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OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR中的O代表Objectives，可以理解为企业目标，KR代表Key Results，是关键成果、关键结果的意思，“关键结果”一词更符合中国人的表述，便于理解，因此本书采用这一叫法。浓缩在一起，OKR就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称MBO），这是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。20世纪70年代，作为德鲁克的忠诚信徒，Intel的总裁Andy Grove（安迪·格鲁夫），提出HOM（High Output Management，高输出管理），发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison（拉里·埃里森），在Oracle提出MOKRs（Mission-Objectives and Key Results，使命、目标和关键结果）。
John Doerr最早也为Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr已经成为知名风投KPCB的合伙人，同时也是Google的董事，他把这套流程带给了Google的Larry Page（拉里·佩奇）和Sergey Brin（谢尔盖·布林）。在Google成功实施后，OKR方法被其他知名IT（信息技术）公司借鉴，这些公司包括LinkedIn、Zynga、Twitter、Sears、Oracle等。随着这些公司相继开始使用，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且Google对它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。如图11所示为OKR发展轨迹。
图1-1 OKR发展轨迹
OKR大概是在2013年年底传入国内，一开始主要是一些从硅谷回国创业的人，以及互联网、IT公司的人应用OKR后，再传到国内公司应用，使得OKR逐渐受到IT、互联网、高科技、海外投资人的追捧，并开始流行起来。国内的明道、豌豆荚、知乎等公司都开始使用OKR的管理模式，也许在不久的将来，OKR就会遍地开花。
在目标管理之前，人们更多的是服从指令的管理，由科学管理之父泰勒创立，服从指令的管理就是按指令进行有序的生产，在工业化时代，指令管理明确了每道工序的标准和要求，能够提高生产效率，但生产制造服从指令的缺点是：
·没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责；
·人的主观能动性被压抑；
·结果高度依赖机器和管理者的指令。
目标管理的精髓是：
·员工和经理共同制定目标，员工对结果负责；
·员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；
·经理人在过程中提供辅导、帮助和监控，不能撒手不管。
20世纪70年代，Intel正在从一家存储芯片公司转型为微处理器公司，而当时的管理团队负责人Andy Grove希望他的员工能专注在最要紧的事务上以便成功转型，OKR就在这个时候诞生了。如果说以前的工作方法论是前进路上的一座灯塔的话，那么OKR简直像是北斗七星，同时，更让人激动人心的是，每个人还可以看到Andy的OKR、自己经理的OKR、自己同事的OKR。可能开放沟通在今天没什么大不了的，但在当时，这绝对是超前意识的。所以，OKR天生就有两个典型特征：
·在精不在多：因为它是用来明确工作重心的；
·全体公开、透明：当你能够看到你的同级、小老板（直接上级）、中老板（间接上级）、大老板的目标时，你至少会把跑偏的罗盘调整一下方向。
Google能成功应用OKR的前提是其impact（影响力）文化，衡量的是员工为Google做出了多大的影响，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了布置的任务。
所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的影响服务的，这体现在Google应用OKR的一个特点：对设定目标的高期望，如果这个目标最终轻易超额完成，说明这个目标设置低了。
1.OKR是沟通工具
·OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，以及团队这个季度的目标是什么。
·OKR必须可量化（时间和数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。
·目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。
OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人的奖惩并不直接挂钩。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。因而，OKR有以下特点：
（1）模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划
所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以，OKR不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标、团队的目标和公司的目标才有可能一致，从而为产生更大的影响提供可能。
因为由员工或者研发组长提出目标，而非经理，OKR需要统一个人的目标和团队的目标。研发组长负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定OKR来统一。
（2）不作为考核标准
既然OKR是用来统一目标而非衡量成果，它一般不作为考核标准，虽然评审的过程中也会参考，但0.7和1.0分之间本身并没有太大差别。
2.OKR是目标管理工具
对公司、团队、个人三个层次来说，OKR主要想表达的是：
·公司：管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情，是开拓新的领域还是深耕现有领土？
·团队：团队负责人首先需要考虑为了公司的OKR，自己的团队能做什么，除此之外是本团队想做的紧急而重要的事情；
·个人：除了绑定公司和团队的OKR，自己还想改变和挑战什么，为什么？因此，OKR有以下几个关键点：
自上而下：公司和团队的领导需要明确自己想要的O（目标）是什么，更重要的是为什么有这个O，然后排各项优先级，至于KR可以多种多样；
需要遵循SMART原则：确保任何一个同事都能看懂你的OKR，特别是跨部门的同事；
强调产出/关键结果（Key Results）：所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不仅仅关注事情做了没有；
及时调整：定期排序，调整优先级。
3.OKR的主要作用
·OKR公开之后，每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么，避免浪费，借力合作。
·每个人的精力是有限的，对应到团队和公司也一样；OKR更多是作为一个管理方法或者沟通的工具，经常打开OKR看看，让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。
·提到重心，OKR里的每一项O都是有优先级的。最后的总分也通常是通过各个Key Results的权重加权平均得出的。所以在有限的时间内，哪些是重点，哪些应该优先完成，一目了然。
·因为有的公司给员工的自由度比较大，OKR的存在就保证了员工不会“跑偏”，也保证了这种自由度的存在。
·OKR不会涉及具体数字，所以并没有给人很大压力，也不存在为了“OKR好看”而弄虚作假的情况，其实没有人会期待团队100%完成OKR（如果100%完成了，只能说明OKR定得太简单）。没有具体数字，只有任务和完成任务的百分比，所以OKR更适合高科技公司作为指导工程师的工具。
1.OKR与KPI
KPI表示Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种绩效管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR主要的目的是更有效率地完成目标任务，并且依据项目进展来考核。它的主要流程是下面这样的一个循环过程：
（1）明确项目目标。
（2）对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
（3）共同努力达成目标。
（4）根据项目进展进行评估。
而对国内来说，更熟悉的其实是KPI，而KPI的流程则是这样的：
（1）进行人事组织。
（2）确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。
（3）对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。
（4）对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。
通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是更有效地完成一个有野心的项目，而后者则强调的是保质保量地完成预定目标。 OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，更通俗地说，是一个PLAN-DO-REVIEW（计划-行动-评审）的循环。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制定和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成得怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制定的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，因此无法制定目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题。KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。
举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为“喜欢”无法测量，所以，把PV（页面浏览量）写进了KPI里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个网页上就能完成的事情分到几个网页上完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的KPI完成，把部门的KPI完成。
从中可以看出，KPI存在以下缺陷：
·被动执行目标，而不是设定目标；
·指标与指标之间缺乏层级；
·KPI与绩效奖金挂钩，无法起到长久的激励作用。
OKR解决了KPI的这些问题。首先，它和绩效考核分离，把绩效考核交给peer review（员工评估，相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调Key Result（关键结果）必须服从Objective（目标），所以如果你在Objective上写了“要让用户喜欢我们的产品”，但你实际执行Key Result的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然Key Result只是用来服务于Objective的，那就没必要像KPI那样一开始制定好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改Key Result，只要它们还是服务于原本的Objective就行。
OKR最重要的作用就是帮助你stay focus（专注聚焦），专注聚焦又能帮助你make impact（产生影响）。总体来说，OKR的核心都是impact
（影响），而测量的手段都是peer review（员工评估）。其实在没有OKR的情况下，KPI这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者会因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大影响。OKR就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从影响的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有一定概率（建议是2/3）能达成目标的手段。
下面来看看过去很火的摩托罗拉公司的OKR制定表，如表11所示。
表 1-1
通过摩托罗拉公司的OKR制定表可以明显看出OKR的特点：高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出关键结果。这也是OKR的意义所在，不是能随意到达10分满分的，不是KPI所反映的那种“及时率、错误率”。当然，在传统企业和非新型互联网企业，OKR作为目标管理工具是可以与KPI考核工具结合使用的。
如果要说OKR和KPI的区别， 区别就在于：KPI只能让员工朝前走，而OKR用于保证人们朝正确的方向走 。有些人拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候OKR用于帮助人们少走曲线。有些人本来就不想走，这时候就需要KPI行使手段。
OKR考核“我要做的事”，KPI考核“要我做的事”， 理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，再对个人目标进行量化。
OKR和KPI两者谁都无法真正替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。 比如对销售人员来讲，他们更在意如何保持持续稳定的收入，因此就需要更硬性的标准来约束销售人员完成任务，所以需要KPI而不是OKR。而对于营销团队，他们最需要将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此营销团队更适合OKR，而不是KPI。
2.OKR与KPA
企业在生产经营过程中，产生大量的信息，这些信息彼此都处于零散状态，如何有效收集，并对其中的信息进行处理？尤其是如何收集、处理非业务部门的信息？这些部门日常的重复性、临时性等工作多，而且又无法有效衡量。
KPA（Key Performance Affair，关键绩效事件），由笔者在所著的《中国式绩效：突破绩效困境》一书中所提出，是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责的履行。这就是关键绩效事件。
KPA正是以结果为导向，将企业目前管理的实践与目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责相结合，从而确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。
用事件来描述工作产出的结果，比较容易被经理人理解，如要完成某个项目、编制一个项目计划、进行一个重要的商业演示、拜会一个非常重要的客户、进行一个项目的投标、进行某项合同谈判、完成一项程序的开发、做某个市场推广活动等，这些用事件来描述的工作产出，要比用数值指标来描述，更容易被理解，考核人与被考核人之间也比较容易达成共识，彼此沟通也会顺畅，不会因指标定义的数值而产生分歧。
根据KPA事件的影响结果的重要程度，每个人的工作同样按正态分布，如图12所示，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。公司员工的整体绩效评价，20%的顶部是绩效表现良好的，10%的底部是绩效表现差的，70%的员工是在这中间，处于正态分布状态。这就是杰克·韦尔奇根据强制正态分布法绘制的“活力曲线”。
图1-2 KPA的工作正态分布曲线
（1）不可接受事件：是指该事件的发生会直接产生使公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。设定不可接受事件，就是将风险、危机、危害的界限明确，使员工尽量不要触犯，一旦触犯就要受到绩效扣分的惩罚。如没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失误导致客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。
（2）可挑战事件：是指该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。设定可挑战事件，就是明确方向，促使员工努力达成，一旦实现，作为绩效加分进行奖励。如超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等。
（3）日常事务：是指在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于分内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。这类事件的正常完成，不会直接影响公司或部门业绩、经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施、上级批评或表扬。当然，如果这类日常事务不能顺利完成，还可以通过一些补救方式，及时挽回负面影响，除非是事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，进行绩效惩罚。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达到70%。如工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。
一个人的工作如何才能体现高绩效？确保日常事务能够按流程有条不紊地开展， 因为日常事务是一个流程化的工作，只要在相应的节点上开展，不要有任何遗漏就可以。要将主要精力放在可挑战事件上，使得可挑战事件能够实现，因为可挑战事件会带来整个绩效的提升，起到积极的作用，并且也是不断超越自己，使自身的能力可以得到不断地提升。另外，要严控不可接受事件的发生，因为一旦此类事件发生，会产生严重的后果，会导致自己的绩效扣分，影响公司和部门的工作，产生很多负面评价，而且还会牵涉到自己或其他人的精力，需要进行弥补，又会影响现在各项工作和任务的进度。
如图13所示为各管理工具如何在KPA模型中应用。关于KPA的更多内容请参考4.5.3小节。
图1-3 KPA模型中的工具应用
3.一张表看懂OKR、KPI、KPA的异同 （见表1-2）
表 1-2
（续）
当个人目标直接与公司目标相关联时，员工会变得更积极，眼光更长远。公开目标可以帮助员工明确彼此的工作目标和进度，不再一头雾水，不再只为赢得上司的赞许而工作。这样OKR就成为帮助员工获取资源、寻求同事帮助的固定和便捷方式。从之前的介绍中我们可以看到，OKR有以下优势：
·规范思维，核心目标突出；
·沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；
·建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；
·使组织的努力更聚焦。
对员工而言，OKR化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及利益，目标设定变成上下级斗智斗勇的谈判过程，员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。
对于企业目标而言，OKR化单项发送为主动连接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？这也为peer review（员工评估）提供了良好的基础。