眼光来投资，不要把钱浪费在面子工程上，这是一项极难掌握但又非常重要的技能。
如果我们对预测未来的能力保持谦虚的态度，那么如何定义成功和里程碑？没有准确的预测，我们的许多传统管理工具就不再管用。下一章将会谈道，长久以来初创公司的投资人都在同这个魔咒搏斗。理想的情况是，投资人想知道每一轮投资会有多少回报。比如说，在由传统风投企业支持的A轮投资之后，这家初创公司推出了新产品，有100万用户，经常性收入达1000万美元。
但现实生活中，这种事很少见。通常情况下，有些里程碑可以完成，不过并不是所有的里程碑。或许这家初创公司真的推出了新产品，但公司以为对第一版产品感兴趣的用户实际上对它并不感兴趣。或许对公司非常热心的早期用户恰好处于不同的细分市场；或许毛利比预测低很多，但从每个用户身上得来的收入却比预期高得多。在这种模棱两可的情况下，我们该怎么办？
如果创新团队没有完成责任目标，哪怕只差几个百分点，训练有素的公司财务人士也一定会撤回资金。从投资的角度，这需要按照数量级为那些未能完成责任目标的团队投入双倍的资金。因此我们需要提出一种新的里程碑，一种即便在无法准确预测结果的情况下也能管用的里程碑。
对许多领导者而言，他们需要用一种完全不同的方式指导员工。你能想象如何辅导一个年轻的乔布斯吗？然而，大多数领导者声称，如果下一位乔布斯现在就在他们公司工作，他们会希望这个人利用自己的远见卓识和聪明才智为公司谋福利，不要半途而废另起炉灶。但是，实际上像乔布斯那样有个性的员工通常会被解雇，而那些能够在企业中坚持下来的人心里也明白，如果你的履历表上多次出现失败记录，就很难在这一行长期干下去了。不过，那些成功的创业者都说：“失败是我们最好的老师。”这些企业家大都很幸运，有导师和投资人辅导他们，帮助他们增长创业才干。下一章我们会谈道，硅谷有一个庞大的网络来支持自主创业者。希望留住这种员工的公司必须在企业内部复制这些支撑机制。
这个新工种没有行业刊物，没有职业协会，在大多数公司也没有人事政策的支持。如果大家希望这个新部门繁荣起来，我们这些代言人就必须团结起来提供这些配套服务。本书的大部分读者已经有了某种职业身份——有的是工程师，有的是市场营销人员，有的是开发人员，有的是销售员。想想你能得到多少种支持：其他部门的同事、直属上司和其他上司、类似公司的同行，此外还有行业展览或会议。大多数部门的员工甚至有机会获得职业成就奖或思想领袖奖，有些奖甚至风险投资企业的创始人也能拿。但对公司（高速发展的初创公司也不例外）内部的创业型员工来说，几乎得不到任何支持。
一次，有一位企业创业者不屑地对我说：“没有人是被分配到创业团队工作的。”太多内部初创公司的团队对自己的业绩好坏并不在意。虽然有些管理者总是设法回避这个问题，但寻找一个负责创新项目的优秀管理者不应该偷偷摸摸地进行，应该由人事部门出面。今天，大多数管理者善于让公司把自己分配到认为对自己职业发展有益的项目中去。我经常跟高层管理者开玩笑，说他们擅长分配任务，因为没有人会愿意加入不好的项目。这种钩心斗角、互相算计浪费了大量精力。因此，上马人见人厌、高风险、不确定的项目需要另辟蹊径，采取更理性的方法来吸引创业型人才。
谁是因为能力不足在个人档案上留下了污点？谁是由于有积极的动机而必须绕开条条框框？要把这两类人区别开来并不容易。同样，有些“冒牌创业者”善于弄虚作假，他们甚至会“穿上黑色圆领衫”，指望你从着装上把他们和乔布斯画上等号。要避免上这种人的当也不太容易（硅谷就出现过类似问题，最近一些影响很大的商业失败案例可以证明）。硅谷一个著名的风险投资公司流传着一个说法：“那家伙（几乎每次都是男性）真是被失败冲昏了头脑！”指的是有一种人，办公司从来没成功过，却能为同类初创公司一而再再而三地获得融资。这种事很好笑，不过也许你还记得，历史上很多非常成功的企业家都是经过一次或多次失败才最终成功的。
……
如果发展这些能力需要做大量工作，或者你们公司永远也做不来这些事，别灰心。正因为我们的传统管理体制会造成巨大的浪费，所以才有极大的潜能可供挖掘。
在获得风险投资的初创公司中存在各种关系和规则，这都会对创始人形成制约。这些公司我们已经司空见惯，所以平常很少谈起。但是，如果初创公司“壮大了”，忘记早期的教训，可能会引起很大的问题。
因此，我们必须更深入地了解硅谷的结构体制，下一章就会谈这个问题。