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一个夏日的午后，在一座层楼叠榭的高管培训中心里，一家美国大型企业的工程师和高管正在热烈讨论着一项五年计划。这项关于新型柴油天然气混合动力发动机的开发计划价值数亿美元，它的目标是开辟全新的市场。这款代号为“X系列”（Series X）的发动机拥有极为广阔的市场前景，可以用于能源生产、机车动力等多个行业。
所有与会者对这些情况都了然于心，只有一个人例外。这个人也是来开会的，但他对发动机、能源或工业生产一无所知，只能提出一连串“十万个为什么”式的问题：
“抱歉，我再问一下，这是干什么用的？它是用在船上的，还是用在飞机上的？它是用于陆地交通或水上交通的吗？还是用在火车上的？”
在场的高管和工程师同样满脑子问号：“这个家伙是谁啊？”
这个家伙就是我。这家公司就是美国历史最悠久、声望最卓著的企业之一——通用电气，它当时的市值为2204.7亿美元，至少有30万名员工。
那么，2012年的那个夏天，我到通用电气干什么去了？我并不是通用电气的高管，我和这家公司也毫无业务上的关系，无论是能源、医疗还是其他任何一个领域。
我是一名创业者。
那天，通用电气的董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特、副董事长康贝丝邀请我来到纽约的克罗顿维尔。他们对我出版的第一本书——《精益创业》中提出的一个观点非常感兴趣：创业管理的各项原则广泛适用于各个行业、各种规模、各个经济领域的企业。他们认为，通用电气需要立刻按照这些原则行动起来，走上一条兼具增长性和适应能力的道路。伊梅尔特希望它能成为自己留给通用电气的家底，使其长久地繁荣下去。
那天，我们从一个全新的角度审视了“X系列”发动机计划。大家意识到，如果制造一台较为简单的发动机，可以大大提前产品投入市场的时间。要不了几年，几个月就够了。那天是第一次开会，后来还开了好多次会（下文还会提到其中的一部分）。
第二天，我和另外一家公司的人聊了聊。这次谈话大不相同——至少表面上看是这样的。对方是一家飞速发展的新一代科技公司的创始人兼首席执行官。这两家公司有着天壤之别：一家是老牌公司，另一家是新建企业；一家在自己涉足的众多领域成为市场领导者，另一家还在为获得发展动力奋力拼搏；一家大规模生产实体产品，另一家致力于建造互联网软件基础设施；一家在东海岸，另一家在西海岸；一家的高管偏爱套装，另一家的老板更喜欢破洞牛仔裤。
第二家公司的这位首席执行官是最早接受精益创业理念的人之一，他当时面临着一连串新的难题：最初的创业成功之后，应该如何推动公司扩大规模？怎样让员工像创业者一样思考问题？最最关键的是，如何实现基业长青？
让我惊讶的是，两次对话看似不同，实际上却十分相似。和许多成功的企业一样，通用电气希望以创业精神为动力，重振公司的企业文化，促进公司持续不断地发展壮大。而那位初创公司的创始人则在努力探索，想要在公司发展壮大的同时，维持其创业文化。
我在过去几年里多次遇到类似的情况。我发现，人们常常以为大相径庭的企业往往面临相似的挑战，这让我惊讶不已。在与这些企业的领导者和创始人交谈的过程中，我慢慢发现：如今的企业——无论是老牌企业，还是新兴企业，普遍缺乏某些能力，那些能帮助企业在新世纪发展壮大的能力。它们主要包括：迅速实验新产品、新商业模式的能力；为最具创造力的员工赋能的能力；不断投身创新过程，运用缜密的方法和高度的责任感管理创新过程，挖掘新矿藏的能力。
如何帮助每一家企业和组织从“匮乏”走向“蓬勃”，这条路正是本书的要义所在。
对我来说，克罗顿维尔之行是一场意外。刚参加工作那会儿，我只是一名软件工程师，后来成为一名创业者。如果你曾想象一个典型的技术青年创业者在父母家地下室里不停折腾的样子，那就是我。我在互联网泡沫时期
首次尝试创业，结果一败涂地。1996年，我出版了人生中的第一本书——《Java游戏编程黑魔法》（
The Black Art of Java Game
Programming
），内容妙趣横生，现在亚马逊网站仍有售，二手书的定价为0.99美元。但是，当时看来，无论是初次创业，还是出版第一本书，都没有一丝一毫的先兆，预示着我会在未来这些年提出和倡导一种全新的管理体系。
来到硅谷工作之后，我慢慢发现了促使企业成功和导致企业失败的某些模式，并逐步形成一套模型，它可以让创业活动变得更加严谨缜密。接下来，我开始写文章。2008年，刚开始时，我只是在网上发表这些文章。到了2011年，我推出了专著，就是大家看到的《精益创业》这本书。这之后发生的一切，我连做梦都想不到。精益创业成了一项全球运动。这本书在全世界的读者超过100万人。无论你身在何处，很有可能，你的身边就有一个精益创业的本地兴趣小组。数以千计的创始人、投资人和创业生态圈里的人济济一堂，拥抱精益创业的理念与实践。
在《精益创业》一书中，我提出了一个在当时看来很激进的主张。我认为这样理解初创企业比较合适：“旨在极端不确定的条件下创造新产品和新服务的人类机构。”我为它下了一个笼统的定义，这是有意为之，没有具体说明组织规模、组织形式（是公司、非营利性机构还是其他组织）、行业或行业所在的领域。从这个宽泛的定义出发，无论一个人的名片上印着怎样的职务，只要他（她）的工作场景变得高度不确定，那么他（她）就可能身处与创业者一样的水深火热之中。我认为创业者无处不在——中小企业、巨型企业、医疗卫生系统、创业者，甚至政府机构也不例外。创业者无处不在，他（她）们可钦可敬地——却又常常默默无闻地——实验新的创意，开辟新的工作方法，把产品和服务推向新的市场，服务新的用户。
《精益创业》出版以来，采用精益创业方法的各种组织反复印证了这一说法。以此为契机，我走遍了全世界，与你能想得到的各种规模的组织合作。只有三位创始人的App（应用程序）开发企业？有。小微企业？有。非营利组织？当然有。中等规模的生产型企业？有。高速成长的技术初创公司？毫无疑问。犹如庞然大物一般的政府机构？有。全球最大（行动也最迟缓）的跨国公司？太多了！这些组织都可以通过精益创业的方法改善工作效率，提高发展速度。
兜来转去，最后我就跑到了开篇提到的那间通用电气的培训会议室。“X系列”发动机获得了成功，随之而来的是一连串获得成功的试点项目。它们带来了让人喜出望外的好消息。我和通用电气成了合作伙伴，共同开发了一个名为FastWorks（快工厂）的项目。一场轰轰烈烈的文化和管理变革开始了。几年下来，我们为整个公司培训了几千名干部。我成了100多个项目团队的导师。这些团队涉及通用电气各类职能部门、运营地区和业务单位。通用电气所有的业务负责人和高层经理都接受了创业者式的工作方法培训。公司内部的职能部门也得到了改造，确保它们能更好地支持创新，而不是成为创新的绊脚石。
不过，有件事让我很吃惊，我发现初创公司同样离不开这种培训和改造工作。和硅谷的众多同辈一样，我在工作中逐渐形成了这样一种看法：“大公司”里的人与我们这些创新型、颠覆式的创业者有着根本的不同。我发现，一旦公司发展到一定规模，就会开始缓慢地、自内而外地衰亡。它们不再创新，最有创造性的人会辞职。大公司往往不可避免地走向官僚化和政治化。
这种认识造成一种奇怪的悖论，一种认知上的失调，这会影响每一个渴望快速创业的人。我曾与数以百计的创业者有过合作，我总是会习惯性地问他们同一个问题：
这个问题常常会难住他们。他们最初以为，自己辛勤创办的公司会大不一样。不会有空洞的会议、多管闲事的中层经理，以为会始终是那个生气勃勃的、斗志昂扬的、彼得·潘式的初创公司的模样。但实际上，真正达到这一理想状态的初创公司又有几家呢？
最近几年，一些早期采用精益创业方法的创始人和首席执行官纷纷与我联系。创业之初，他们对《精益创业》中有关快速起步的内容感到十分兴奋，例如“最小化可行产品”（Minimum Viable Product，简称MVP）和“转型”（Pivot）等。但是，实事求是地说，对于那些稍显枯燥的内容，例如管理科学和会计准则，他（她）们并未给予足够的重视。直到公司发展到数百人、数千人，甚至在个别案例中，达到了数万人的规模时，他们才意识到必须想办法秉持最初创业时的工作方法。即便这些企业落实了传统的管理工具，实施了更多的预报机制，采用了越来越传统的典型组织架构，它们依然迫切地需要最初创业时的工作方法。
我曾在几十家非常优秀的企业里见过：当员工身处传统式的组织结构和激励机制中时，往往会产生某些官僚主义行为。这是制度设计带来的必然结果。
这些创始人想了解一个问题：在组织规模扩大的同时，能否运用精益创业的技术手段避免组织走向昏聩疲软和官僚主义？吸取与较大组织合作的经验，我可以告诉他们，答案是肯定的。
正因为如此，我在过去的5年里经历着一种双重人生。很多时候，我会在上午和大型领军组织的领导者开会，下午和初创公司打交道，从体量巨大的、超高速发展的硅谷楷模，到尚在萌芽阶段、有望成功的小微企业。它们对我提出的问题非常一致：
如何鼓励我的员工像创业者一样思考？
怎样才能在开辟新市场、生产新产品的同时，不失去现有的用户？
如何既能让员工负责任地运用创业式的工作方法，又能保证核心业务的稳定增长？
怎样打造一种企业文化，在现有业务和新增长点这两种需求之间取得平衡？
如果你正在读这本书，可能同样会针对自己所在的组织提出类似的问题。
在与众多企业合作的过程中，我不断地学习，逐渐提炼演化出了一套新的理论体系。它所包含的原则更加适用于“起步”阶段之后的组织，尤其是成熟稳定的企业，甚至包括体量庞大的企业。
它讲的是，传统的管理是如何与我提出的“创业管理”相得益彰的。
它讲的是，企业应该如何超越精益创业。也就是说，在遇到与快速增长、规模扩张有关的问题时，它们应该怎么办。
它讲的是，为了变得更加精益，为了让工作方式更具迭代性，应该采用怎样的组织性变革过程。
在和几千位管理者和创始人合作的过程中，我反复实验、不断完善这种新方法。我和他们并肩作战，推出新产品，成立新公司，再造IT（信息技术）系统，检查财务流程，反思人力资源实践和销售策略——几乎涉及各个方面。我和每个职能部门都合作过，从采购到法务再到研发。不仅如此，我接触过的行业五花八门，有些你想都想不到：深海钻探、电子、汽车、时尚、医疗、军工、教育，这些只是其中的一小部分。
这种新方法的形成不仅得益于我和众多企业的直接合作，而且汲取了一大批与我志趣相投的企业领导者的智慧。这种新方法得到了来自不同行业、规模企业的实践案例的支持，包括标志性的跨国公司，例如通用电气和丰田公司；资深的科技先驱企业，例如亚马逊、财捷（Intuit）和脸书；高速成长的下一代初创企业，例如Twilio、Dropbox和爱彼迎；还有数不清的新兴初创公司。它们可能是你从未听说过或暂时还没有听说过的。除此之外，也许更加令人惊讶的是，这种新方法还借鉴了这样一群创新者的工作，他（她）们对全世界最古老、最官僚的机构做出了令人耳目一新的改革，例如美国联邦政府。
各行各业富有远见的领导者正认识到某些新的可能性，把一般管理的精髓和新兴的创业管理宗旨结合起来。
通过和这些人的合作，我发现了创业精神的巨大潜力。它能帮助21世纪的管理思想焕发新的生机和活力。这不再是某一行业的工作方式，而是所有人的工作方式，或者所有人希望做到的工作方式。
我称它为“精益创业2.0”。
精益创业2.0既有一般管理的严整性，也有初创公司的高度迭代性。它是一种体系，适用于任何组织。无论一个组织的体量大小、历史长短，肩负着怎样的使命，只要它在不懈地追求创新，就都可以借助这一体系的力量。
回顾上文给出的初创公司的定义。创业自始至终都离不开系统建设，所以它必然是一个管理问题。在《精益创业2.0》中，创业同样关乎管理问题。它为企业各项工作的组织、评估和资源配置提供了一种新框架。它是一种理念，足以取代目前阻碍众多企业发展的陈旧范式，为现代企业通过持续创新获得持续增长提供一张全新的蓝图。现行管理体系囿于规划和预报制度，“精益创业2.0”的新体系足以取而代之，后者热情拥抱变化和不确定性，并在变化和不确定性中走向繁荣。
“精益创业2.0”的理念包括以下5项指导原则：
1. 持续创新 ：太多的领导者过分追求“毕其功于一役”式的重大创新。然而长期增长所需要的恰恰不在于此：它需要依靠组织每一个层级中的人的创造力和才能，持续不断地产生新的突破。
2. 作为一个基本工作单元的创业团队 ：为了实现持续创新循环，解锁新的增长点，企业需要为此开展实验并最终找到它们的专业团队。这些团队就是企业内部的创业者，他们需要特别的组织结构的支持。
3. 设立缺失的部门 ：只要在企业的生态系统中加入初创团队，那么，对这些团队进行管理就势必需要一反常规。大多数组织缺少一个核心部门——创业部，它和营销部、财务部一样关键，决定着公司的未来。
4. 二次创业 ：无论是一家刚成立5年的新企业，还是一家百年老店，这种针对公司结构的根本变革无异于推倒重来、再次创业。
5. 持续转型 ：所有这一切都离不开一项新的组织能力：改写组织基因，应对新的、多样化的挑战的能力。仅仅转型一次是远远不够的。一旦企业找到了转型的秘诀，它就可以——也理应——做好在未来完成多次转型的准备。
这里特别要打一个预防针，在整个组织内部落实这一工作方法，并不代表就要用创业原则重组每一支团队，更不是说，员工们会摇身一变，从此就都能像创业者一样行事了。恰恰相反，它的目标是为创业团队提供支持，帮助它们更加可靠地开展工作；为每一位员工创造用武之地，让他（她）们也可以像创业者一样大展拳脚，帮助那些具有创业天分的人崭露头角——还有一些人，在组织给予足够的支持和许可的情况下，也会表现出创业者的天赋。因此，公司所有的管理者都必须了解创业管理工具，即使是那些和创业有直接关系的管理者也要了解。他们要明白，为什么有些人的工作方式与众不同，要学会运用新的标准来评判他（她）们的工作，当人力资源、信息技术、法务、采购等部门成为创业工作的障碍时，要做到及时发现和协调。
这不是一本宣言书。已经有太多令人生厌的宣言书了。这世上的大师和专家如过江之鲫，他（她）们不停地在我们耳边念叨着，要比别人快，要创新，要跳出条条框框思考问题。但具体细节却鲜有人提及：究竟应该怎么做才能取得这些效果？本书的目的就是填补这一类细节上的空缺。它提供了一些行之有效的技巧，能够帮助组织重振创业精神——它首先能够保证组织不丢掉这一精神。
如果你是一位领导者，无论你领导的是一家企业还是一支团队，这本书都能为你提供一幅机构转型的蓝图，并找到促使业务长期增长的新源泉。你将学会如何建立能够激发有效创新的责任结构——对于一家企业而言，这种类型的创新具有真正的价值。你将学会如何安排工作，让工作变得更加令人满意。你会重新认识自己的作用，这和很多MBA项目仍在讲授的内容大不一样，与众多投资人和董事会成员心目中的标准大相径庭。在财捷公司的共同创始人、现任执行委员会主席司各特·库克看来，这是一种视角上的转变。这是做“秦始皇”（掌握项目的生杀大权）和做“科学家”（永远保持开放态度，不断探索和发现）之间的巨大差别，它会让你的工作变得更高效，也更有趣。
本书根植于现实生活，展现了众多成功实施这些理念的组织的勃勃生机。这些组织广泛分布于各个领域和行业，它们的规模各不相同。本书详细讲述了一系列具体的干预措施，帮助读者建立创业的核心能力，轻松掌握转变管理层心智模式的好办法。我有幸与通用电气合作，承蒙这家公司的慷慨支持，我得以深入了解通用电气，我将在书中介绍FastWorks转型项目的“幕后故事”。作为扩展案例研究，这些故事将会用来说明通用电气实施的一系列概念。正是这些概念帮助这家公司更好地适应未来。不仅如此，我还会在书中详细介绍其他有着类似经历的组织的好故事。
在本书的第一部分，即“现代企业”这一部分中，我们会揭示为何传统的管理方式不再有效，为何这一特别的历史时刻使创业管理的整合工作变得至关重要。我们还会在这一部分探讨眼下企业迫切需要的新能力和新的工作方法。
第一部分解释了“初创团队”是如何在高度不确定的情境下成为新的基本工作单元的，并且罗列了在组织内部建立初创团队组合的必要条件。我们将讨论如何为创新项目奠定牢固的责任制基础，即便出现很难或无法进行规划、预测的高度不确定的情况；我们还会在这一部分讨论如何规避那些呆板地扼杀有价值的创新项目的传统问责“错施”。此外，我们还会快速回顾《精益创业》中详细谈及的要点和流程，例如最小化可行产品、转型、开发—测量—认知反馈循环（Build-Measure-Learn Loop）等。
第二部分是“转型路线图”。我们会在这一部分深入探讨精益创业2.0中“怎么做”的问题。只要团队有机会按照我们提供的方法进行改革，它们自然会被吸引到新的、不一样的做法上，而不是照搬我们习以为常的做法。我们将探讨这些非常规技巧，它们中有些脱胎于《精益创业》中提到过的原则，有些则是全新的。同时，我们还将讨论如何处理新做法和老体制之间的冲突，包括中层管理者之间的冲突，从历史上看，他（她）们往往扮演着进步杀手的不光彩角色。
对现代企业而言，持续创新的回报不仅仅是它带来的突破性的新产品、新服务、内部新体制以及赢得商业竞争。创新还为新文化的培育带来机遇，这种文化能激发公司全体员工的创业精神和创造性。我们还会探讨如何发挥责任机制和流程选择的作用，以帮助这种新文化繁荣发展。
这一部分的内容还包括，在这一新工作方法的启示下，会出现怎样的人事、招聘和开发的新需求。我们会纠正一个普遍的错误认识：要想在工作中采用创业法，就必须解聘现有员工，到外面去寻找炙手可热的创业明星。在我合作过的所有组织中，包括一些《财富》500强的大公司，它们无一例外地拥有名副其实的创业者。我们会讨论如何帮助这些金子发出光芒，如何为他（她）们建立指导和支持网络，最终促使他（她）们获得成功。我们将讨论如何改造企业的各个职能部门，如人力资源部、法务部、财务部、信息技术部和采购部等，让它们成为促进创新的动力，而非阻力。我们还会审视持续创新过程中出现的种种特殊问题。在第二部分的结尾，我们会详细探讨创新核算的流程和机制，它是这种新工作方法不可或缺的财务支柱。
在第三部分，也就是“大局”这一部分里，我们会探究这一转型过程“完成”之后会发生什么。换句话说，这一部分表明，转型是会一直进行下去的。本书的最终目标是让公司处于一种持续转型的状态，保证组织在任何环境中都能繁荣发展。我认为这种灵活性也适用于很多其他领域，因此本书最后几章将谈及，当这种新机制应用于公共政策和我们社会面临的问题时，会产生哪些更大的影响。
本书延续了《精益创业》中的一个主题，我们会在书中经常回过头来讨论这个中心问题：企业如何真正地创造长期的发展和成果？在我日复一日探讨的所有话题中，这个问题是最能让今天的管理者和创始人怦然心动的。一次又一次，我看到人们极度渴望把企业的长期愿景变成现实；渴望亲手种下功在千秋的变革之树，留给后人乘凉。然而，现行业务体系中的短期需求带给他们的是一次又一次的挫败。其实，长期增长说起来并不算难，它需要投资人付出几个季度的代价，以此谋求变革；需要忍受企业内部一次规模较大的动荡，接下来就一马平川了。
目前，大多数公司严格按照季度期限进行员工考核。也许你会认为，对于采用这种考核办法的组织而言，其思维模式会鼓励短平快式的实验，但实际情况恰恰相反。因为存在短期的压力，任何可以在一个季度内完成的工作都必须具有高度的可预测性，只有这样，才能根据季度业绩制订未来的计划。企业往往对短期思维带来的创新良机视而不见，与此相反，它们通常会变得更加保守。它们关心的只有那些能够实现季度绩效或者财年绩效最大化的项目。这意味着它们需要不断重复同样的工作，也不管这些工作是不是还像以前那样管用。除此之外，那些要求短期可预测性的企业往往没有能力保持团队在长期项目上的可靠性。
我相信，本书阐述的新框架能够具有实实在在的指导作用，帮助我们走出上述困境，开创一种全新的、更具永续增长能力的体系，并带来长期的发展和适应能力。
既然你已经了解我们希望实现的目标——变革现代企业的运营方式，那么，就让我们正式开始吧。