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道理我们都懂，也几乎没有哪位领导者从心底深处就觉得财务完全没有价值，只是总觉得自己公司的会计提供不了可用的信息，没法给自己的决策提供依据。抑或是虽然会计每个月都给自己财务报表，但就是看不懂，又不好意思去问会计财务报表怎么看，担心会计认为自己不懂财务以后没法管理。而会计也很为难，每个月给领导的财务报表都没啥反馈，也没人追问自己报表项目都是什么，每次老板只问那些业务数据，财务只有报销数据，日常没有收集业务数据，而且销售采购部门的数据总是那么乱，给到财务也没法记录，结果老板除了账上还有多少钱以外就不再问财务其他数据了，搞得财务好像没啥价值。许多领导者与财务人好像总是没法和谐相处，难道这就是正常的状态吗？
1.最想学会的“财务报表”
在长期无法得到报表解读知识的时候，一些领导者就想当然地认为财务报表只是给投资人看的，或者就只是为了交税用的。就好像化装舞会上人们的面具，并不是真实的样子。既然长期看不到报表依然还能将公司管理得井井有条，那么就说明报表本身就没有什么价值。真的是这样吗？当问到领导者认为什么能力是标志着“你懂财务”了，绝大多数的回答都是“看懂财务报表”。几乎所有的回答都是“不懂财务报表就不知如何通过报表检查问题，不懂财务报表就没法通过数字的变化来掌握公司的发展动态，不懂财务报表就不知道别人在看到我公司报表后会产生什么反应和对公司留下什么印象。”
2.最想实现的“成本控制”
领导者在与属下沟通的时候总会发现“本位主义”严重，各自都在看自己的利益而不关心公司利益，总是试图向公司要更多的资源而给公司最少的可量化贡献。于是，对公司领导者而言，就认为自己的中基层领导者缺乏经营意识，不懂得站在更大的平台上运营一个组织，只懂得管好自己的“一亩三分地”，这怎么能让公司大发展呢？那么就先从最缺乏的成本意识开始，学习一些盈亏意识，至少懂些“持家之道”总归是好的。可这种学习对于领导者来说是偶发的，是被动的和割裂的。当对于一个重要知识的学习出发点不是由内而外的，而是外部强压的，我们善于考试的功底就显露出来了。考试成绩能很高但跟日常工作还是不关联，这也就是企业做领导者成本意识教育始终只是昙花一现的原因。
其实，领导者自己也同样被“成本控制”的思维禁锢。每位领导者都一定不是“小气人”，对于他认为有价值的东西是很舍得投入的，而对于他认为没有价值的东西多付一分钱都觉得不值。对于财务人员的配置，宁愿多花一点钱请特别懂行的财务总监，也不愿多花一分钱培养基层会计。试想所有的基础数据都是从基层会计手里计算出来的，如果基层不牢固，上层就不可能得到及时准确的数据，又如何获得决策依据呢？
领导者也不是没有道理，他从财务那里得到的工作汇报永远都是“钱不够了”“要交税了”“税务会罚款的”“快没钱发工资了”。于是，领导者就想：“财务是不是太过于厌恶风险了，一点点风险就喊破天，我都经过多少大风大浪了，还能让财务给唬住？你连税务都搞不定，要你何用？或许企业的财务也就只是应对一下税务别找麻烦，我自己根本不用懂财务，企业不是经营得也挺好，也在不断地壮大起来嘛！”
3.最想实现“全面预算”
领导者最希望在企业内部能够自然运行“全面预算”管理体系，“人人有事做、事事有人管、收钱按计划、花钱有预算”；希望任何行动都能有预算体系来支撑，就像带兵打仗的将军排兵布阵以后，现场指挥战斗时总能了解现状与原先排兵布阵的差距是多少，进而能够随时做出正确的决策。遗憾的是，现实中能够做到这一点的企业很少，原因主要集中在公司的预算体系缺乏系统性和不够成熟上。一方面，公司领导对预算体系理解不深，认为交给属下运行就可以；另一方面，公司建立预算体系的人员对业务与预算体系的理解不深，要么过于强调业务的客观性，要么过于强调财务的系统性，导致公司内部制定的预算本身就存在不合理性，在执行中遇到阻力无法排解，最终让预算形同虚设。在这种状况下，领导者往往只能听到报喜不报忧，或者选择性地、避重就轻地“报忧”，却看不到真实的客观情况。倒不是员工故意“欺骗”领导，其实员工也不知道究竟发生了什么事情，看不到问题的本质，不知如何汇报。作为领导者，只有自己了解预算体系的整体框架，才能够真正了解为什么财务数据没法转换成业务语言相互支撑，才能够看清为什么公司的进销存总是盘点不准确，才能够搞明白预算执行不下去的真实原因。很多企业家追逐“阿米巴”管理模式，就是企业里每个人都是一个独立的经营主体，但却少有听说真正执行成功的。究其原因，很大程度上由于数据的归集与统计无法建立，就好像时至今日公司出具三大财务报表都要月度结束好几天才能完成，更何况是给每人都出具一份财务报表。如果数据不能细致、及时记录，那么即便是公司制定了所谓的预算，也很难让最基层真正执行预算的员工将日常工作及时采集到位，归集到公司层面与预算执行进度匹配。不可量化的预算同样也存在不可监督性，只要是不具备监督性的预算，基本上都无法真正实现其价值。
4.最想搞懂如何做好“投资融资”
在公司刚起步的时候，绝大多数领导者考虑的都是如何能够融到资金，无论是债权性质的融资还是股权性质的融资。当发展到一定阶段公司的资金相对充足的时候，领导者又会考虑对外投资，无论是财务性质的投资还是战略性质的投资。无论是融资还是投资，都有其固有的逻辑和代价，如果不了解这些底层逻辑，那么很有可能会为未来埋下早晚会爆炸的地雷。有些公司在做股权融资的时候，既想高估值又想少交税，虽然嘴里说着公司要做“市值”管理，却不知道究竟什么是“市值”，更不知道如何运营“市值”。在不了解融资方逻辑的情况下盲目融资，抑或在不了解被投资方真实经营情况下就盲目投资，都会为此而付出惨痛的代价。所以，很多领导者都非常想要掌握投融资的逻辑，至少在对方做出不合理的描述时能够第一时间做出正确的判断。
领导者对财务的诉求可能大多都集中在上述四个方面，即财务报表、成本控制、全面预算和投资融资。至于如何记账、如何建立更高效的核算系统、如何符合税法规定并合理规划，都应当是财务工作者的事情。领导者只关心整体性的问题，财务工作者就应当关注一些细节性的问题。当然，并不是说财务工作者仅关心细节，更应当站在高层次的宏观角度看当下所做的所有细节是否能够为宏观管理服务。
对于财务人来说，要满足公司发展需求、满足业务配合需要、满足职业生涯提升，就应当从自身能力的打造下功夫。这里就不提财务人“想要”怎样了，主要说说财务人“应当”怎样。我国每年都有大批财会专业的学生毕业，很多从学校走入职场的大学生几乎完全不懂得企业对财务岗位的期望和要求，而自己能够学习的前辈和师傅的水平也参差不齐，导致财务工作者的水平普遍不高，除了不断考取各类证书以外就没有更好的提升渠道了。企业需要高端财务人员，与大量财务人员长期处于低水平的状况形成鲜明的错位。一方面企业找不到好财务人员，另一方面财务人员找不到好工作。究其原因，主要是财务人员缺乏以下四个方面的能力而导致的。其实，所有财务人员都应当用这四项能力来打造自己的稀缺性与不可替代性。
1.专业能力——好财务应当熟知会计准则
我们调研过大量财务专业的学生和职场人士，发现没有读过会计准则原文的人占绝大多数，或者说只有极少数人读过会计准则，而且并不是精读、研读。绝大多数财务工作者的学习途径都是来源于对职称或执业资格的考试，诸如“初级会计师”“中级会计师”“注册会计师”等。当然，这些考试教材也很好，其知识体系来源也是会计准则，而且是掰开了揉碎了讲解，能够很容易理解。但毕竟考试对于实践经验来说只是基础敲门砖，还达不到真正的融会贯通。
作为一名财务工作者，会计准则是必不可少的工作依据和判断依据。当对财务工作还不是很熟练的时候，财务工作者可以参考一些教材或数据来辅助建立自己的财务知识体系。必须从这一步开始，否则，会计准则里极其精炼准确的语言会让读者搞不清其背后究竟是什么意思。毕竟，会计准则对于普通读者来说的确难以理解。作为财务工作者也不能只停留在听别人解读的水平，而应当逐渐过渡到自己阅读准则原文。别人的解读毕竟有倾向性和重点选择性，自己能够解读才是真正的能力。所以，财务工作者的专业能力必须建立在对会计准则深入理解的基础上。
2.法条能力——好财务应当熟知相关法条
要说对税法的了解，可能我国的会计都不会太陌生，或者是说了解一些实操性的基础知识，而对于商法、经济法等综合法律知识却十分欠缺。很多财务工作者对法律条文的理解都聚焦在税法上，而税法也都聚焦在增值税和企业所得税这两个税种上。知道每个月什么时间报税就不会被处罚，知道税表应当如何填写就不会出错误。可惜很多会计就停留在此而不再进步了，殊不知这还不算是对法条的理解运用。
一次给某行业的会计人员讲课，我在课堂上做调研，考查他们对此行业五年前发布且当下依然还在有效执行期的税收优惠政策的了解程度，结果现场绝大多数财务人员都不了解。虽然这些财务人员每月、每季度都报税，看起来日常工作也是井井有条，但其实对于与其自身工作和所在行业有关的法律了解还有欠缺。税收筹划的基础就是全方位地了解所有相关法律规定，否则要么就是过高地估计法律风险而处处不敢尝试，要么就是给管理者提出一些明显违规甚至违法的节税建议。总之，这些都不是一名好财务人员应当有的行为。
3.业务能力——好财务应当了解业务逻辑
许多财务工作者不了解所在企业的业务逻辑，仅仅是见到单据就报销、做账、报税。财务工作最重要的目标就是要为业务成长服务，如果不懂业务流程，如何能够做出符合业务逻辑的数据呢，就更别说在业务层面做数据分析了。许多财务部门做出来的分析都是“用数据来解释数据”，而不能站在业务层面做出客观分析。
所以，任何组织的财务人员都应当懂业务逻辑。我在制造行业工作过多年，那时候我更多的时间都不是在办公室里做账，而是花费许多精力在一线车间里观察生产全过程，以及在一线销售场合观察客户谈判，甚至到客户公司里观察客户的生产全过程。通过这样的积累能够更快地懂得所在行业的业务逻辑，也能够在这个逻辑的驱动下找出优化流程和成本结构的方法。基于这种流程和结构，就能够做出更加符合管理口径的数据分析。
4.战略能力——好财务应当站在战略层面
把战略做实的公司并不多，以至于这些公司的财务工作者并没有意识到战略的重大意义。战略其实是公司为实现长期目标而设定的可实现路径，“条条大路通罗马”，而你只能选择其中一条往前走。一旦选定路径，全公司上下都应当围绕战略来行事。财务工作者更应当具有战略思维，在战略层面上审视财务数据对战略过程的贡献。有了一定的高度，才能让自己有更宽的视野和更强的能力。
战略能力的焦点在于所有数据分析都最终落在长期目标上，以及对目标实现路径的过程数据反馈。战略能力不仅是数据分析，也是建立相关流程内控以及公司预算体系的能力。当你了解了会计准则，对相关法律也了如指掌，再加上对公司业务的熟识，假以时日，具备战略能力是水到渠成的。总体来说，战略能力是前三项能力的综合表现。
相信许多财务总监都不具备上述四项能力，但如果一位财务工作者具备了以上四项能力，其市场竞争力就会大增，也会同时建立起市场稀缺性。