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刚开始与通用电气公司合作时，我和公司首席执行官杰夫·伊梅尔特有过一番长谈。他对我说的一席话至今言犹在耳：“没有人愿意在老派的公司工作。没有人愿意购买过时的产品。没有人愿意投资缺乏创造力的项目。”
此后，我们深入讨论了什么是真正的现代企业？你怎么知道这是一家现代企业？
我请他想象以下情景：我在这家公司随便挑选一名员工，不管这名员工属于哪个级别、哪个部门、哪个地区。如果这名员工有一个非常高明的创意，可以为公司发展开辟一条特别棒的新路，他是否能找到切实的方法去实现？公司有没有一套自动测试新创意究竟是不是有效的流程？公司有没有必要的管理工具把这个创意放大，让它产生最大的效果，即使它和公司现有的业务范围完全不一致也没关系？现代企业就是这么做的：充分利用每一名员工的创造力和聪明才智。
杰夫立刻回答：“这就是你下一本书将要探讨的问题。”
我想大多数公司的领导都明白一个道理：每天处理核心业务都应接不暇，很少有时间、精力去测试和利用新创意。这也不无道理，因为今天企业运作的环境跟以前大不相同了。近几年，我有幸认识了世界各地数千位管理者。我一次又一次地发现，他们对当今世界的不可预测性极为焦虑。他们最担心的问题有：
1.全球化和新的全球竞争对手的崛起。
2.“软件正在吞噬世界”；自动化和信息技术似乎摧毁了公司过去建立起来保护产品和服务的竞争性“城壕”。
3.技术变革和消费者偏好变化的速度越来越快。
4.各行各业涌入了过多高速发展的初创公司——即便其中有很多后来都倒闭了。
这些还只是今天的管理者们面临的外部不确定因素中的几个例子。与此同时，今天管理者们的压力也越来越大，甚至他们本身就会制造更多的不确定因素：推出新的创新产品、寻找新的增长点、打开新的市场。
重要的是，图1-1显示的就是真实的变化。20世纪的大部分时期，大多数行业的发展受到生产能力的制约。显而易见，公司有多余的产能就会这么做：多生产、多销售。“新产品”大多意味着在现有产品的基础上变变花样。“新增长”通常是指多打广告，把现有产品卖给新用户。竞争的基础主要是价格、质量、品种多样性还有分销渠道。当时的市场进入壁垒较高，即使有竞争对手冒出来，它们进入和发展的速度也是比较慢的——按照现在的标准来衡量的话。
图1-1 美国约25%的人口采用某种技术所需时间
资料来源：美国人口普查局，《华尔街日报》。
近年来，新技术的扩散率和采用率不断增长。图中显示了电力、电视、互联网等技术被25%以上的美国人采用所需要的时间。
而今，全球通信系统高度发达，任何地区都能构思、生产新产品，用户也能以前所未有的速度发现新产品。再者，个人和小公司都能使用这些新的全球通信系统，这一点今非昔比，过去只有资金雄厚的少量公司用得上全球通信系统。
这一模式完全打破了卡尔·马克思的传统模式，他口中的“生产资料”，现在可以通过租赁的方式轻松得到，整个全球供应链系统都能借用，费用基本上也不会超过它们生产的基础产品的边际成本。这大幅降低了实验新产品所需的初始资金成本。
此外，竞争基础也在发生转变。今天的消费者选择面更广，也更挑剔。技术的发展趋势更青睐那些影响面广、具有近乎垄断式影响力的公司。竞争往往是在设计、品牌、商业模式或技术平台上展开。
组合式管理是现代企业得以运营的基本情境。大量公司还在生产商品类产品。但很多时候，公司需要新的增长源泉，唯一的办法就是创新。这一点对我所说的组合式管理具有非常实际的影响。对现有产品或产品种类逐步进行改进是比较容易预测的投资，提高质量和利润的改进过程也是如此。在这种环境下，传统管理工具——预测、典型的绩效目标——都是有效的。
但是，如果公司正在大踏步地革新，传统管理工具就不灵了。大多数公司还没有什么新的替代工具，至少目前看来是没有的。
若干年前，我看过一本经典的管理书，阿尔弗雷德·斯隆于1963年出版的《我在通用汽车的岁月》（ My Years with General Motors ）。他在书中回忆，1921年的通用汽车沦落到几乎连一分钱也拿不出来的境地。为什么会这样？并不是公司遭遇了灭顶之灾或者出现贪污丑闻。不是那么回事，只不过公司采购了太多的库存用品，耗资高达几亿美元（那可是20世纪20年代的美元！），未曾想，那年整体经济萧条，汽车市场需求疲软。
幸亏斯隆采取紧急措施挽救了公司。又经过好几年的探索，他找到一条可以防止同类问题复发的新型管理原则。终于，他取得了突破性发现，并把它视作“去中心化运营协调管控的关键”。
这套体系的基础是每个部门经理都要严格编制产量预测，看看通用汽车一年的“理想”销售量是多少。把这些产量预测和大量内部指标、外部宏观经济因素结合起来，公司就能预测每个部门需要负责销售多少辆车。超额完成任务的部门经理升职，没有达标的不晋升。这种体制一旦实施，就能防止出现以前的那种计算失误和资源浪费。
阿尔弗雷德·斯隆率先实施的架构成为20世纪一般管理的基础。离开这个架构，就无法管理拥有多项产品、众多部门的跨国公司以及伴随而来的全球供应链。这是一个世纪以来真正具有革命意义的理念之一，至今还在广泛使用。谁都知道这种方式：超出预期，股价涨了，你就能升职；达不到预期，你就要当心了。
不过，我头一次读到这个故事，心里是这么想的：你是说……
从前啊……
大家做预测……
然后就心想事成了？
不仅如此，这种做预测的办法真的就那么准确无误，足以成为陟罚臧否的公平标准吗？作为一名创业者，我还从没碰到过这种事。
所有我在硅谷合作过、接触过的初创公司都无法做出准确预测，因为它们以前根本就没这么运作过。它们的产品未知、市场未知，有时甚至连技术本身的功能都是未知的，完全不可能做出准确预测。
尽管如此，初创公司也做预测——不准确的预测。
刚入行的时候，我知道自己为什么总要为业务做预测：没有预测，就无法为初创公司筹集资金。我猜测这有点儿像日本的歌舞伎仪式，创业者要向投资人证明自己非常坚定，可以不胜其烦地拿出一张张电子数据表。那只是一种幻想演习，它的动力往往来自我们对于通过一个当时未经证实的创意或描绘某种似是而非的结果的强烈愿望。
然而，到头来我发现，有些投资人还真的相信这个预测。他们甚至拿它来衡量公司是否尽到了应尽的责任，就像阿尔弗雷德·斯隆那样。如果初创公司的盈利没有达到原来的商业计划书设定的数额，投资人就认为公司执行不力。他们的这种反应让我这个搞创业的人有点儿摸不着头脑。难道他们不知道那些数字全都是编造的吗？
在这个领域待久了，我又结识了一些在传统公司岗位上推动创新的管理者。这样的创新管理者见得越多，我听说的有关传闻也就越多，他们的上司特别迷信预测，甚至把预测当作衡量员工业绩的工具，即便高层管理者也不例外。按理说，这些人的觉悟应该更高，原来的“幻想计划”通常过于乐观，不能用作真实的预测，但管理者没有其他管理工具可用，必须有所依托。在没有其他办法的情况下，他们只好抓住预测不放，尽管预测完全是编造出来的。
你可能已经发现这里面的问题：一套在非常不同的时期、非常不同的环境下制定的不合时宜的责任制度，现在依然在被使用。但环境已经变了，过去的制度不再适用了。有时候，业绩达不到预期目标是团队执行不力造成的，但有时候这又说明预测本身就是一种不切实际的幻想。我们该怎么区分两者呢？
你肯定听说过“六西格玛”，这是管理史上一次著名的企业转型。六西格玛是通用电气首席执行官杰克·韦尔奇于1995年引进公司的一套流程，有了这套流程，公司可以研发、交付近乎完美的产品。西格玛是统计学术语，可以测量给定工序与成品之间的距离。要达到西格玛的质量标准，一个工序的不良率必须小于3.4/1000000，也就是说，不良率必须低于0.0000034%。韦尔奇将这套流程引进通用电气，目标是使全公司在5年内达到六西格玛质量标准。他说：“质量能够把通用电气从一家了不起的企业变成一家真正伟大的企业。”
每当我到通用电气的各个公司进行培训时，六西格玛的支持者和怀疑者都会提出很多问题，他们都想知道FastWorks项目是不是通用电气的下一个“大手笔”。FastWorks项目上马后，以前的六西格玛培训会被淘汰吗？如果让FastWorks项目和六西格玛同时发挥作用，你怎么知道什么时候用FastWorks，什么时候用六西格玛？精益创业的培训证书和级别与六西格玛的绿带和黑带类似吗？
一天，我去拜访一个通用电气工业部门的六西格玛黑带，此人对精益创业提出了质疑。他的桌上有个杯子，上面写着：“只许成功，不许失败（Failure Is Not An Option）”。这个杯子让我无法集中精力谈话，并暗自思忖，搞创业的人不会用这种杯子，这也太可笑了。我经历的很多情况都说明，现实生活太难预料，失败是不可避免的。
我想起自己认识的那些成功的创业者。他们的杯子上会写什么呢？应该是：“ 失败是成功者的家常便饭（I Eat Failure for Breakfast） 。”
看到两个口号之间的矛盾，我们就能很好地理解，为什么初创公司采用传统管理方式那么艰难，反之亦然。同时我们也能很好地理解这两个口号有何关联。有一个时期，按时、按预算地大规模生产优质产品是我们这个时代的一个重大命题。要想理解如何由内而外抓好产品质量，必须掌握新的有关变异的统计科学，然后设计一些使操作简便实用的工具、方法论和培训项目。标准化、大规模生产、精益生产、六西格玛，这些概念都是来之不易的胜利果实。
这些方法都有一个前提：只要尽职尽责地准备、策划和执行，就能降低失败风险。但组合式管理中涉及创业的部分却对此提出了质疑。由于潜在的不确定性极大，有些项目无法达到预期目标，在这种情况下，该怎么评定项目领导者的责任？
脸书公司创立早期，在员工从10人发展到2500人的时候，阿迪亚·阿加瓦尔就是该公司成员，现在他是Dropbox负责工程的副总。他对创业困境是这么看的：
为什么大公司很难造出新产品？原因之一是大家没有“我的职责是学新东西”的心态。很多人的心态是，这个东西我已经做得很好了，那么我就要继续做下去。的确，我们知道有一种渐进式的学习方法，但渐进式学习强调的是精益求精，而不是得过且过。即便是那些推出过好产品的公司，也没有积累可复制的方法论。
Dropbox成立于2007年，目前估值100亿美元，有5亿用户，全球员工大约有1500人。你也许认为，这样一家热门的初创公司应该可以避免复制旧体制的问题吧？毕竟它的第一款产品推向市场时完全出乎消费者意料，红极一时。
但是，Dropbox还是遭遇了传统大公司经常会碰到的问题。为什么？因为公司在急剧发展的过程中依靠的是我们熟悉的那种蓝图。公司最初能发展起来，是因为在产品思维上遵循了一些重要原则，可后来却抛弃了部分原则。他们推出的两款旗舰产品电子邮件服务（Mailbox）和照片应用服务（Carousel），用阿加瓦尔的话来说，“不尽如人意，没有达到我们希望的那种规模，最后就下马了”。
为什么会出现这些失败？原因我们都知道。阿加瓦尔说：“我们没有足够的用户反馈。我们只是不停地制造，却没有听取足够的意见。”
Dropbox和那些更有名的传统公司的差别在于，最初Dropbox是怎么看待实验、营销、发展创意的最佳办法的，现在他们的核心管理思想依然如此。阿加瓦尔说：“那是公司最痛苦的一段经历，但也是我们最有价值、最重要的经历。制造新产品时积累的错误经验给予我们很多启示。你必须接受痛苦，认真反思，吸取教训。这样你才能越做越好，越做越强。”
经过一系列变革，有些情况会在后面的章节做详细介绍，公司发布了Dropbox Paper，一款在线协同编辑服务软件，这是在吸取以前教训的基础上开发的一项新功能，方便人们在Dropbox平台上进行交流合作。2017年1月，该服务在全球上线，语言版本多达21种。
Dropbox产品总监托德·杰克逊说：“推出新产品跟常规做法不是一回事。”你要保护和发展现有产品，同时又要实验新产品，只有意识到这一点，才能在21世纪稳操胜券，这也是现代企业的特点。
几年前，我到一家独角兽公司参加一个会议，回答听众的提问。这是一家私企，估值10多亿美元，很快就发展到1000人以上的规模。虽然公司只创办了几年，技术也处于领先水平，但管理方法依然很传统。会上问到的主要问题有这么几个：我们的创业基因出了什么问题？为什么最近公司的发展速度和灵活性一落千丈？怎样才能恢复公司原来的发展速度和灵活性？
后来，公司创始人向我倾诉她的烦恼，她说现在进退两难，情况是这样的：有个团队找到她，说想尝试一个创意。虽然她现在执掌一家大公司，但还是想要创业。于是，她给团队拨了一笔资金，让他们做实验，自己照旧日复一日打理公司。新团队跟其他团队一样，定期向她汇报进展，一切看似顺利。半年以后，她决定亲自去看看团队的工作情况，结果发现新团队没有任何进展——一个用户也没有，产品也只做了个雏形出来，过程也比预料中复杂得多。
事情弄成这样，团队有千万个借口，例如缺乏资源，将来可能会出现许多问题，要建设配套基础设施，等等。这是一种典型的范围蔓延，因为团队一再增加他们新产品的“基本”属性。创始人不明白问题出在哪里。为什么大家一言不发？难道团队不知道这是一次重大失败？答案是公司没有哪一条哪一款规定，团队有进步或没有进步应该有什么奖励或承担什么责任。
于是，我趁机问创始人，如果她自己也随便找一个借口，早期给她投资的人会怎么说？“他们是会立刻走人，还是会对你说：‘干得漂亮！但你没法同时做许多事，你一次只能做好一件事？’你没有资源生产这么多额外的东西，你要生产当下真正需要的产品。没有用户你可以找一万个理由，不过没有用户就像没有氧气，你没办法存活。”
你说奇怪不奇怪？这位首席执行官兼创始人习惯性地认为自己是经典创业故事中勇敢的主人公，投资人和顾问不过是配角。但现在她必须学会把自己看作投资人，而那些创业者是在为她打工。她应该打造一个项目支持他们的工作，为他们提供可以展示业绩的机制，但是她没做到。当她从这个新的角度看问题时，她意识到，必须重新理解自己的角色。在她意识到这一点后，我们俩聊得很开心，我们聊到公司里哪些人是创业者，怎样才能激发他们的活力。
有些公司当然已经在这么做了。这些公司是当前经济领域的佼佼者，因为它们不仅行动迅速，在发展中考量业绩，而且懂得着眼长远。想想亚马逊的Fire手机吧。一开始，他们举办了一场很棒的样机新闻发布会，详细介绍了项目理念。然而4年之后，在2014年夏季产品首发会上，几乎没有人看好这款手机。很快，Fire手机的价格就从刚上市时的199美元降到0.99美元。2015年冬季，公司市值下降1.7亿美元，主要原因就是手机滞销。一般的传统公司可能会辞退员工，闹得人心惶惶，亚马逊却借机学习，重新部署。杰夫·贝索斯当时讲了这么一番话：
我们的公司曾多次失手，毫不夸张地说，亏损过几十亿，失败不是儿戏，但也没那么严重。重要的是，如果公司不持续实验，不接受失败，最终只能沦落到在倒闭之前孤注一掷，恳求圣母玛利亚保佑的田地。我不信拿公司前途做赌注会有什么好结果。
亚马逊没有关闭设计Fire手机的Lab126实验室，让那些制造手机的员工走人，而是让这些人去做其他项目：平板电脑、智能音箱Echo、智能语音助理Alexa，以及许多其他有待问世的产品。与此同时，除了新产品的开发，亚马逊也涉足送餐、原创电视节目以及婴儿产品领域。贝索斯那年说：“我们可以从很多角度看待这个问题，但实际上亚马逊是一家综合性公司，可以经营多种业务，采取多种举措。这就好比我们20年前开了个柠檬水摊，这么多年下来这个小摊也赚了很多钱，但我们又决定凭借多年积攒的技术和资产开一个汉堡店、一个热狗店，也就是说，我们也开始投资一些新的领域了。”
即便在无法预测的情况下也可以做出规划。不管Fire手机原来的商业计划书是怎样的，它肯定无法预测将来的实际情况。不过，制造这款手机的时候是做了风险预期备案的，这样即使产品上市后没有预计的那么成功，公司也有时间做出反应。正是因为具有这种长远眼光，知道柠檬水只可能畅销一时，不可能畅销一世，而其他品类却有可能成为新的畅销产品，公司才会允许员工进行组合式的尝试。
大多数公司都在想方设法处理这个新的现实问题。这不是因为这些公司缺乏有头脑、有抱负的员工，而是因为公司缺乏妥善使用人才的工具。
对知名公司的大多数领导者来说，处理好遗产问题需要新的技能。那些本身就是成功企业家的领导者也概莫能外，因为他们需要接受自己的新角色，抛弃早年成功的习惯和模式。
我在跟经历这种转变的领导者交谈之后，发现一个最有用的概念，那就是“遗产”。很多人都跟上一代的公司领导者共事过，现在又继承了这家公司。各国政府和各类跨国公司都有这种情况，任何不是从公司创立之初就入职的员工也会碰到这种情况。因此，我们要问问自己：我们希不希望下一代管理者继承的公司比我们当初继承的公司更强？我们希望给后人留下一笔什么样的遗产？
这个问题也不是只有历史比较长的公司才需要考虑。我经常谈到脸书首席运营官谢丽尔·桑德伯格的一个故事。桑德伯格是一位充满活力的领导者。有一次公司开会时员工发牢骚说，公司只根据团队项目的好坏评价个人能力，而不是根据个人对项目贡献的大小，这种做法“不公平”。
桑德伯格承认这种说法有一定道理，但她的答复多年来我一直铭记在心。她请这些员工选择一家自己喜欢却在后来倒闭的公司，比如柯达或者黑莓。想象那家公司败落之前若干年或若干个月时所有员工的状况。想象公司慢慢走下坡路，最后不光彩地惨败。与此同时，有些员工因为个人表现出色而得到好评、获得晋升、拿到奖金。你们希望自己是这样的管理者吗？
与我交谈过的管理者的级别越高越能与这个问题产生共鸣。他们中的很多人已经事业有成。当然，要是事业不成功，没赚到大钱，他们也做不了高层管理者。但他们依然有干劲、有雄心，同时也能从公司长远发展的角度看待自己的工作。
这么做的最终目标就是创造一种真正的、综合的，一种关于组织和领导的新的现代思维方式，并让这种思维方式成为21世纪发展创新的基础。要达到这个目标，摒弃过去来之不易的管理经验是不理智的。但面对挑战和颠覆，墨守成规更是愚蠢之举。到了应该推陈出新的时候了。
第一次收到丰田公司的邀请函，说老实话，我有点儿诚惶诚恐。对一个写精益管理方法的作者来说，丰田是一个神话般的企业，因为它是最早大规模运用精益原理的公司。我把2011年写的那本理论书命名为《精益创业》，就是在有意识地向丰田及精益思想前辈致敬，是他们的思想启发了我[这种启发同样贯穿于本书，这本书的英文书名就得益于杰弗里·莱克的权威之作《丰田之路》（ The Toyota Way ）]。我希望《精益创业》能说明一个问题：精益思想可以用于新的领域，即极端不确定性之下的创业领域，新一代管理者可以发现精益思想同样具有实用价值（如果你不熟悉《精益创业》这本书，别担心，第4章会重温该书的主要结论）。
丰田公司拥有传奇的地位和业绩，如果他们拒绝接受《精益创业》里的某些“非我族类”的观点，任何人都会认为是合情合理的。我没有从事过与制造业相关的工作，也缺乏“丰田之路”的正规培训，仅这两条就可能让他们望而却步。但丰田推崇的是一种开放文化，上面这些问题从来都不是问题。在我们合作的过程中，有几个早先采用精益方法的人透露，他们认为把《精益创业》中的核心观点补充进“丰田生产方式”（Toyota Production System，简称TPS），能发挥更积极的作用。
丰田能按时、按预算、大规模地生产优质产品，且成本低，这让它成为笑傲全球的领军企业。公司取得了一些非常成功的技术创新成果，例如普瑞斯混合动力技术。但当我到公司会谈的时候，他们的数字化平台还做得不够好。随着消费者偏好的变化和自动驾驶技术的发展，这可能成为丰田的一大软肋。
为了让那个创新项目得到批准（第6章会做更多介绍），我约见了公司上下各级领导，最后和丰田最资深的领导者之一、当时负责信息技术和智能交通系统（ITS）的高层管理者友山茂树进行了一次商谈。友山茂树和丰田的许多领导者一样，大部分时间都在世界各地视察。跟其他日本企业家很像，他出行喜欢带一大帮随从。我和丰田美国公司一家小型分支机构的几个员工坐在桌子的一边，他和随从坐在另一边。会议将如何发展，我心里一点儿底也没有。
我们滔滔不绝地介绍《精益创业》的内容，详细地说明如何将书中的思想运用到丰田公司。显然，友山先生的随行人员中有人读过这本书——日文版当时刚刚上市。他起先一言不发，我也无法从他的身体语言中看出他在想什么。
最后他打破沉默说了一席话，令人终生难忘：“这就是丰田生产方式缺失的那一半。我们的生产方式擅长高质量地生产有明确规格的产品，但首要问题是如何发现需要生产什么产品，在这方面我们还没有一种相应的机制。”他解释说，丰田生产现有产品的能力已经非常强了，但早年那种创新精神却不见了。当然，公司有办法找到新创意，但还需要改进和整合。他能把我书中的想法和丰田生产方式相提并论，令我感到无比荣幸。
现代企业应该兼而有之，两套机制并行：既要能够非常可靠地生产高质量的产品，又能发现新的市场需求。
总而言之，你该怎么识别眼前的这家公司是否是现代企业？更重要的是，作为领导者，我们应该如何经营一家现代企业？
现代企业应该让每个员工都有机会成为创业者。现代企业会从根本上尊重员工和员工的想法。
现代企业在核心业务的运作上管理严格、纪律严明——没有纪律就没有创新，但同时又有一套补充性的创业管理工具，以应对极端不确定的局面。
传统公司 通常有一套规范性的管理和控制体系，更关注稳定发展，并始终处于短期业绩指标的巨大压力之下，例如季度报告的压力。
现代企业 通过持续创新带来可持续的影响力，着眼于长远业绩。
传统公司 的专家都隶属于各个专业化的职能孤岛，部门与部门之间要么设有关卡，要么就是自上而下式的从属关系，项目从一个部门移交到另一个部门，总要经历一番波折。
现代企业 由一个个跨部门团队组成，团队以高度迭代且科学的流程共同服务用户。
传统公司 一般只运作大项目。
现代企业 通常开展快速实验。
传统公司 按照规范的程序，利用法务、信息技术、财务等部门降低风险。
现代企业 利用内部协同帮助员工实现服务用户的目标，员工共担责任，共同完成公司业绩。
传统公司 根据投资回报率、传统会计制度和市场份额发展具有不确定性的项目。为了衡量项目是否成功，项目组成员会跟踪、分享各种数据，这些数据被粉饰得极尽华丽（即所谓的“虚荣指标”），但不一定能反映实际情况。
现代企业 追求最大限度地提高未来影响力。项目团队也会创新核算制度并以此报告和衡量主要指标。虽然开公司都是为了赚钱，但现代企业在制定发展目标时往往会听取杰夫·贝索斯的忠告——“着眼每股自由现金流的长远发展”，而不是传统的核算方式。
传统公司 人人都要完成多个任务：经常开会、商议，与会者只能把部分精力放在手头的任务上。会议室里还有很多中层管理者和专家介绍他们了解的情况，其实这些人也不直接负责项目的执行。大多数员工的创造性和注意力同时被分散到诸多不同类型的项目上。
现代企业 有一件新式工具：内部创业团队的成员不多，但都充满创业热情，每次专注做一个项目。这些小团队就像亚马逊著名的“两个比萨饼原则”——团队不能达到两个比萨饼不够吃的规模，它们能迅速实验，扩大影响。这些团队的口号是：“大处着眼，小处着手，迅速扩大。”
传统公司 由管理者和下属组成。
现代企业 由领导者和领导者授权的创业者组成。
传统公司 喜欢上大项目，这些项目费用高、进展慢，因为只有慢才能保证项目“稳妥”。公司采用“按指定用途提供资金”的体制，且几乎年年不变。
现代企业 喜欢进行一系列聪明的实验，控制风险成本，并为成功的项目投入更多。公司的体制是“按实际效果提供资金”。
传统公司 的所有员工天天忙于高效生产不对路的产品，很容易失败。
现代企业 的效率意味着千方百计地弄清用户需要什么产品。
传统公司 认为“只许成功，不许失败”，管理者擅长假装公司从来没有失败，并将失败隐藏起来。他们也许口头上说“拥抱失败”，但奖励、晋升、考核制度却释放着完全不同的信息。
现代企业 奖励有益的失败，这种失败能让公司明智地改变方向，为公司提供有用信息。
传统公司 设置壁垒不让别人参与竞争。
现代企业 不断创新，把竞争者远远抛在后面。
研究一下这一连串的区别，你会发现很多矛盾。总体来说，关注短期效益（如季度报告）的传统公司的大多数举措都实施得很慢，注重规避风险，要么大赚一笔，要么赔个精光。现代管理则需要建立一种长期发展的理念，并极其迅速地实验，探索长远发展的策略。